17 กุมภาพันธ์ 2563

หากเข้าไปในเว็บไซต์ของบริษัทอิชิซากะ (Ishizaka) ท่านจะเห็นคำเหล่านี้ค่อยๆ ปรากฏขึ้นมา

‘โลกเราจะอยู่ไปได้อีกนานเท่าไรนะ’

‘ปริมาณขยะในปี 2050 จะเพิ่มขึ้นกว่าตอนนี้อีก 2 เท่า’

‘มีขยะพลาสติก 12.7 ล้านตันถูกทิ้งลงทะเล’

‘หากเรายังใช้ชีวิตกันแบบนี้ ภายในปี 2030 เราต้องการทรัพยากรบนโลกอีก 2 ใบ ถึงจะเพียงพอ’ 

‘เราต้องการจะเปลี่ยนจากลบให้เป็นบวก’

‘หากเราโยนขยะทิ้งก็คงจบ แต่ถ้าใช้ให้ดี ขยะจะกลายเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า’ 

‘เราอยากให้ลูกหลานเรา สามารถใช้ชีวิตต่อบนโลกอันงดงามนี้ได้’ 

‘เราจะอยู่ร่วมกับธรรมชาติ และสร้างชีวิตที่ดีสำหรับผู้คนในอนาคต’

ข้อมูลอ้างอิง :   https://ishizaka-group.co.jp/

นี่คือสิ่งที่บริษัทอิชิซากะประกาศ 

บริษัทที่เคยถูกคนในเมืองเหยียดหยาม

โนริโกะ อิชิซากะ เข้าทำงานที่บริษัทพ่อตอนอายุ 20 ปี พ่อของเธอก่อตั้งบริษัทอิชิซากะเนื่องจากเห็นปัญหาการทิ้งขยะลงทะเล ทำให้ตัดสินใจสร้างโรงงานที่รีไซเคิลขยะได้ 

บริษัทอิชิซากะเน้นการรีไซเคิลวัสดุก่อสร้าง เช่น ไม้ คอนกรีต เวลามีการรีโนเวตบ้านหรือทุบอาคาร 

ในปี 1999 สื่อรายงานข่าวว่า ผักและผลไม้ในเมืองมีการปนเปื้อนไดออกซิน ซึ่งเป็นสารเคมีอันตราย คนในเมืองส่วนใหญ่เข้าใจว่าเกิดจากโรงงานรีไซเคิลขยะอย่างอิชิซากะ แต่ภายหลังสื่อรายงานว่าเกิดขึ้นด้วยสาเหตุอื่น 

ทว่าประชาชนทั่วไปเข้าใจผิดไปเรียบร้อยแล้ว และถึงขั้นยื่นคำฟ้องบริษัทกับศาล มีเสียงขับไล่บริษัท หรือถูกประณามว่าเป็นศัตรูกับชุมชน เกษตรกรบางคนถึงกับบอกว่า “บริษัทกำจัดขยะกับเกษตรกรรม อยู่ร่วมกันไม่ได้”

สำหรับโนริโกะ อิชาซากะ แล้ว คำพูดเหล่านี้จุดประกายให้เธอคิดอะไรบางอย่างได้ 

“ถ้าไม่มีเรา ใครจะจัดการกับขยะอุตสาหกรรมล่ะ จริงๆ แล้วบริษัทอย่างเราสำคัญกับโลกนี้นะ”

พ่อของโนริโกะมีความคิดว่า หากตนเองตั้งใจทำงาน สักวัน ชาวบ้านคงจะเข้าใจสักวันเอง แต่โนริโกะทนไม่ได้ 

ในวัย 30 ปี หลังจากช่วยงานกิจการที่บ้านมา 10 ปี โนริโกะก็ขอให้พ่อยกตำแหน่งประธานบริษัทให้ตนเอง 

“ฉันจะทำให้ผู้คนเห็นความดีของธุรกิจรีไซเคิลขยะให้ได้” 

การเข้ารับตำแหน่งของประธานคนใหม่กับการจากไปของลูกน้องเก่า

โนริโกะตั้งใจปรับภาพลักษณ์บริษัท พร้อมกับการลงทุนเครื่องมืออุปกรณ์ใหม่ๆ เธอตั้งใจว่า จะทำให้โรงงานรีไซเคิลขยะเป็นมิตรกับชุมชนให้มากที่สุด 

โนริโกะย้ายการกำจัดขยะมาอยู่ในที่ปิดมิดชิด เพื่อไม่ให้ฝุ่นคละคลุ้งออกมา มีการฉีดน้ำล้างรถบรรทุกก่อนออกจากบริษัท รวมถึงปรับระบบการคิดราคาให้เป็นมาตรฐานยิ่งขึ้น 

นอกจากนี้ โนริโกะยังผลักดันให้โรงงานผ่านมาตรฐาน ISO ให้ได้ ทำให้พนักงานต้องเข้ารับการฝึกอบรมหลายครั้ง

ด้วยการเปลี่ยนแปลงหลายประการที่เกิดขึ้นนั้น ทำให้พนักงานส่วนใหญ่ทนไม่ไหว

หนึ่งคือ พนักงานส่วนใหญ่เป็นพนักงานชาย พวกเขาไม่ยอมรับประธานบริษัทที่เป็นผู้หญิงอย่างโนริโกะ 

สองคือ พนักงานไม่เข้าใจว่าโนริโกะกำลังพยายามทำอะไรอยู่ 

ผลก็คือ พนักงานกว่าร้อยละ 40 ยื่นขอลาออกจากบริษัท จากเดิมอายุเฉลี่ยพนักงาน คือ 55 ปี กลับลดลงเหลือ 35 ปี พนักงานที่เหลืออยู่นั้นไม่ลาออกเพียงเพราะไม่สามารถย้ายงานหรือมีภาระต้องเลี้ยงดูครอบครัว 

โนริโกะกลัดกลุ้มมากและตัดสินใจปรึกษาพ่อ แต่พ่อกลับบอกกับเธอเพียงว่า 

“ทำให้เต็มที่ การบริหารคนนั้นไม่มีคำตอบที่ถูกต้องตายตัว”

โนริโกะจึงตัดสินใจลุยเต็มที่ โดยตั้งเป้าหมายว่าจะเป็น ‘บริษัทที่เป็นที่รักของชุมชน’ ให้ได้

สอนให้ลูกน้องคิด

สิ่งสำคัญถัดมาที่โนริโกะต้องรับมือ คือพนักงานบริษัทส่วนใหญ่คิดไม่เป็น พวกเขาแค่มาบริษัท ทำตามที่เจ้านายบอก แล้วก็รับเงิน 

คำพูดติดปากของโนริโกะคือ “คิดด้วยตัวเองกันเถอะ”

เธอกระตุ้นให้พนักงานทุกคนคิดมากขึ้น เช่น แค่งานถ่ายเอกสารข่าวในหนังสือพิมพ์ หากขยายข่าวอีกสักนิด เขียนวันที่ที่ลงข่าว คนที่มาอ่านภายหลังก็คงจะอ่านง่ายขึ้น งานทุกงานล้วนมีผู้รับบริการของเราทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็นงานทำความสะอาดห้องน้ำ งานรินน้ำให้แขก หากเราตั้งใจทำเพื่อผู้อื่นและใช้ความคิดเสมอๆ สักวันจะต้องมีคนชม นั่นจะทำให้พวกเขารู้สึกภูมิใจและคิดถึงผู้อื่นมากขึ้น

โนริโกะพยายามไม่แสดงความเห็นเยอะ ยกตัวอย่างตอนที่บริษัทจัดงานรำวง-บงโอโดริให้กับคนในชุมชน เธอกระตุ้นให้พนักงานที่สนใจโปรเจกต์นี้เป็นคนวางแผนเอง ออกไอเดียเอง แน่นอนว่า อีเวนต์นี้เป็นหน้าเป็นตาบริษัท หากพลาดก็อาจกระทบกับภาพลักษณ์ของบริษัทได้ แต่นั่นก็เป็นการเรียนรู้ของพนักงาน 

ในระยะแรก พนักงานยังวางแผนไม่ค่อยเป็นบ้าง หรือจัดงานออกมาดูธรรมดาๆ บ้าง ทางบริษัทเองแก้ปัญหาได้ง่ายๆ ด้วยการจ้างบริษัทมืออาชีพเข้ามาจัดงาน แต่นั่นจะไม่เป็นประโยชน์กับพนักงานเลย หลังงานจบ โนริโกะให้พนักงานประชุมกันว่า ตนเองทำสิ่งใดได้ดีหรือทำสิ่งใดพลาดไปบ้าง ทำให้พนักงานได้เรียนรู้ยิ่งขึ้น

อิชิซากะ อะคาเดมี

ทำอย่างไรให้พนักงานคิดเป็นและภูมิใจในความสามารถตนเองได้อีก

โนริโกะตัดสินใจตั้งอิชิซากะ อะคาเดมี ขึ้นมา 

ที่นี่ ฝ่ายบุคคลไม่ได้เป็นคนยัดเยียดหลักสูตรอบรมต่างๆ ให้พนักงาน

โนริโกะจะถามพนักงานทุกคนว่า สนใจเรียนเรื่องอะไร แล้วเรียงลำดับตามความสนใจของพนักงาน เช่น การฝึกอบรมทักษะที่เกี่ยวกับงานหรือแม้แต่คลาสสอนชงกาแฟ 

ผู้สอนนั้น ก็เป็นคนในบริษัทเอง แต่ละคลาสมีระยะเวลา 60 นาที

พนักงานที่ได้รับเลือกให้เป็นผู้สอนนั้น จะตั้งใจศึกษาหาความรู้เพื่อเตรียมสอนยิ่งขึ้น และเป็นโอกาสดีให้พนักงานกลับมาสัมผัสสิ่งที่ตนเองทำได้ดีอีกครั้ง แม้หลายคนจะเกร็ง เวลาต้องพูดต่อหน้าคนอื่น แต่สุดท้าย พนักงานจะค่อยๆ รู้จุดแข็งตนเอง และเกิดความมั่นใจในตนเองยิ่งขึ้น 

พัฒนาคน ด้วยเสียงชมจากภายนอก

แม้โนริโกะจะพยายามปรับสภาพแวดล้อมในโรงงานให้สร้างมลภาวะน้อยที่สุด แต่ชาวบ้านกลับรู้สึกว่า “ในอาคารโรงงานนั้นต้องมีการทำอะไรไม่ดีแน่เลย” โนริโกะเลยตัดสินใจสร้างทางเดินให้คนในชุมชนมาทัศนศึกษาดูโรงงานได้

เป้าหมายตอนแรก เป็นเพียงการปรับทัศนคติของคนในชุมชนเท่านั้น แต่ใครจะรู้ว่าการเปิดให้เด็กๆ ในชุมชนหรือบุคคลทั่วไปมาดูโรงงานนั้น กลับสร้างผลลัพธ์ที่เกินกว่าการประชาสัมพันธ์หรือเป็นเพียงโปรเจกต์ CSR 

พนักงานที่ทำงานในโรงงานนั้น เริ่มรู้สึกว่า “มีคนดูเราอยู่นะ” ทำให้เริ่มตั้งใจทำงานยิ่งขึ้น เมื่อพวกเขาได้รับคำชม เช่น “คุณลุงดูตั้งใจทำงานดีจัง” พนักงานก็ยิ่งภูมิใจ 

โปรเจกต์เยี่ยมชมโรงงานนี้ กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้พนักงานตระหนักในความสำคัญของงานตนเอง และบริษัทยิ่งขึ้น

“ต่อให้คนในบริษัทชมเป็นร้อยครั้ง พนักงานก็ไม่รู้สึกดีใจเท่ากับคนนอกชมเพียงครั้งเดียว” โนริโกะกล่าวอย่างยิ้มๆ 

ก้าวสู่การเป็นบริษัทที่รักของคนในชุมชน

ในปี 2014 บริษัทอิชิซากะสร้างป่าการเรียนรู้ชื่อ ‘ซันโตเมะ คอนจะคุมุระ’ ขึ้นมา

A tree in a wooded area

Description automatically generated

จุดเริ่มต้นของโปรเจกต์นี้นั้น เริ่มจากจุดเล็กๆ แค่จิตอาสาช่วยกันเก็บขยะบริเวณชุมชน แต่หลังจากเก็บขยะไป 2 – 3 วัน ก็มีคนโยนขยะทิ้งในพื้นที่รกร้างอีก 

โนริโกะกับทีมจึงพยายามหาสาเหตุ พวกเขาพบว่าพอคนเห็นว่าเป็นพื้นที่รกร้าง ดูสกปรก ก็เลยโยนขยะทิ้งโดยไม่รู้สึกผิด 

พื้นที่ในบริเวณนั้น เดิมเป็นพื้นที่ ‘ซาโตะยามะ’ หรือป่าที่อยู่ใกล้บริเวณเกษตรกรรมในอดีต เกษตรกรจะคอยตัดต้นไม้ ถอนหญ้า หรือปลูกต้นไม้ใหม่ 

พอถึงฤดูใบไม้ร่วงก็จะกวาดใบไม้มารวมกัน เพื่อให้เป็นปุ๋ยธรรมชาติแก่ต้นไม้ หรือนำปุ๋ยเหล่านี้ไปใช้ในพื้นที่เกษตรของตน

แต่ปัจจุบันคนทำอาชีพเกษตรน้อยลง จึงทำให้พื้นที่บริเวณนี้รกร้าง มีงู และกลายสภาพเป็นป่ารกๆ มืดๆ ได้ 

ในตอนนั้นบริษัทอิชิซากะคุยกับคนในชุมชน ชาวบ้านเองยอมรับว่าพวกตนอายุมากแล้ว ดูแลป่าไม่ไหว ทางบริษัทจึงเริ่มเข้ามาช่วยดูแลแทน

พนักงานช่วยกันตัดไม้ ตัดหญ้า หมักปุ๋ย และเริ่มปลูกผักในบริเวณนี้ 

เมื่อพื้นที่พร้อม ทางบริษัทก็เปิดป่าแห่งนี้เป็นศูนย์การเรียนรู้ด้านการฟื้นฟูป่าสำหรับการเกษตร เพื่อให้ความรู้เด็กๆ และชาวบ้านยิ่งขึ้น

A group of people in a park

Description automatically generated
ในสวนแห่งนี้มีกิจกรรมต่างๆ ให้ทำ ไม่ว่าจะเป็นการเยี่ยมชมวิถีชีวิตของเกษตรกรญี่ปุ่นกับการดูแลซาโตยามะ
A house with trees in the background

Description automatically generated
A picture containing table

Description automatically generated
ฟาร์มออร์แกนิกที่ให้เด็กๆ และครอบครัวได้เด็ดผักไปปิ้งบาร์บีคิวเองได้

ฟาร์มออร์แกนิกที่ให้เด็กๆ และครอบครัวได้เด็ดผักไปปิ้งบาร์บีคิวเองได้

รวมถึงมีการเปิดคลาสต่างๆ เช่น คลาสสอนวิธีย่างผักให้อร่อย (สำหรับผู้ใหญ่) หรือคลาสสอนทำสบู่แฮนด์เมด 

จากพื้นที่รกร้าง กลายเป็นศูนย์การเรียนรู้และพื้นที่ให้คนในชุมชนมาพักผ่อนหย่อนใจ พร้อมทั้งสนุกสนานไปกับธรรมชาติได้ 

ปีๆ หนึ่งมีผู้เยี่ยมชมศูนย์แห่งนี้กว่าหมื่นคนเลยทีเดียว

พนักงานก็ภูมิใจในผลงานตนเอง คนในชุมชนก็มีความสุข 

ความสุขที่สุดของโนริโกะ

ในงานเทศกาลทานาบาตะ คนญี่ปุ่นจะเขียนคำอธิษฐานลงในกระดาษและแขวนไว้ที่กิ่งไผ่ 

วันหนึ่ง พนักงานคนหนึ่งส่งภาพคำอธิษฐานที่เขียนด้วยลายมืออวบอ้วนโย้เย้ให้โนริโกะดู

คำอธิษฐานนั้นเขียนว่า “ขอให้พื้นที่แห่งนี้อยู่กับเราตลอดไป” 

สำหรับบริษัทที่เคยโดนคนในเมืองประณามและฟ้องร้อง นี่ถือว่าเป็นคำพูดที่ทำให้โนริโกะซาบซึ้งมากทีเดียว

เคยมีเด็กมหาวิทยาลัยที่มาที่ป่าศูนย์การเรียนรู้แห่งนี้บอกกับโนริโกะว่า “หากเรียนจบแล้ว จะขอทำงานที่นี่” 

ลูกของพนักงานบางคนได้มีโอกาสมาทัศนศึกษาที่ป่าแห่งนี้ เด็กๆ เริ่มเห็นภาพว่า พ่อแม่ตนเองทำงานอะไรอยู่ 

ตอนที่โนริโกะเข้ารับตำแหน่งประธานบริษัทในปี 2002 นั้น บริษัทอิชิซากะมีพนักงานเพียง 65 คน แต่ปัจจุบัน บริษัทมีพนักงานกว่า 170 คน ที่น่าดีใจ คือพนักงานส่วนใหญ่เป็นสามีภรรยากัน หรือเป็นพ่อแม่ลูกกัน 

สำหรับบริษัทที่ในอดีต พนักงานทำงานไปวันๆ นั้น นี่ถือว่าเป็นก้าวกระโดดที่ยิ่งใหญ่ทีเดียว

อุตสาหกรรมรีไซเคิลขยะเป็นวงการที่หาคนเต็มใจมาทำงานได้ยากมาก แต่บริษัทอิชิซากะแทบไม่มีปัญหานั้นเลย มีแต่คนสนใจ คนอยากสมัคร และอยากร่วมกันทำโลกนี้ให้ดีขึ้น 

โนริโกะเคยตอบคำถามสื่อหนึ่ง 

“สำหรับคุณโนริโกะ สิ่งที่ดีใจที่สุดคืออะไรคะ?” 

“การที่พนักงานรู้สึกได้ว่า การทำงานเป็นเรื่องสนุกค่ะ” 

ภาพ : https://santome-community.com/


Lesson Learned:

1. ให้อิสระในการคิด

สิ่งแรกที่ดิฉันสัมผัสจากการอ่านเรื่องราวของคุณโนริโกะ คือการที่พ่อของเธอไม่เข้าไปก้าวก่ายการบริหาร ให้อำนาจลูกสาวคิดและตัดสินใจเต็มที่ ทั้งๆ ที่บริษัทเผชิญกับวิกฤติ พนักงานลาออกเกือบครึ่งบริษัท แต่พ่อก็ยังให้ลูกจัดการเต็มที่ นั่นแสดงถึงความไว้ใจ ขณะเดียวกันก็คือการฝึกให้ลูกแข็งแกร่งขึ้น 

เช่นเดียวกัน โนริโกะเองก็ฝึกให้ลูกน้องของเธอคิดและลงมือทำเป็น นั่นทำให้พนักงานรู้สึกภูมิใจที่ได้รับคำชม หรือดีใจเวลาแก้ปัญหาบางอย่างได้ด้วยตนเอง 

การให้อิสระในการคิดเอง วางแผนเอง ลงมือทำเอง จะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ ความรับผิดชอบ และการ

2. ตอบได้ว่า คุณค่าของธุรกิจตนเองคืออะไร สำคัญอย่างไร

หากเป็นคนทั่วไป หากโดนคนในชุมชนต่อว่าประณาม อาจจะรู้สึกท้อใจ แต่ประโยคเหล่านั้นกลับทำให้โนริโกะเห็นความสำคัญของธุรกิจตนเอง “ถ้าบริษัทฉันไม่อยู่ แล้วใครจะจัดการขยะแบบนี้ให้กับสังคมล่ะ” 

โนริโกะทำเวิร์กช็อปและคุยกับพนักงานบ่อย จนทุกคนตกตะกอนได้ว่า บริษัทพวกเขาไม่ใช่แค่บริษัทที่รีไซเคิลขยะ แต่การนำรีไซเคิลนี้ นำไปสู่การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและทำให้โลกนี้อยู่ได้นานขึ้น

หากมองว่า บริษัทตนเองมีหน้าที่แค่รีไซเคิลขยะ พนักงานคงไม่รู้สึกภูมิใจในงานที่ตนเองทำ แต่เมื่อพวกเขาเห็นว่า บริษัทตนกำลังช่วยรักษาสิ่งแวดล้อมและทรัพยากร พร้อมส่งมอบโลกดีๆ ให้กับคนรุ่นลูกรุ่นหลาน เมื่อนั้น พนักงานเดิม ก็ตั้งใจทำงานยิ่งขึ้น เด็กจบใหม่ ก็รู้สึกว่าบริษัทนี้มีเสน่ห์ 

3. ความสำคัญของโครงการ CSR

หลายบริษัทมองว่า โครงการ CSR เป็นสิ่งที่ ‘ต้องทำ’ และทำเพื่อให้จบไป หลายบริษัทไปวัดที่ยอดเงินบริจาค หรือจำนวนผู้เข้าร่วมกิจกรรม ทำวนไปแบบนี้ทุกปี

แต่โครงการของบริษัทอิชิซากะไม่ว่าจะเป็นป่าซาโตยามะและการสร้างศูนย์การเรียนรู้ ตลอดจนการเปิดให้คนมาทัศนศึกษาโรงงาน กลับทำให้พนักงานตื่นตัวขึ้น มีโอกาสได้รับคำชมมากขึ้น และภาคภูมิใจในการทำงานยิ่งขึ้น กลายเป็นผลดีที่เกิดขึ้นกับบริษัทอย่างไม่คาดคิด 

ที่สำคัญ โครงการเหล่านี้ ค่อยๆ เปลี่ยนความรู้สึกลบของชาวบ้านให้กลายเป็นเปิดใจ และรู้สึกขอบคุณบริษัทอิชิซากะในที่สุด

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load