วันก่อน ดิฉันเพิ่งประชุมกับเจ้าของกิจการครอบครัวท่านหนึ่ง ท่านเป็นผู้นำที่เก่งมาก คิดสินค้าใหม่ ๆ เสมอ ตอนท้ายของการประชุม ท่านถามดิฉันว่า “ทำไมคนญี่ปุ่นถึงตั้งใจทำงานจัง เขาปลูกฝังพนักงานอย่างไรให้ริเริ่มคิดอะไรเอง และรักในงานที่ทำ”​ ท่านเล่าว่า ทุกสัปดาห์ ท่านต้องคอยดุหรือเตือนพนักงานถึงความผิดพลาดที่เกิดขึ้น บางทีก็ผิดซ้ำ ๆ แบบเดิม ๆ จนไม่รู้จะจัดการอย่างไรดี

ดิฉันนึกถึงชายหนุ่มผู้หนึ่งที่เคยทำธุรกิจที่บ้านเกือบพัง แต่สุดท้าย ก็ฟื้นฟูให้ธุรกิจและศักยภาพของพนักงานดีขึ้นเรื่อย ๆ ได้

ลูกชายที่กลับมาช่วย (!?) ธุรกิจที่บ้าน

ยูตะ อิดะ เกิด ค.ศ.​1984 ที่บ้านเขาทำร้านจำหน่ายอุปกรณ์ก่อสร้าง เช่น ประตูไม้ ฉากกั้น หน้าต่างกระจก ตั้งแต่ ค.ศ. 1912 เมื่อเกิดแผ่นดินไหวครั้งใหญ่ในโตเกียว ร้านของตระกูลอิดะพังพินาศ​ บรรพบุรุษของเขาจึงตัดสินใจย้ายทำเลร้านมาย่านอาซากุสะ ในช่วงนั้นคนญี่ปุ่นเริ่มทำขนมตะวันตก เช่น ขนมเค้ก คุกกี้ มากขึ้น ตระกูลอิดะจึงหันมาจำหน่ายอุปกรณ์ทำขนมแทน

อิดะยะ ร้านอุปกรณ์ครัวที่ทายาทเกือบทำเจ๊ง แต่พลิกสถานการณ์ด้วยทัพพี 100 แบบ
ภาพ : kappa-iida.com

แม่ของอิดะขึ้นมาเป็นเจ้าของร้านรุ่นที่ 5 เน้นการบริการอย่างเป็นกันเอง แต่ใส่ใจลูกค้า ตัวอิดะเองไม่เคยคิดจะสืบทอดธุรกิจ สมัยเรียนเขาก่อตั้งบริษัทสตาร์ทอัพกับเพื่อน แต่วันหนึ่งแม่เล่าให้เขาฟังว่า ธุรกิจที่บ้านกำลังย่ำแย่แล้ว ยอดขายเหลือเพียง 100 กว่าล้านเยน ซึ่งเหลือเพียง 1 ใน 3 ของยอดขายสมัยที่กิจการรุ่งเรือง

อิดะยะ ร้านอุปกรณ์ครัวที่ทายาทเกือบทำเจ๊ง แต่พลิกสถานการณ์ด้วยทัพพี 100 แบบ
ร้านอิดะยะในปัจจุบัน
ภาพ : gentosha-go.com

อิดะจึงตัดสินใจฝากเพื่อนให้บริหารบริษัทต่อ และกลับมาสานต่อธุรกิจที่บ้านตอนอายุ 25 ปี สิ่งที่อิดะคิดตอนนั้นมีเพียงแค่ว่า “ทำอย่างไรถึงจะเพิ่มยอดขายให้ได้มาก ๆ” เขาแอบเดินไปสำรวจราคาสินค้าของร้านต่าง ๆ ในย่านเดียวกัน และปรับราคาสินค้าของร้านให้ถูกกว่า อิดะหวังว่าลูกค้าจะมาซื้อสินค้าที่ร้านเขา เพราะราคาถูกกว่าเจ้าอื่นในย่านเดียวกันนั่นเอง

ในตอนนั้น พนักงานในร้านต่างต่อต้านแนวคิดนี้ แต่อิดะก็เชื่อว่า จะทำให้ยอดขายสูงขึ้นแน่นอน ผลปรากฏว่า ยอดขายไม่ได้เพิ่มขึ้นเท่าไรนัก แถมอิดะก็ถูกร้านค้าแถวนั้นจับได้ว่าเข้าไปสืบราคา กลยุทธ์การลดราคาของอิดะนี้ ทำให้กำไรกลับลดลง เพราะยอดขายยังคงเท่าเดิม

สิ่งถัดมาที่อิดะทำ คือเริ่มหาสินค้าราคาถูกจากประเทศอื่นเข้ามาจำหน่าย เพราะเขายังคงเชื่อว่า ลูกค้าต้องการสินค้าราคาย่อมเยา แต่เมื่อลองจำหน่ายจริง ลูกค้าจำนวนมากโทรมาต่อว่าว่า สินค้าที่ซื้อไปไม่ได้คุณภาพ ใช้ได้ไม่นานก็พังแล้ว ร้านอิดะค่อย ๆ สูญเสียลูกค้าประจำไปทีละนิด ๆ

พนักงานร่วมใจกันลาออก

ในช่วงเดียวกันนั้นเอง อิดะพยายามหาทางปรับองค์กรของเขา เขาคิดว่าบริษัทที่ดีควรเป็นอย่างไร 

บริษัทที่ดีควรมีค่าตอบแทนที่ดี มีวันหยุดให้พนักงาน มีสวัสดิการให้พนักงาน และพนักงานภูมิใจในร้านของตนเอง

เมื่อคิดได้ดังนั้น อิดะจึงเริ่มปรับเงินเดือนพนักงานให้สูงขึ้น วางระบบสวัสดิการว่า หากพนักงานคนไหนสนใจไปอบรมหรือซื้อหนังสือพัฒนาตนเองอะไรก็เบิกได้ ผู้บริหารหรือเพื่อน ๆ คนอื่นที่ได้ยินว่า อิดะตั้งใจพัฒนาร้านเช่นนี้ ก็ชื่นชมเขา และอิดะก็คิดว่า ตัวเขาเองทำร้านให้เป็นร้านที่ดียิ่ง ๆ ขึ้น

แต่แล้ววันหนึ่ง มีพนักงานมาขอลาออกพร้อมกัน 4 คน อิดะเลยถามแต่ละคนว่าทำไมถึงลาออก คนแรกบอกว่า “พ่อแม่ไม่สบาย ต้องกลับไปดูแล” อีกคนตอบว่า “พี่สาวขาหัก เลยต้องกลับไปช่วยดูแล” คนที่สาม ตอบผมว่า “แม่ป่วย ต้องให้มาดูแล” อิดะเลยเริ่มรู้สึกตงิด ๆ ใจ ส่วนคนสุดท้าย ตอบผมว่า “ไหน ๆ ก็เป็นครั้งสุดท้ายที่เราคงได้เจอกันแล้ว เหตุผลที่ผมอยากลาออกคือ ผมไม่อยากทำงานกับคุณอีกต่อไปครับ” คำตอบของพนักงานคนดังกล่าวถึงกับทำให้อิดะตกใจ

เมื่อพนักงานลาออกหลายคน พนักงานที่เหลือก็ต้องทำงานหนักขึ้น ทุกคนรู้สึกเครียด ตัวอิดะเองที่กังวลกับยอดขายของร้านอยู่แล้ว ก็โมโหเมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้น เขาตะโกนว่าลูกน้องเสียงดัง ยิ่งเขาต่อว่า ตำหนิ เท่าไร พนักงานก็ยิ่งปิดบังความผิด เมื่ออิดะมาพบภายหลัง เขาก็ยิ่งโมโห

บรรยากาศในการทำงานของร้านอิดะไม่ดีเลย พนักงานพาร์ตไทม์ที่เพิ่งรับเข้ามา ก็ลาออกภายใน 2 – 3 เดือน พนักงานไม่มีความสามัคคี ใครทำงานผิดพลาด คนอื่นก็หัวเราะเยาะ ในห้องพักพนักงาน พนักงานจับกลุ่มกันนินทาพนักงานคนอื่น

อิดะเอง ยิ่งพยายามลดราคา พยายามหาสินค้าถูก ๆ มาขาย ยิ่งตำหนิตักเตือนพนักงานเท่าไร ผลลัพธ์มีแต่ผลประกอบการที่ตกต่ำลงเรื่อย ๆ และพนักงานก็ทยอยกันลาออก พนักงานที่เหลืออยู่ก็ทำงานไปวัน ๆ มีพนักงานบางคนถึงกับแกล้งส่งของให้ลูกค้าผิด เนื่องจากต้องการกลั่นแกล้งเขาก็มี

สภาพร้าน สภาพร่างกายและจิตใจของอิดะตกต่ำลงไปทุกที ๆ

หน้าที่ของผู้บริหาร คืออะไร 

วันหนึ่ง อิดะไปเข้าเรียนสัมมนาเรื่องการบริหารจัดการธุรกิจ อาจารย์ถามทุกคนในคลาสว่า “คุณคิดว่างานของผู้บริหารคืออะไร” อิดะตอบในใจว่า “คือ การสร้างยอดขาย ทำกำไร และระวังไม่ให้ธุรกิจเจ๊งไง”

อาจารย์ถามต่อว่า “คนเราทำงานเพื่ออะไร”

อิดะคิดว่า “ก็เพื่อเงินน่ะสิ แล้วก็คงคิดว่า จะมีที่ไหนให้วันหยุดมากกว่า มีเงื่อนไขในการทำงานดีกว่าบ้าง”​

แต่อาจารย์กลับบอกว่า “คนเราทำงานเพราะความสุขของตนเองและของครอบครัว งานของผู้บริหาร ก็คือ การทำให้พนักงานมีความสุขครับ

อิดะตระหนักว่า การที่เขาพยายามเพิ่มเงินเดือน เพิ่มสวัสดิการให้พนักงานนั้น สุดท้าย เขาทำเพื่อธุรกิจของเขาเอง ไม่ได้คำนึงถึงความสุขของพนักงานอย่างแท้จริง

จริง ๆ แล้ว ค่าตอบแทนมี 2 ประเภท คือ ค่าตอบแทนที่มองเห็นด้วยตา เช่น เงินเดือน โบนัส กับค่าตอบแทนที่มองไม่เห็น เช่น ความสัมพันธ์กับเพื่อนพนักงาน บรรยากาศในการทำงานที่ดี

เมื่อคิดได้ดังนั้น อิดะจึงตัดสินใจเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานทั้งหมด เขายกเลิกระบบคอมมิชชั่น ไม่มีการบังคับให้พนักงานทำให้ได้ยอดอีกต่อไป อิดะไม่ตำหนิพนักงานอย่างรุนแรง ไม่ต่อว่าหากพนักงานคนใดถามซ้ำ ๆ และย้ำเรื่องการดูแลลูกค้าเป็นอย่างดี

“ผมเลิกขมวดคิ้ว เลิกทำหน้าดุ เพราะเดี๋ยวพนักงานจะไม่กล้าถาม ไม่กล้าแสดงความเห็น ผมขอบคุณพนักงานบ่อยขึ้น เพราะตระหนักได้แล้วว่า หน้าที่ผมคือ การทำให้พนักงานและครอบครัวของพวกเขามีความสุข”

นอกจากนี้ อิดะค่อย ๆ ดึงให้พนักงานเข้ามาช่วยคิด ช่วยมีส่วนร่วม เช่น การออกแบบเครื่องแบบของพนักงานร้าน เมื่อผลตอบรับดีจนมีลูกค้ามาขอซื้อ และกลายมาเป็นสินค้าจำหน่ายในร้าน พนักงานที่ออกแบบก็ภูมิใจ และมีกำลังใจในการทำงานมากขึ้น

อิดะยะ ร้านอุปกรณ์ครัวที่ทายาทเกือบทำเจ๊ง แต่พลิกสถานการณ์ด้วยทัพพี 100 แบบ
ภาพ : gentosha-go.com

ขายทัพพี 100 แบบ

ครั้งหนึ่ง มีผู้ชายสวมสูทเดินเข้ามาในร้านอิดะยะ เขาถามหาแม่พิมพ์เค้ก อิดะก็พาไปที่มุมอุปกรณ์ทำขนม จากนั้นผู้ชายคนนี้ก็ยิงคำถามรัวเป็นชุดเกี่ยวกับวัสดุ เช่น แม่พิมพ์นี้มีส่วนผสมอะไรบ้าง มีอะลูมิเนียมผสมไหม นิกเกิลล่ะ สัดส่วนกี่เปอร์เซ็นต์ เขาเดินไปหยิบมีด ชาม และถามคำถามทำนองนี้มาเป็นชุด

ด้วยความสงสัย อิดะจึงถามชายคนนี้ว่า “ไม่ทราบคุณลูกค้าทำงานร้านขนมที่ไหนหรือครับ ขนมที่คุณทำต้องรสชาติดีแน่ ๆ เลย ผมอยากไปลองชิมครับ”

คำตอบของชายคนนั้น ทำให้อิดะตกใจ

“ผมไม่เคยทำขนมเลยครับ”

ลูกสาวของชายคนดังกล่าวแพ้โลหะบางชนิด เธอไม่เคยได้ทานขนมเค้กเลย ชายคนนี้จึงตั้งใจจะทำเค้ก เพื่อให้ลูกตนเองได้มีโอกาสรับรู้ความอร่อยของขนมเค้กเหมือนเด็กคนอื่นบ้าง

การได้พบกับลูกค้าคนนี้ ทำให้อิดะรู้สึกว่าอุปกรณ์ทำอาหาร/ขนม ก็สามารถเปลี่ยนชีวิตคนได้เหมือนกัน

ในอดีต ร้านอิดะยะจำหน่ายสินค้าสำหรับร้านอาหารทุกชนิด ตั้งแต่ป้ายแขวนหน้าร้าน ผ้ากันเปื้อน อุปกรณ์ทำความสะอาด แต่อิดะตัดสินใจเลิกจำหน่ายสินค้าอื่น ๆ ยกเว้นอุปกรณ์ทำอาหารเท่านั้น จริง ๆ แล้วอุปกรณ์ทำอาหารมีสัดส่วนยอดขายเพียงร้อยละ 20 ของยอดขายสินค้าทั้งหมด แต่อิดะพบว่า หากลูกค้าได้มาพบกับอุปกรณ์ครัวที่ตนเองมองหาอยู่ ระดับความดีใจของลูกค้าจะสูงกว่าอุปกรณ์ประเภทอื่นมาก ๆ

อิดะและพนักงานร้านพยายามเงี่ยหูฟังว่า ลูกค้ามักจะมาถามหาสินค้าประเภทไหน มีความต้องการอะไร จากนั้นพยายามรวบรวมสินค้า หรือสั่งผู้ผลิตให้ออกแบบให้เป็นพิเศษ อย่างเช่นทัพพีตักน้ำแกง มีตั้งแต่ขนาดปริมาตร 5 cc จนถึง 100 cc มีทุกขนาดในทุก 1 cc กล่าวคือ 5, 6, 7, 8, 9 cc ไปจนถึง 98, 99, 100 cc

ความตั้งใจของทางร้านคือ ไม่ว่าลูกค้าจะมีความต้องการแบบใดก็ตาม จะต้องมีทัพพีอย่างน้อยสักอันที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้

อิดะยะ ร้านอุปกรณ์ครัวที่ทายาทเกือบทำเจ๊ง แต่พลิกสถานการณ์ด้วยทัพพี 100 แบบ
 ภาพ : news.livedoor.com

เมื่อกระแสอาหารญี่ปุ่นได้รับความนิยมไปทั่วโลก ก็เริ่มมีเชฟจากทั่วโลกบินมาหาซื้อทัพพีตักน้ำแกงที่นี่

นี่เป็นสิ่งที่ Amazon (เว็บ E-commerce) ไม่สามารถให้ได้ครับ ลูกค้าที่มาที่นี่ อยากมาเห็นของจริง สัมผัสของจริง บางที หากสั่งออนไลน์ ลูกค้าอาจกะขนาดหรือปริมาตรไม่ถูกก็ได้ ผมจึงให้ความสำคัญในการหาสินค้าแปลก ๆ มาวางขาย และฝึกพนักงานให้ดูแลลูกค้าเป็นอย่างดีครับ” อิดะกล่าว

ที่นี่มีที่ขูดหัวไชเท้า 230 แบบ มีถุงมือทำครัวทรงแปลก ๆ มีตะเกียบ กระทะ เป็นสิบชนิดให้ลูกค้าเลือก

อิดะจัด ‘วงเรียนรู้’ ในหมู่พนักงานทุกวัน พวกเขาจะนำสินค้าทุกยี่ห้อในประเภทเดียวกันมาลองใช้ และวิเคราะห์หาข้อดีข้อเสียของสินค้าแต่ละรุ่น เช่น หากเป็นวงเรียนรู้กระทะ ก็จะนำกระทะทุกใบมาลองผัดหรือทอดอาหารเพื่อเปรียบเทียบ

ทายาทรุ่น 6 ของ IIDAYA ผู้ทำแผนธุรกิจพัง ๆ มาก่อนพากิจการไปรอดด้วยอุปกรณ์เครื่องครัว
ภาพ : president.jp

ที่ร้านอิดะยะ พนักงานขายทุกคนต้องรู้จักและอธิบายจุดเด่นของสินค้าได้เป็นอย่างดี ลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเชฟมืออาชีพ หรือแม่บ้านทั่วไป หรือคนที่เพิ่งเริ่มทำอาหาร จะต้องได้เจอกับอุปกรณ์ครัวที่เหมาะสำหรับพวกเขาแต่ละคน

“ผมเคยคิดว่า ผมอยากจะให้ร้านอิดะยะเป็นร้านที่ทำยอดขายได้มาก ๆ เป็นร้านที่ขายของได้เก่งที่สุดในญี่ปุ่น แต่ตอนนี้ ผมตั้งใจจะให้ร้านอิดะยะเป็นร้านที่ลูกค้าอยากเข้ามาขอคำปรึกษามากที่สุดในญี่ปุ่นครับ”

นี่คือบทเรียนจากร้านที่เคยพยายามต่อสู้ด้วยการลดราคา แต่หันมาสร้างความสุขให้พนักงาน และนำเสนอบริการที่สุดยอดแก่ลูกค้า จนเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องได้ในที่สุด

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load