ช่วงปีที่ผ่านมา เชื่อว่าหลายคนได้เห็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับสถานีบริการน้ำมันในเครือ ปตท. ที่ดูมีชีวิตชีวาขึ้นกว่ายุคสมัยก่อน เต็มไปด้วยร้านค้าและผู้คนจับจ่ายใช้สอย กระจายตัวอยู่มากกว่า 2,100 สาขาในประเทศ และมีคนเดินเข้ามากกว่าวันละ 3.8 ล้านคน 

รวมทั้ง Café Amazon ที่เติบโตมากกว่า 4,000 สาขาทั้งในและต่างประเทศ และธุรกิจน้อยใหญ่ที่เปิดเรียงรายในพื้นที่

นั่นคือหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัด ภายใต้การบริหารของ จิราพร ขาวสวัสดิ์ แม่ทัพหญิงผู้นำ OR หรือ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก (มหาชน) เข้าตลาดหลักทรัพย์ในสถานการณ์โควิด-19 และค่อย ๆ ทรานฟอร์มธุรกิจน้ำมันให้มีส่วนผสมของธุรกิจไลฟ์สไตล์และนวัตกรรม ลงทุน ร่วมทุน ทำงานร่วมกับ SME และสตาร์ทอัพรุ่นใหม่เพื่อเติบโตไปด้วยกัน ด้วยคำติดหูอย่าง ‘โออาร์ = โอกาส’

นอกจากนี้ OR ยังมีบริษัทที่ร่วมทุนอยู่ใน 10 ประเทศ พร้อมภารกิจพาแบรนด์ไทยให้ไปมีพื้นที่บนเวทีระดับโลก 

เมื่อเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา OR เพิ่งจัดงาน Inclusive Growth Days หนึ่งในเวทีสำคัญที่รวมหลากหลายภาคส่วน มาฉายภาพภารกิจและหมุดหมายต่อไปขององค์กรที่อยากนำพาทั้งองคาพยพให้เติบโตไปด้วยกัน ซึ่งเห็นได้อย่างชัดเจนว่า OR เป็น และพร้อมจะเป็น มากกว่ากิจการค้าขายน้ำมันแบบในอดีต

ก่อนจิราพรจะเกษียณอายุในเดือนกันยายนนี้ หลังจากทำงานในเครือ ปตท. มายาวนานกว่า 35 ปี เรามีโอกาสนัดหมายเธอสั้น ๆ เพื่อพูดคุยถึงช่วงระยะเวลา 4 ปีที่ดำรงตำแหน่งกัปตันทีมว่าเป็นอย่างไรบ้าง

และเล่าถึงความสำคัญของการสร้างพื้นที่ให้เกิดการพบปะ พูดคุย จัดงานสัมมนา รวมพลังกันเพื่อก้าวเดินต่อไป ในฐานะองค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของการผลักดันอุตสาหกรรม MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) หรือการจัดประชุม อบรม สัมมนา การเดินทางเพื่อเป็นรางวัล การประชุมองค์กร การจัดงานแสดงสินค้า รวมถึงเมกะอีเวนต์และเทศกาลนานาชาติอย่างต่อเนื่อง ดูแล ทำงานร่วมกับทั้งดีลเลอร์ พาร์ตเนอร์ ลูกค้า และให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนทุกภาคส่วน ฟื้นฟูเศรษฐกิจของประเทศ

นี่คือเรื่องเล่าหลักการทำงานร่วมกับผู้คน และช่วงเวลาที่เธอบอกว่าเป็นหนึ่งในโอกาสที่ขอบคุณที่สุดในชีวิต

หลังจากทำงานมายาวนาน คุณกำลังจะเกษียณในวันที่ 30 กันยายนนี้แล้ว รู้สึกอย่างไรบ้าง

รู้สึกเหมือนปกติเลย เราก็ทำงานตามภารกิจที่เหลืออยู่ตามเวลาที่มี ไม่ได้กังวลอะไร ส่วนหนึ่งเพราะทุกคนทำงานเป็นทีมร่วมกันอย่างดีมาอยู่แล้ว ไม่มีอะไรน่าเป็นห่วง

ปีที่แล้ว OR เพิ่งประกาศวิสัยทัศน์ใหม่ เกิดอะไรขึ้นบ้างและอะไรที่เปลี่ยนไป

OR ปรับวิสัยทัศน์องค์กรเป็น ‘Empowering all toward inclusive growth’ ที่คิดกันมาเกือบ 3 ปี ก่อนจะตกตะกอนเมื่อปีที่แล้ว และลงมือทำจริงเพื่อไม่ให้เป็นเพียงประโยคสวยหรูที่ล่องลอย พร้อมกับตั้งเป้าหมายไปถึงปี 2030 ซึ่งต่างจากที่ผ่านมา เราไม่ได้คุยกันถึงแค่ Net Profit หรือ EBITDA เท่านั้น แต่ตั้งเป้าหมายให้ครอบคลุมถึง Triple Bottom Line คือ People, Planet และ Performance

3P ในแบบของ OR 

ในด้าน People เราตั้งใจทำธุรกิจที่ทำให้ชุมชนรอบ ๆ ดีขึ้น รวมแล้ว 12 ล้านชีวิต ส่วนในมุม Planet จริงอยู่ที่ธุรกิจเราทำเรื่องน้ำมัน แต่ก็จะมีการปรับเปลี่ยนไปสู่พลังงานสะอาดมากขึ้น หนึ่งใน 4 ภารกิจหลักของเราคือ Seamless Mobility ที่ทำให้การเคลื่อนที่ไร้รอยต่อและไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม (อีก 3 ภารกิจคือ All Lifestyles, Global Market และ OR Innovation)

ส่วน Performance จะเห็นว่า OR ทำงานร่วมกับพาร์ตเนอร์มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น SME สตาร์ทอัพ หรือบริษัทที่ร่วมทุนกัน อาจจะมีเห็นตามบิลบอร์ดที่เขียนว่า ‘โออาร์ = โอกาส’จากการที่เราเห็นว่าบริษัทใหญ่มีแพลตฟอร์ม มีประสบการณ์ แต่อาจจะติดอยู่กับ Comfort Zone ส่วน SME กับสตาร์ทอัพจะมี Passion และ Commitment สูง แต่อาจขาดแพลตฟอร์มที่จะได้ทดลองว่าสิ่งที่เขาคิดอยากทำจะเป็นผลไหม เราเลยนำทำแพลตฟอร์มที่เรามี ให้กลายเป็น Sandbox ที่จะให้เขามาขยายธุรกิจต่อได้ 

คุณผ่านการทรานฟอร์มองค์กรมาเยอะ ตั้งแต่ตอนเปลี่ยนเป็น OR การทำ IPO และการปรับทิศทางครั้งนี้ คุณจัดการความท้าทายเหล่านี้อย่างไร

พอองค์กรอยู่มานานกว่า 40 ปี เราจะยึดความสำเร็จที่เคยทำมาก่อน แต่วันนี้เราบอกคนว่าต้องไปแสวงหาสิ่งใหม่ และเปิดรับคนอื่นเข้ามาเสริมกัน ซึ่งจะมองว่ายากก็ยาก แต่มันทำให้ง่ายขึ้นได้ด้วยการสื่อสาร ทำความเข้าใจ และลงไปปฏิบัติเอง

ยกตัวอย่างง่าย ๆ เมื่อก่อนตอนทีมจัดหาผลิตภัณฑ์เข้ามาขายใน Café Amazon เขาอาจมีตัวเลขในใจว่าต้องได้ Gross Margin เท่านี้ และอาจมองข้ามบางสินค้าไป แต่จริง ๆ เรามีผลิตภัณฑ์ชุมชนอย่าง OTOP ที่น่าสนับสนุนและส่งเสริมอีกมาก แต่ต้องเข้าใจว่าวิธีการทำงานด้วยย่อมไม่เหมือนกับ Corperate ที่มีแพตเทิร์นอยู่แล้ว เราอาจต้องลงไปทำงานร่วมกันมากขึ้น เช่น มีปั้นสิบทอดจากจังหวัดพัทลุงที่เราช่วยแนะนำให้เขาพัฒนาผลิตภัณฑ์จนผ่าน อย. และมีแพ็กเกจจิ้งที่ดีขึ้นและรับมาขาย

แรก ๆ คนจะรู้สึกว่ามันไม่ได้ยอดเท่าเดิม แต่เราบอกว่าไม่เป็นอะไร ทำไปก่อน ภาพที่เกิดขึ้นคือชุมชนมีช่องทางอาชีพมากขึ้นจริง พอเขามีรายได้มากขึ้น เมืองก็จะพัฒนาขึ้นด้วย จนปัจจุบันเรามีสินค้าประมาณ 250 SKU จากเกือบ 50 วิสาหกิจชุมชนที่ทำงานด้วยกัน อันนี้เป็นตัวอย่างของการทรานฟอร์มแบบคิดถึงเรื่อง Inclusive Growth ด้วย 

คำว่า Inclusive มีความหมายกับคุณ

เราอยากเป็น Corporate ที่ทำงานร่วมกับธุรกิจรายย่อยและภาคส่วนต่าง ๆ ได้ด้วยความเชื่อใจ เช่น เราเลือกขายหุ้น IPO แบบ Small–Lot First ช่วงโควิด เพื่อให้ผู้จองซื้อรายย่อยมีโอกาสได้รับการจัดสรรก่อน ได้เป็นเจ้าของหุ้น OR เพื่อขอบคุณคนไทยที่สนับสนุนสินค้าและบริการของ OR เสมอมา

และเร็ว ๆ นี้ OR เพิ่งจัดงาน Inclusive Growth Days ไป เราได้เห็นความร่วมมือของทุกฝ่ายตามที่เราตั้งใจ โดยปกติแล้ว ภาครัฐจะทำงานเชิงนโยบายและกลไก แต่จะขับเคลื่อนให้สำเร็จได้ ต้องมีภาคเอกชนด้วย เวทีนี้จึงมีทั้งสองภาคส่วนมาแชร์กัน ตามด้วยตัวอย่างภาคธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ทั้งที่อยู่มายืนนานอย่างดุสิตธานีและ MK และกลุ่มคนรุ่นใหม่อย่างน้อง ๆ สตาร์ทอัพหรือ SME วัย 20 หรือ 30 ปีที่สร้างแรงบันดาลใจมาก ๆ อย่าง โอ้กะจู๋ ช่วยทำให้คนเห็นโอกาสในวันที่อาจรู้สึกห่อเหี่ยวท้อแท้ และมีพื้นที่สำหรับ Business Matching ที่ทำให้เกิดการร่วมมือกันมากขึ้นด้วย 

การจัดงานแลกเปลี่ยนและปฏิสัมพันธ์ยังคงสำคัญอยู่

ใช่ ถึงเราจะจัดงานทางออนไลน์ได้ แต่มันไม่เหมือนกัน การจัดงานแบบนี้ยังคงมีความจำเป็นอยู่ เพราะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนและปฏิสัมพันธ์กันที่เป็นมากกว่าแค่เรื่องธุรกิจ มนุษย์เป็นสัตว์สังคม ต่อให้ช่วงแรกเราบอกว่าชอบ Work from Home แต่พอห่างเหินกันนาน ๆ เข้า เราอาจเห็นว่าการทำงานมันไม่ราบรื่น มันไม่ได้เห็นความเอื้ออาทรกันและกัน 

เห็นแต่ก่อน OR จัดอีเวนต์ค่อนข้างบ่อย และตอนนี้ก็เริ่มกลับมาจัดแล้ว

ที่ผ่านมา OR จัดงานเรื่อย ๆ ตามเนื้องานธุรกิจ และใช้กิจกรรม MICE ในรูปแบบการประชุมระดับเขต ภาค และประเทศ สัมมนาภายในองค์กร และ Exhibition รวมแล้วประมาณ 60 ครั้งต่อปี เพื่อเป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กร

เช่น 1 ปีจะมีงานแบบ Inclusive Growth Days สัก 1 ครั้ง และสัมมนาดีลเลอร์ ซึ่งมีทั้งคนไทยและต่างชาติ สถานบริการน้ำมันจาก 8 เขตทั่วประเทศ และ Café Amazon อีก 2 ครั้ง เพื่อให้ดีลเลอร์ได้รับฟังและฟีดแบ็กนโยบาย พบปะร้านค้าที่เขาอาจสนใจ มีงานสัมมนาลูกค้าที่มีมากถึง 8,000 คนต่อครั้ง งานสัมมนาพนักงานทั้งบริษัทและแยกตาม 10 สายงาน แล้วก็จัดงานเวลามีโปรดักต์ใหม่ ๆ ด้วย

ช่วงโควิดที่ผ่านมาไม่ค่อยได้จัดอะไร แต่ช่วงครึ่งปีที่ผ่านมานี้ก็เริ่มกลับมาจัดแล้ว ในอนาคตที่เราตั้งใจจะขยายธุรกิจของเราและพาร์ตเนอร์ไปต่างประเทศ ก็จะมีงานที่นำเสนอสินค้าและบริการให้นักลงทุนต่างประเทศ รวมถึงพาพาร์ตเนอร์เราไปเปิดบูทที่ต่างประเทศด้วย

เรื่องปฏิสัมพันธ์สำคัญในการทำงานมาก เพราะมันทำให้คนเข้าใจกันและกันและทำงานเป็นทีม พื้นที่การจัดงานแบบนี้ช่วยให้เกิดได้ง่ายขึ้น ตอนนี้ภาคเอกชนก็เริ่มกลับมาจัดกันได้ตามปกติแล้ว ซึ่งในทางหนึ่งก็ถือเป็นการช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศด้วย

พูดถึงเรื่องการขยายไปต่างประเทศ คุณเชื่อว่าแบรนด์ไทยยังมีโอกาสตีตลาดโลกได้อีกเยอะ

มีมากเลยแหละ ตอนเราไปเปิดสาขาแรกของ Café Amazon ที่ซาอุดีอาระเบีย เห็นเลยว่าประเทศเขาเปลี่ยนไปมาก สภาพเศรษฐกิจเติบโตและเปิดรับธุรกิจของคนต่างชาติที่เขาขาดเข้าไปในประเทศ อาจจะแลกกับการงดเว้นภาษีบางอย่าง หรือจากที่เราเข้าไปลงทุนในกัมพูชา สปป.ลาว ฟิลิปปินส์ และเมียนมา ก็เห็นว่าสินค้าแบรนด์ไทยได้รับความนิยมและน่าเชื่อถือสำหรับเขามาก 

ยิ่งถ้าเรามีคนที่มีประสบการณ์ประกอบไปกับคนที่เพิ่งเริ่มต้น เราจะมีจุดแข็งมาก ๆ และลดความเสี่ยงด้วย

OR ลงทุนในนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง และมีพนักงานเพิ่มมากกว่า 200 คนจากวันที่แยกออกมาจาก ปตท. คุณดูแลคนกลุ่มใหม่และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อย่างไร

ให้พื้นที่พวกเขาและบางงานก็ต้องแยกกลุ่มคนออกมาทำ เพื่อให้เขาได้คิดและพัฒนาธุรกิจใหม่ ๆ เช่นการมีทีม ORion เป็นเหยี่ยวแสวงหาสตาร์ทอัพและ SME ที่จะทำงานร่วมกันโดยเฉพาะ

หลักการสร้างคนของเราคือ เคารพและศรัทธาคนที่ความดีและผลงาน เราไม่ได้โปรโมตคนที่อายุ แต่เน้นที่ผลลัพธ์และเสียงจากคนรอบข้างเขา และดูว่าเป็นไปตาม Success Profile ของหน้าที่นั้น ๆ ที่เรากำหนดร่วมกันไว้ไหม ซึ่งระบบพวกนี้ต้องแหวกการทำงานแบบรัฐวิสาหกิจเดิม ๆ ที่แค่ถ้าไม่ทุจริตก็อยู่ต่อไปได้เรื่อย ๆ แต่มันอาจทำให้คนเฉื่อย เราก็ต้องตั้งระบบการทำงานแบบใหม่ขึ้นมา 

ถ้าให้ประเมินการทำงานของตัวเองที่ผ่านมา 4 ปีในตำแหน่งนี้ เต็ม 10 ให้เท่าไร

ให้ 8

อีก 2 หายไปไหน

ถ้ายังพอมีเวลา ยังอยากโค้ชชิ่งให้คนทำงานตั้งแต่ระดับ N-1 หรือ N-2 ลงไป รู้สึกมีพลังมากขึ้นต่อ เพื่อให้เกิดการทรานส์ฟอร์มที่ราบรื่น คนเหล่านี้มีอายุและประสบการณ์ เพียงแต่ต้องทำให้เขาบริหารทีมให้ทำงานตามวิถีใหม่ได้สำเร็จ ตอนเราแยกตัวออกมาจาก ปตท. มีพนักงานประมาณ 1,500 คน แล้วมีรุ่นใหม่เพิ่มเข้ามาเป็น 1,700 คน ซึ่งที่ผ่านมาก็แท็กทีมและให้ความร่วมมือกันดีมาก แค่อยากทำมากกว่านี้อีกหน่อย แต่ก็พอใจแล้วนะ

เป็นกัปตันทีมต้องรับแรงกดดันหลายด้าน คุณคิดว่าตัวเองผ่านมาได้อย่างไร

เริ่มจากความคิดว่าเราทำงานให้กับองค์กร พนักงาน และส่วนรวม ทั้งชีวิตการทำงานกว่า 35 ปี มีงานแค่ประมาณ 4 ครั้งเท่านั้นที่เราไม่ชอบทำ ที่เหลือทำหมด เราเติบโตขึ้นมาเรื่อย ๆ จากการเป็นผู้ปฏิบัติ เราก็จะเข้าใจคนที่อยู่ภาคปฏิบัติมาก เวลาออกนโยบายหรือเปลี่ยนแปลงอะไร เราจะฟังคนก่อน ไม่ใช่ท็อปดาวน์ไปเลย แต่เข้าใจก่อนว่ามีแรงเสียดทานอะไรอยู่ มันเป็นที่ระบบหรือที่คน เราพร้อมไปกันแค่ไหน ถ้าไปได้ไม่ถึง 10 อาจจะเริ่มจาก 7 

การรับฟังแล้วกลับมาหาข้อเท็จจริงหรือปฏิบัติให้ดูเป็นตัวอย่าง จะช่วยให้เราได้รับการร่วมมือจากทุกภาคส่วน เวลามีงานยากหรือท้าทาย เราก็ลงพื้นที่ไปให้ขวัญกำลังใจน้อง ๆ และทำงานอยู่บนหลักการ ระหว่างทางมีบ้างที่คนอยากให้เราทำอะไรที่ไม่ถูกต้อง แต่เรายึดมั่นเสมอว่า อะไรที่ไม่เป็นไปตามหลักการ เราจะไม่ทำเด็ดขาด

10 เรื่องที่จะทำให้คุณรู้จัก จิราพร ขาวสวัสดิ์ มากขึ้น

1. ความฝันตอนอายุ 25 ปี

อยากเป็นนักบัญชีที่มีคำตอบให้ปัญหา ไม่ใช่นักบัญชีที่หัวสี่เหลี่ยม

2. ร้านที่ต้องแวะประจำเวลาเข้าปั๊มน้ำมัน

ร้านข้าวแกง

3. กาแฟหรือเครื่องดื่มที่ชอบ

ลาเต้ร้อน ต้อง Café Amazon ด้วยนะ (หัวเราะ)

4. วิธีชาร์จพลังตัวเองในวันที่เจอเรื่องยาก ๆ

คิดว่าสิ่งที่ทำเป็นการทำเพื่อองค์กรและส่วนรวม หน้าที่นี้ต้องทำให้สำเร็จ

5. คำพูดติดปาก

เอ้อ.. มันต้องได้สิ เชื่อว่าทุกปัญหามีทางออกนะ

6. นวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ที่รู้สึกตื่นเต้น

การปรับเปลี่ยน Mindset และวิธีการทำงานของ OR ได้สำเร็จนี่แหละ

7. ถ้าเดินไปถามพนักงาน เขาน่าจะจดจำคุณว่าเป็นผู้บริหารแบบไหน

ใจดี แต่ดุด้วย

8. หนังสือที่อยากแนะนำให้คนได้อ่าน

อัตชีวประวัติของบุคคลสำคัญ มันจะทำให้เราเข้าใจว่าคนคนหนึ่งที่เราอาจยึดเป็นต้นแบบว่ามีหลักคิดอะไร ชีวิตผ่านอะไรมาบ้าง สิ่งที่พวกเขาให้คุณค่าคือเรื่องอะไร

9. สิ่งแรกที่คุณทำหลังเกษียณ

คงพักสักวันสองวันก่อน แล้วไปหยิบหนังสือที่สะสมไว้มาอ่าน

10. โอกาสที่รู้สึกขอบคุณมาจนถึงทุกวันนี้

โอกาสแรกคือตอนเป็นหัวหน้าหน่วยปรับปรุงระบบ ปตท. ทั่วทั้งประเทศ ปรับซอฟต์แวร์ให้เป็น SAP ทำให้ทุกอย่างอยู่ภายใต้มาตรฐานเดียวกัน เป็นการทำงานภายใต้กดดันที่ทำให้เราเข้าใจเรื่องการปรับใจ 

อีกครั้งคือตอนแยกธุรกิจน้ำมันออกมาจาก ปตท. กลายเป็นเรือลำเล็กที่ชื่อ OR ซึ่งอาจไม่เรียกช่วงนี้ว่าเป็นความสุข เพราะไม่มีอะไรได้มาฟรี ๆ แต่เรียกว่าเป็นโอกาสและช่วงเวลาที่ภาคภูมิใจที่ได้รับความร่วมมือและศรัทธาจากผู้คน