จากวิกฤต COVID-19 ที่ผ่านมา เราเห็นธุรกิจเล็กใหญ่หันมาวางแผน Digital Transformation ให้กับองค์กร ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นอย่างการเปิดหน้าโซเชียลมีเดียของร้านค้า ไปจนถึงการติดตั้งระบบ Telemedicine ที่เปลี่ยนแปลงการทำงานของแพทย์ไปอย่างสิ้นเชิง

เงื่อนไข Work From Home ที่หลายบริษัทส่วนใหญ่ต้องเผชิญ เป็นตัวเร่งให้เห็นความสำคัญของเทคโนโลยีและระบบดิจิทัลมากขึ้น

ไม่ใช่แค่จะเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้

แต่จะทำอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

เมื่อประมาณ 2 ปีก่อน ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ประกาศว่า คุณปฐมา จันทรักษ์ จะเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่ สร้างเสียงฮือฮาให้กับคนในวงการ เพราะเธอผู้นี้มาพร้อมประสบการณ์กว่า 20 ปีในบริษัท Microsoft ที่สหรัฐอเมริกา และเคยทำงานใกล้ชิดกับ 3 ผู้บริหารระดับโลกอย่าง บิล เกตส์ (Bill Gates), สตีฟ บัลเมอร์ (Steve Ballmer) และ สัตยา นาเดลลา (Satya Nadella)

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เธอเข้ามาบริหารในยุคที่องค์กรต้องการการเปลี่ยนแปลง ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ในวันนี้ให้บริการเรื่องดิจิทัลโซลูชันแก่องค์กรต่างๆ ที่ให้ความสำคัญกับ ‘คน’ และระบบนิเวศทั้งหมดซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเป็นที่หนึ่ง เพราะเชื่อว่าต่อให้เทคโนโลยีล้ำสมัยแค่ไหน ถ้าไม่ตอบโจทย์ปัญหาของผู้ใช้ และผู้ใช้งานไม่ได้เติบโตไปพร้อมกันก็ไม่มีประโยชน์

 ไอบีเอ็มจึงจัดตั้งหน่วยงานใหม่ชื่อ Technology Group รับผิดชอบดูแลตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ โดยมีฝ่าย Technical Community เข้าไปทำงานกับคนในองค์กรลูกค้า ทำความเข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริงของลูกค้า สอนการใช้งาน และทำให้ผู้ใช้งานรู้สึกรักเทคโนโลยีในที่สุด

คุณปฐมาไม่ได้มาคนเดียว เธอนั่งตรงข้ามเราพร้อม คุณสุรฤทธิ์ วูวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ดูแล Technology Group ที่เติบโตในไอบีเอ็มมาเกือบ 25 ปี และ คุณรัชนีกร เทวอักษร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่าย Technical Community ผู้ผันตัวจากการเป็นลูกค้ามาเป็นพนักงานในองค์กรเมื่อ 15 ปีก่อน

สำหรับเธอ ผู้นำที่ดีต้องกล้าเลือกผู้นำคนอื่นๆ เข้ามาทำงานที่เขาถนัด เชี่ยวชาญ และมีความสนใจอย่างแรงกล้า ผู้นำที่ดีต้องพร้อมปรับตัวกับโลกที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ดีต้องพร้อมลองผิดถูก ยินดีเรียนรู้แก้ไขทันทีจากสิ่งนั้น และเชื่อมั่นในสิ่งที่ทำอยู่เสมอ

วันนี้ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย บริหารองค์กรแบบแม่ทัพหลายคน เพราะเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางขับเคลื่อนไปข้างหน้า ถ้าเวทีข้างในยังตกเป็นของคนแค่คนเดียว

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยอะไรในธุรกิจ

ปฐมา : เทคโนโลยีจะเข้าไปช่วยสามอย่าง อย่างแรกคือ ช่วยลดต้นทุน ด้วยสถานการณ์และวิกฤตที่เกิดขึ้น หลายๆ โรงงานปิด หลายๆ โรงงานมีการเลย์ออฟพนักงาน ถ้าเทคโนโลยีไม่สามารถลดต้นทุนได้ก็เก็บไว้ก่อน ยังไม่ต้องลงทุน 

ข้อที่สอง เทคโนโลยีควรช่วยให้ธุรกิจแข่งขันในตลาดได้ นั่นหมายความว่าจะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น อะไรที่แต่ก่อนใช้คนก็เปลี่ยนมาใช้ระบบอัตโนมัติ แล้วให้คนไปทำสิ่งที่ท้าทายขึ้น

ข้อที่สาม ความปลอดภัยทางโลกไซเบอร์ วันนี้อาชญากรมาในหลายรูปแบบ โดยเฉพาะการเรียกค่าไถ่ข้อมูลสำคัญขององค์กร องค์กรจึงต้องป้องกันก่อนเกิดเหตุ

สามข้อนี้คือปัญหาที่เชื่อว่าทุกองค์กรเจอเหมือนกัน บางองค์กรเจอข้อแรก บางองค์กรเจอข้อสอง บางองค์กรเจอข้อสาม แล้วเราก็เลือกเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์สิ่งเหล่านั้น

ถ้าถามแทนเจ้าของกิจการ เราจะรู้ได้ยังไงว่าธุรกิจเราต้องการเทคโนโลยี

ปฐมา : เริ่มต้นที่มุมมองของลูกค้า ส่วนใหญ่คนล้มเหลวเพราะใช้ระบบ Technology-centric จริงๆ แล้วมันควรจะเป็น Customer-centric เราเริ่มต้นทุกอย่างที่ Pain เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง แล้วบอกได้ว่ากระบวนการไหนเป็น Pain ของลูกค้า

อย่างที่สอง ถ้าคุณต้องการขยายธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น กรมศุลกากร คุณใช้คนสามร้อยคนตั้งแต่เรือมาจอดเทียบท่าจนถึงพัสดุออกมา การสเกลด้วยการเพิ่มคนขึ้นเรื่อยๆ อาจไม่ใช่คำตอบ คุณจึงต้องนำเทคโนโลยีเข้ามา

และสาม ถ้าคุณต้องเจอกับกฎต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในธุรกิจ Financial หรือ Banking หากทุกอย่างไม่สามารถตรวจสอบได้ คุณจบเลยนะ เทคโนโลยีช่วยสร้างให้เกิดความโปร่งใส ความแม่นยำ ลดความผิดพลาด 

นี่คือสามข้อหลักๆ ที่หากคุณเป็นเจ้าของกิจการและต้องการเอาเทคโนโลยีมาใช้ ให้ดูตรงนี้ก่อน

รัชนีกร : เรามีเครื่องมือช่วยลูกค้า ทดสอบก่อนเลยว่า Business Process มีปัญหาหรือเปล่า แล้วมีปัญหาค้างอยู่ตรงไหน สมมติเราส่งเอกสารไปให้อนุมัติ รอคนคนนี้อยู่สองวันเพราะงานล้นมือ ซึ่งเป็นงานเอกสารแพตเทิร์นเดิมๆ ออโตเมชันจะเข้าไปแก้ได้ ลดจากเวลาเป็นวันเหลือหลักวินาที เมื่อแก้ได้แล้วแน่นอนว่าต้นทุนลดลง คนไม่ต้องเสียเวลากับงานแอดมินที่กินเวลา สามารถนำคนคนนี้ไปเรียนรู้สกิลล์ใหม่ๆ เพื่อพัฒนาธุรกิจต่อไปได้

สุรฤทธิ์ : หรือเคสที่เพิ่งเจอวันนี้เป็นธนาคาร ถ้าลองมอง Customer’s Journey ทั้งหมดจะพบว่า เรื่องง่ายๆ อย่างขั้นตอนเปิดบัญชี จะยืนยันตัวตนยังไง ต้องมีสมุดบัญชีไหม ต้องไปสาขาหรือเปล่า แม้จะมีเทคโนโลยีที่ดูทันสมัย แต่ลูกค้าก็ยังเจอขั้นตอนเดิมๆ อยู่ ถ้าจะพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีขึ้น เราแก้ที่ระบบดิจิทัลอย่างเดียวไม่ได้ ต้องไปดูการออกแบบขั้นตอนต่างๆ ด้วย จะปรับขั้นตอนไหนยังไง ตรงไหนที่มีการทำงานซ้ำๆ เกิดความผิดพลาดเพราะใช้คนทำงานอยู่ ก็อาจเอาระบบ RPA (Robotic Process Automation) เข้ามาช่วยเสริม อย่างการที่พนักงานต้องเปิดสองหน้าจอเพื่อเอาข้อมูลจากจอหนึ่ง ไปคีย์ใส่อีกจอหนึ่ง แล้วมาคีย์ผลลัพธ์อีกทีหนึ่ง พอใช้ออโตเมชันก็ช่วยลดขั้นตอน ทำให้การประมวลผลเร็วขึ้น ถูกต้องแม่นยำมากขึ้น และตรวจสอบได้ด้วย มันคือการเอาปัญหาของ End User หรือลูกค้าเป็นที่ตั้ง

สิ่งที่ผู้บริหารยังเข้าใจผิดเกี่ยวกับการนำเทคโนโลยีไปใช้ในองค์กรคืออะไร

ปฐมา : การคิดว่าเทคโนโลยีจะแก้ไขปัญหาทุกอย่างที่มีได้ วันนี้พิสูจน์แล้วว่าเทคโนโลยีเป็นแค่ Enabler สิ่งที่เราพยายามจะทำคือ กลับไปอยู่จุดที่เป็น Pain Point ของลูกค้าก่อน ตัวเทคโนโลยีลูกค้าเลือกใครก็ได้ ใกล้เคียงหรือเทียบเท่า แต่สิ่งที่ไอบีเอ็มมีวันนี้ คือทัพด้านในที่จะตอบโจทย์ และบอกปัญหาของลูกค้าได้ อย่างเคสที่โด่งดังไปทั่วโลกของแบงก์ชาติ แต่ก่อนเวลาคนไทยจะซื้อพันธบัตรรัฐบาล กว่าจะไปแบงค์หนึ่ง กว่าจะซื้อ กว่าจะได้รับการยืนยันว่าซื้อได้ ได้แล้วได้จำนวนเท่าไหร่ กลับไปเช็กอีกที เบ็ดเสร็จทั้งหมดใช้เวลาสิบห้าวัน มาวันนี้ห้าหมื่นล้านใบขายได้หมดภายในสองสัปดาห์ ได้พันธบัตรภายในสองวัน เพราะเอาขึ้นมาบน Blockchain ถามว่าแต่ละธุรกิจจะเอาเทคโนโลยีอะไรมาซัพพอร์ต ต้องกลับไปที่จุดแรกก่อนว่า Pain คืออะไร

Pain ของแบงก์ชาติคือ หนึ่ง ความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง สอง แน่นอนตรงนี้กลายเป็นต้นทุน สาม ไม่สามารถซื้อพันธบัตรเต็มสิทธิ์จากแบงค์เดียว ซึ่งเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ สามารถตรวจสอบได้ คือ Blockchain

คุณต้องเลือกเทคโนโลยีให้ถูก ไม่ใช่เริ่มจากบอกว่า วันนี้จะใช้ Cloud จิ้มเลย เอาอันนี้ที่เคยได้ยินคุ้นเคย ซึ่งเราจะไม่บอกลูกค้าให้ไป Cloud แต่จะบอกให้ไป Hybrid Cloud มีเหตุผลนะ สมมติวันนี้ลูกค้าเลือก Cloud ถ้าคุณใช้งานถ่ายรูปเก็บไว้ในนั้น โอเค แต่ถ้าเป็นรายการทางธุรกิจที่ต้องเอาขึ้นแล้วก็เอาลงมา มันมีค่าใช้จ่ายที่เราไม่รู้ตอนแรก ยิ่งถ้ามีเยอะๆ และต้องเอาข้อมูลขึ้นลง Cloud ตลอดเวลา ไม่คุ้มหรอกค่ะ คนที่บอกว่าไป Cloud แล้วถูก เร็ว ไม่จริงอย่างนั้นเสมอไป สุดท้ายโดนล็อกอิน มีค่าใช้จ่ายซ่อนเร้น ย้ายก็ไม่ได้ แถมแพงกว่าเดิม 

สุรฤทธิ์ : สุดท้ายต้องกลับมาเป็นแบบ Hybrid คือข้อมูลสำคัญ Core Applications เก็บอยู่ในองค์กร ประมวลผลในองค์กร ส่วนไหนที่ต้องใช้ AI, Blockchain หรือ Edge ก็เชื่อมขึ้น Cloud ขึ้นไปใช้ Solution บนนั้น ใช้ Open Source หรือมี Cloud เฉพาะสำหรับอุตสาหกรรม ออกแบบมาเฉพาะสำหรับกลุ่มที่มี Regulations กำกับอยู่ อย่างธนาคาร ประกัน วันนี้ต้องมี Cloud Satellite เชื่อมระบบในองค์กรกับ Cloud แบบไร้รอยต่อ เชื่อมทุกยี่ห้อทุกค่าย ผู้ใช้มีเสรีที่จะใช้สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับตนเอง

หรือการเลือกใช้ AI ก็มีหลายค่าย แต่ก่อนเลือก ต้องดูก่อนว่าจะเอามาใช้ทำอะไร วันนี้เอไอพัฒนามาถึงจุดที่อภิปรายกับคนได้ หรือเป็นเอไอที่ฟังเสียงเครื่องจักรแล้วบอกได้ว่าเครื่องมีปัญหาหรือไม่ เป็นเสียงที่หูคนธรรมดาไม่ได้ยิน นี่คือการนำเทคโนโลยีมาใช้แก้ปัญหาจริงๆ แต่วันนี้คนไม่ได้มองตรงนั้น คนมองว่าจะเลือกเทคโนโลยีที่ถูก จะเอาเข้ามาช่วยงาน 

Mindset ของผู้บริหารที่จะพาองค์กรผ่าน Digital Transformation สำเร็จต้องเป็นแบบไหน

ปฐมา : เทคโนโลยีมันไปไกลกว่าเราเยอะแล้ว หากคนในองค์กรยังมี Mindset เดิมๆ และไม่ยอมเปลี่ยน ก็ขยับต่อไปไม่ได้เหมือนกัน

เวลานำเทคโนโลยีเข้าไปใช้ในธุรกิจ สิ่งแรกที่คนกลัวคือ กลัวจะถูกแทนที่ พอทราบว่าตัวเองจะต้องอยู่กับมัน สิ่งที่กลัวเป็นอย่างที่สองคือ กลัวใช้ไม่เป็น คนส่วนใหญ่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง เป็นธรรมชาติของมนุษย์อยู่แล้ว ถ้าใครชอบการเปลี่ยนแปลง มาคุยกับพี่ (หัวเราะ)

งานที่ทำมาตลอดทำให้คนมี Comfort Zone ทำสบายๆ อยู่แล้ว ทำได้เรื่อยๆ และอย่างสุดท้าย กลัวความล้มเหลว มีสามเรื่อง ถ้ามีความคิดแบบนี้ในองค์กร การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย มันยากกว่าการเอาเทคโนโลยีไปปรับใช้ในองค์กรอีกนะ

สิ่งที่ผู้นำต้องทำคือ คุณต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจก่อนว่าเราเปลี่ยนเพื่ออะไร มันย้อนกลับไปการแก้ไขปัญหาสามข้อที่บอกไปตั้งแต่แรก ถ้าใช้เพื่อลดต้นทุน องค์กรอยู่ได้ คุณก็อยู่ได้ ถ้าทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น งานคุณก็สบายขึ้น

คนที่อยู่ในองค์กรต้องพร้อมที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร งานที่ต้องทำซ้ำๆ ก็ปล่อยให้เทคโนโลยีทำไป คนสามารถคิดได้แอดวานซ์กว่านั้น การที่องค์กรรับเทคโนโลยีเข้าไปแล้วเป็น Technolody-centric ก็เป็นปัญหาอยู่แล้ว แต่การที่คนข้างในไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน โดยตอบรับเทคโนโลยีมาปรับใช้ อันนี้น่ากลัวกว่า เพราะฉะนั้น ทั้งคนและเทคโนโลยีต้องไปด้วยกัน โจทย์ใหญ่คือทำยังไงให้คนชอบเทคโนโลยีที่จะนำไปใช้ และจะดีมากถ้าเป็นเทคโนโลยีของไอบีเอ็ม (หัวเราะ)

รัชนีกร : ผู้บริหารส่วนใหญ่อยากนำเทคโนโลยีเข้าไปใช้อยู่แล้ว แต่พอไปคุยกับทีมมักมีกระแสต่อต้าน การ Transformation ของ IT มีคนมาเกี่ยวเสมอ เราเองเวลาเข้าไปคุยกับลูกค้าก็ต้องทำให้เขาสบายใจ เชื่อใจ และเราต้องคุยกับผู้บริหารด้วยว่า เวลาไปอธิบายทีมต้องบอกว่านี่จะไม่ได้เอามาแทนที่ แต่เอามาช่วย

เวลาเราคุยกับเขา จะบอกว่า พี่ครับ ถ้าเอาสิ่งนี้มาช่วยขั้นตอนตรงนี้ งานพี่จะเสร็จไวขึ้น พี่อาจจะได้กลับบ้านเร็วขึ้น ยิ่งถ้าเอาไปให้ทดลองเขาจะเห็นเลยว่า ปกติที่งานนี้มันลำบาก ใช้เวลาพิมพ์เป็นชั่วโมงๆ มาตอนนี้คลิกดูรีพอร์ต เขาไปแนะนำเจ้านายได้ว่า จากรีพอร์ตที่แสดงให้เห็นว่าสินค้าตัวนี้ขายดี เราควรทำอย่างนี้ต่อไป หรืออันนี้ขายไม่ดีก็สั่งน้อยลงไหม มันเป็น New Way of Working หลายคนคิดว่าตัวเองเป็นทาสเทคโนโลยี จริงๆ เทคโนโลยีทำงานให้เรา

ยังไงคนก็จะยังสำคัญอยู่

ปฐมา : คนยังสำคัญอยู่

อีก 50 ปีคนก็จะสำคัญอยู่

ปฐมา : ยังไงคนก็สำคัญมาก คนมีความคิดสร้างสรรค์ที่เทคโนโลยียังไม่สามารถแทนที่ได้ เทคโนโลยีมาลดสิ่งที่เป็นอคติ ชัดเจน โปร่งใส่ เทคโนโลยีไม่บอกว่า “ฉันรู้จักคนนี้ เพราะฉะนั้น ฉันจะให้คนนี้ก่อน” ไม่มีการลัดคิว แต่เรื่องสร้างสรรค์ เรื่องการตัดสินใจที่มีวัฒนธรรมและสถานการณ์ต่างๆ เข้ามา เรายังต้องใช้คนอยู่

จะเห็นได้ว่า เทรนด์การซื้อของออนไลน์เพิ่มขึ้นๆ แต่คุณก็ยังชอบมีคนคอยบริการ เข้าไปในร้านปุ๊บ เขารู้เลยว่าคุณชอบอะไร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรไหนที่มี E-commerce สุดท้ายแล้วเขาก็มีหน้าร้านขายปลีก Alibaba ก็ไปซื้อร้านออฟไลน์ Amazon ก็ไปซื้อร้านขายของชำ ทุกคนอยากมี Human Touch ทั้งนั้น

ถ้าใครบอกว่าเทคโนโลยีจะมาแทนที่มนุษย์ อีกนานค่ะ คนยังชอบการติดต่อสื่อสาร แต่เราจะเลือกเอาเทคโนโลยีมาใช้ร่วมกับคนยังไงเท่านั้นเอง

สถานการณ์ COVID-19 ที่ผ่านมา ส่งผลต่อการนำเทคโนโลยีมาใช้ในธุรกิจอย่างไรบ้าง

ปฐมา : วิกฤตนี้ช่วยเร่งให้องค์เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น เรื่อง Digital Transformation เราพูดกันมานานแล้วสามถึงสี่ปีได้ ที่บอกว่า You can work from anywhere. ก็พูดกันมานานแล้ว แต่พอมันเกิดเหตุการณ์จริงๆ วันที่ทุกคนต้องทำงานจากบ้านร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งแรกที่ต้องถามคือ ระบบที่องค์กรมีมันรองรับกับการทำงานรูปแบบนี้หรือเปล่า แล้วถ้าทุกคนเข้าถึงข้อมูลบริษัทจากที่ไหนก็ได้ ระบบเราปลอดภัยพอไหม

ข้อสอง แล้วพนักงานที่ทำงานจากบ้านมีประสิทธิภาพหรือเปล่า แต่ก่อนเคยเห็นหน้ากันแบบนี้ คุยกันจบ วันนี้ไม่เห็นหน้า ถ้าเป็นเมื่อก่อนคนรุ่นใหม่จะชอบ Co-working Space วันนี้ไม่รู้จะ Co กับใคร เราจะทำยังไงให้เขาคุยกันได้ง่ายๆ ให้การทำงานเป็นทีมร่วมกันง่ายมากขึ้น ข้อสาม ทำยังไงให้เขาบริการลูกค้าได้โดยไม่มีความเสี่ยง ทุกอย่างต้องเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยหมดเลย เราไม่สามารถให้พนักงานออกไปพบลูกค้าอย่างปกติแล้วเสี่ยงติดเชื้อกลับมา 

หรืออย่างในวงการแพทย์ วันนี้คุณใช้เทคโนโลยีติดต่อสื่อสารผ่าน Telemedicine มีข้อมูลหลังบ้านที่ให้หมอทำงานง่ายขึ้น อย่างตอนนี้เราร่วมกับ INET เอา AI ไปช่วยรังสีแพทย์อ่านฟิล์มเอ็กซเรย์ปอดว่ามีปัญหาไหม ปวดบวม ปอดรั่ว ปอดติดเชื้อ หรือแม้แต่การตรวจสอบอาการเริ่มต้นของโรค COVID-19 ก็ยังได้ แต่สุดท้าย คนที่ฟันธงก็คือคุณหมอจริงๆ เพียงแต่เทคโนโลยีเหล่านั้นเข้ามาช่วยหมอที่อาจจะขาดแคลนอยู่แล้ว ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้นให้หมอได้  

ในบ้านเรา ถ้าคุณหมอในต่างจังหวัดหรือเขตรอบนอกต้องส่งคนไข้มาหาหมอที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษในเมืองจะลำบากแค่ไหน วันนี้เราเอาเทคโนโลยีเข้าไปตอบโจทย์ ตอบโจทย์อะไรบ้าง หนึ่ง อำนวยความสะดวกให้คนไข้ จากที่ต้องรอส่งฟิล์มเอกซเรย์เข้ามาตรวจสอบที่โรงพยาบาลใหญ่สองอาทิตย์ ตอนนี้ AI สแกนทีเดียว รู้ผลได้ในไม่กี่วินาที สอง ทำให้คุณหมอตรวจคนไข้ได้มากขึ้น จากปกติตรวจได้ไม่กี่เคสต่อวัน และสาม เทคโนโลยีเข้ามาเป็น Enabler ให้ข้อมูลรอบด้าน ช่วยให้คุณหมอรักษาคนไข้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำงานได้อย่างรวดเร็ว

มันคือ New Way of Working

ในฐานะผู้บริหาร คุณเรียนรู้อะไรจากวิกฤตที่ผ่านมา

ปฐมา : ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมเสมอ เพราะเราไม่ทราบหรอกว่าอะไรจะเกิดขึ้น เรามักพูดอยู่อย่างหนึ่ง ‘Don’t waste a good crisis.’ เวลาเกิดสถานการณ์แบบนี้ เราอาจจะพูดกันมานานแล้วเรื่องเตรียมความพร้อม วันนี้ได้ทำ เราพูดมานานเรื่องการเรียนหนังสือออนไลน์ วันนี้ก็ได้ทำ ทีมของเราบางคนลูกต้องเรียนออนไลน์ ไหนๆ ก็ต้องเรียนผ่านออนไลน์อยู่แล้ว เขาจ้างครูที่อินเดียที่เก่งเลขมาสอนเลย

คำว่าโลกไร้พรมแดนใช้ได้จริงๆ แล้วตอนนี้ ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมและมองไปข้างหน้าตลอดเวลา คุณหยุดไม่ได้ เพราะถ้าคุณหยุด คนอื่นก็แซงคุณ 

ถ้าวันนี้ ธุรกิจของเรายังปรับให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพไม่ได้ คนทำงานยังอยู่ในคุ้นเคยกับวิธีการทำงานเก่าๆ วิธีคิดแบบเดิม ประเทศข้างบ้านเราเขาพูดได้หลายภาษา คนของเขาใช้เทคโนโลยีเก่งเหมือนดีดนิ้ว สุดท้ายลูกค้าก็ไปที่โน่น

แม้ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จะอยู่มานาน 69 ปี เราก็ต้องปรับ เราต้องปรับวิธีการขาย เราต้องปรับวิธีการให้บริการลูกค้า ถ้าไม่เปลี่ยน เราก็อยู่ไม่ได้

เวลาคุณเลือกคนมาทำหน้าที่เป็นผู้นำ ดูจากอะไรบ้าง

ปฐมา : ผู้นำที่ดีต้องมีคุณสมบัติสามข้อ ข้อแรกคือ ปรับเปลี่ยนได้ไว (Agile) ตื่นเช้าขึ้นมาไม่รู้ว่าจะต้องเจอกับอะไรบ้าง แต่เราต้องพร้อม เราต้องพร้อมที่จะบอกว่าวันนี้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว เราต้องพร้อมรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นและเข้ามา 

ข้อสองคือ You know who to choose to lead. เราเลือกคนให้มาเป็นผู้นำจากจุดแข็งของเขา และข้อสาม พร้อมที่จะลองผิดลองถูก ไม่ใช่เฉพาะตัวเองคนเดียว แต่ทุกคนในทีมต้องพร้อมเรียนรู้จากความผิดพลาด คุณสุรฤทธิ์และคุณรัชนีกรคือคนที่บอกว่า ไม่เป็นไร ลองดู ผิดพลาดเป็นครูและกลับขึ้นมาใหม่ เราทำงานแบบเดิมไม่ได้แล้ว จะสั่งงานไปแล้วรีวิวกลับมาไม่ได้ โลกมันไปข้างหน้าแล้ว 

เวลาเจอสถานการณ์คับขัน ผู้นำที่โดดเด่นจะเกิดขึ้นมาเสมอ วันนี้เลือกคุณสุรฤทธิ์มาบริหารทีมที่ไม่เคยมีมาก่อนเพราะความเชื่อมั่น ถ้าเราบอกว่าเป้าหมายขององค์กรในวันนี้คืออะไร คนคนนี้คือผู้นำที่พร้อมจะกระโดดและทุ่มเทไปด้วยกัน ถามว่าทำไมคุณรัชนีกรมาอยู่ตรงนี้ เขาคือคนที่ต้องไปสร้างคอมมูนิตี้ต่อ คนที่พูดภาษาเดียวกับลูกค้า และมีความเข้าใจผู้คน

คุณปลูกฝังวัฒนธรรม ‘พร้อมลองผิดลองถูก’ ในทีมยังไง

ปฐมา : เมื่อก่อนคนกลัวความผิดพลาด แต่วัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ประเทศไทย วันนี้ You can make mistakes. แต่ต้องเรียนรู้จากมัน และคราวหน้าต้องไม่ผิดอีก เราต้องกระตุ้นให้เขาคิด ให้เขาทำ ให้เขาเฟล แล้วค่อยเรียนรู้ เฟลบ่อย แต่เขาเรียน และทุกครั้งที่เขาเรียนคือ การที่ลูกค้าหรือคู่ค้าได้ประโยชน์ ถ้าเรามองแบบนั้น การขับเคลื่อนในองค์กรก็จะเป็นแบบนั้น และคนในองค์กรก็จะคิดแบบเดียวกัน

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เวลาทีมทำอะไรผิดพลาด คุณจะถามอะไรเป็นอันดับแรก

ปฐมา : ปกติเวลามีความผิดพลาดเกิดขึ้น เราจะมีประชุมที่เรียกว่า Post Mortem เราจะถามว่า เรียนรู้อะไรบ้าง แล้วถ้ามองย้อนกลับไปคุณจะป้องกันไม่ให้มันเกิดขึ้นยังไง

ในองค์กรทุกคนมุ่งแต่ไปข้างหน้าอย่างเดียวจนลืมย้อนมองกลับมาข้างหลัง การทำงานของเราจึงมีการย้อนดูตลอดเวลา แต่ไม่ใช่จมอยู่กับอดีตจนไปต่อไม่ได้ แต่มองกลับไปเพื่อเรียนรู้ ถ้าเราทำดีแล้ว จะทำยังไงให้ดีขึ้น ถ้าเราผิดพลาด เราเรียนรู้อะไรจากมัน หลายครั้งเราลืมเพราะยุ่งมากจนไม่มีเวลากลับมาดูว่ามีอะไรบ้างที่เราปรับปรุง แก้ไข เปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะทำให้ทุกอย่างดีขึ้น เราใช้คำว่า ‘ดีขึ้น’ ทุกครั้งที่ทีมเกิดการเรียนรู้ เกิดการทำงานร่วมกัน มีวัฒนธรรมที่ฟังกันมากขึ้น ไม่ใช่ฟังเราคนเดียว แต่เราต้องฟังซึ่งกันและกัน 

การทำงานจะครบถ้วนได้วิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดประกอบด้วย 3 Ds เราต้องมีการ Discuss (หารือ) เราต้องมีการ Debate (โต้เถียง) และ Decide (ตัดสินใจ) ร่วมกัน เราต้องคุยกัน เปิดใจ ถ้าไม่ชอบบอกตรงนี้เลย ไม่ชอบเพราะอะไร หรือมีตรงไหนที่ปรับปรุงได้ หลังจากที่ตัดสินใจร่วมกันแล้ว ถ้าพลาดคือทั้งทีม และจะไม่มีการชี้นิ้วหาคนผิดหลังจากนั้น 

คุณผ่านการทำงานกับผู้บริหารระดับโลกจากตอนทำงานอยู่ Microsoft หลายคน แนวทางในการทำงานที่เอามาปรับใช้กับทีมของตัวเองคืออะไร

ปฐมา : วันนี้เรามักจะบอกทีมว่า เราไม่มีเวลาที่จะมาคิดอะไรนานๆ อีกแล้ว โลกมันขับเคลื่อนไปข้างหน้าเยอะมาก ตอนที่เราเข้ามาทำงานที่นี่ ซีอีโอของเราเป็นผู้หญิงด้วยนะคะ (ยิ้ม)

เราเรียนรู้จาก Top Leaders มีห้าคนที่เป็น Role Model ตั้งแต่ บิล เกตส์, สตีฟ บัลเมอร์ และสัตยา นาเดลลา อันนั้นคือโลกแรกของเรา ถัดมาคือช่วงของ จินนี โรเม็ตตี (Ginni Rometty) อดีตซีอีโอของ IBM และ อาร์วินด์ กฤษณะ (Arvind Krishna) เป็นซีอีโอคนปัจจุบันด้วย สิ่งหนึ่งที่ผู้นำเหล่านี้มีเหมือนกันคือ Conviction หรือความเชื่อมั่น เขาสอนให้เห็นว่าทุกครั้งที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า เขาเชื่อในสิ่งที่เขาทำ

วันที่จินนีตัดสินใจซื้อบริษัท Red Hat แพงมากนะ ทุกคนถามว่าคุ้มไหม แต่เขาเชื่อมั่น เขาเห็นโอกาสที่ไอบีเอ็มจะขึ้นนำตลาด Hybrid Cloud มูลค่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ Hybrid Cloud เป็นเส้นทางที่องค์กรส่วนใหญ่ต้องเลือกในที่สุดเพราะสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น 2.5 เท่า เขาเชื่อมั่นว่าเราจะเป็นเบอร์หนึ่งด้าน Hybrid Cloud และ AI

ข้อที่สอง ผู้นำเหล่านี้มองว่าการแข่งขันทำให้ธุรกิจขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ วันนี้ไม่มีมิตรแท้และศัตรูถาวร ความร่วมมือต่างๆ เกิดขึ้น เราอาจจะแข่งกันในบางเวที เช่นเดียวกัน เราก็สร้างพันธมิตรได้ อย่างไอบีเอ็มยุคนี้ เราไปจับมือกับคู่ค้าหรือแนวร่วมเยอะมาก Ecosystem สำคัญที่สุดในยุคนี้

ข้อที่สาม ข้อนี้คิดให้สดๆ (หัวเราะ) ทั้งห้าลีดเดอร์ เขาพร้อมที่จะเลือกผู้นำเข้ามานำทีม ใครเหมาะที่จะมาทำตรงไหน เราพร้อมที่จะเปลี่ยน ลองนึกภาพว่าวันนี้ทุกอย่างถูกถ่ายทอดลงมา เขากล้ามากที่จ้างตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่เป็นคนนอกอย่างเรา แต่เขาเลือกคนที่พร้อมจะเข้ามาทำงาน ในร้อยเก้าปี ไอบีเอ็มผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ เช่นเดียวกัน เขาพร้อมที่จะสละตำแหน่ง จินนีส่งไม้ต่อให้อาร์วินด์ หรือบิลซึ่งเป็นคนก่อตั้ง ก็ส่งต่อให้สตีฟ สตีฟบอกว่าวันนี้ต้องส่งต่อให้สัตยาแล้ว ทุกคนเลือก The right leader at the right time. และข้อสำคัญ เราต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมรอบข้าง

เราอาจจะไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด แต่เราโชคดีที่ได้มีโอกาสเรียนรู้ มี Role Model

มันไม่ใช่เวทีสำหรับคนคนเดียวอีกต่อไป

ปฐมา :  ผู้นำต้องหาคนให้ถูก ให้งานคนให้เป็น เราอยู่ในวงการไอทีมาสามสิบกว่าปี จากที่เคยเห็นผ่าน Global Lens วันนี้กลับมาประเทศไทยหลังจากไม่ได้อยู่นานยี่สิบกว่าปี แม้จะไม่ได้คุ้นเคยกับชีวิต ไม่ได้อยู่ไอบีเอ็มมาสิบห้าหรือยี่สิบห้าปี แต่มุมมองที่เรานำเข้ามาคือ Lead by Example เราต้องการวัฒนธรรมที่ทีมจะลุกขึ้นมาแล้วบอกว่า “ไม่เห็นด้วยกับพี่เจี๊ยบนะ” เรื่องนี้สำคัญมากๆ เพราะองค์กรที่ผู้นำถูกอย่างเดียวมันไปข้างหน้าไม่ได้หรอก เราไม่ต้องการผู้ตาม เราต้องการผู้นำ เพราะฉะนั้น คนคนนั้นจะต้องนำ

เราให้โอกาสคนที่จะโตโดยดูจากความสนใจและความสามารถ หน้าที่ของเราคือบอกว่าต้องเปลี่ยนอะไร (What) ทำไมถึงต้องเปลี่ยน (Why) หน้าที่ผู้นำอย่างสองคนนี้และทีมคือหาวิธีการ (How) และเราจะไม่ไปชี้นำ How ของเขา คุณสุรฤทธิ์หรือคุณรัชนีกรมีประชุมกับทีม เราไม่เคยไปนั่งควบคุม เรามอบอำนาจให้เขาแล้ว และนั่นคือเวทีของเขา

ดังนั้น แม่ทัพทางเทคโนโลยีจริงๆ คือสองคนนี้ เราเป็นแค่หางเสือที่จะคอยบอกว่าเขาไปถูกแนวทางหรือเปล่า คนที่เป็นแม่ทัพจริงๆ จะต้องบอกได้ว่าเขาจะพาทีมไปสู่จุดนั้นอย่างไร องค์กรมีแม่ทัพได้หลายคนนะ ไม่ใช่ One man / Woman Show อีกต่อไป

Questions Answered by Leaders of IBM Thailand

1. แอปพลิเคชันที่ใช้บ่อยที่สุดตอนนี้คืออะไร

ปฐมา : Slack พออยู่ในองค์กร เครื่องมือที่ใช้ต้องมีความปลอดภัย เพราะข้อมูลที่จะโพสต์บางครั้ง Confidential มีความสำคัญ

สุรฤทธิ์ : Webex เป็นแอปฯ ประชุมทางไกลที่ปลอดภัยมาก 

รัชนีกร : Clubhouse ชอบเพราะมีการถกเถียงเยอะ ชอบฟังเรื่องทิศทางของเทคโนโลยีต่างๆ 

2. เทคโนโลยีในโลกที่ตื่นเต้นที่สุดที่ได้เห็นคืออะไร

ปฐมา : Blockchain เพราะมันมาแก้ปัญหาโลกแตกหลายอย่าง โปร่งใส ตรวจสอบได้ แต่ก่อนคนรู้จักเทคโนโลยีนี้จาก Cryptocurrency แต่วันนี้สิ่งที่น่าตื่นเต้นคือ มีการนำ Blockchain มาใช้ในธุรกรรม แบงก์ชาติเอามาซื้อขายพันธบัตร มีการใช้แทนหนังสือค้ำประกัน หรือใช้ในการขนส่ง Supply Chain การทำพาสปอร์ตวัคซีน

สุรฤทธิ์ : Quantum Computing ตอนนี้ IBM Research เอา Quantum Physics มาอยู่บน Cloud ให้ทุกคนเข้าถึงได้ ทำให้เกิดเป็นโซลูชันที่ใช้งานได้จริง วันนี้มันแก้ปัญหาที่คอมพิวเตอร์ทั่วไปแก้ไม่ได้หรือใช้เวลานานมาก แต่เทคโนโลยีนี้แก้ได้ภายในเสี้ยวเวลา 

รัชนีกร : Hybrid Cloud กับ AI เพราะเป็นกุญแจของ Digital Transformation ในวันนี้ และยิ่งเมื่อไหร่ที่สองเทคโนโลยีนี้ขึ้นไปทำงานกับ Quantum Computing เราจะแก้ปัญหาได้ภายในวินาที ซึ่งเป็นสิ่งที่ไอบีเอ็มกำลังพัฒนาอยู่ วันนี้ทุกคนต้องเริ่มศึกษาแล้วว่าจะใช้ประโยชน์อะไรจาก Quantum

3. หนังสือที่อยากแนะนำ

สุรฤทธิ์ : Mindset ของ Carol S. Dweck ได้บทเรียนเยอะจากเล่มนี้ การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ทุกคนมีแรงต้าน บางครั้งถ้าเราทำอะไรที่ดีอยู่แล้ว พอต้องเปลี่ยนไปทำอย่างอื่น เราก็จะบอกว่าเราเก่งเรื่องนี้ ขอทำต่อได้ไหม แต่ถ้าคุณจะโต คุณต้องกล้ารับความท้าทายใหม่ๆ 

รัชนีกร : จริงๆ ไม่ชอบอ่านหนังสือ แต่มีเล่มหนึ่งที่ชอบมาก คือ วิถีแห่งโนบิตะ : ชัยชนะของคนไม่เอาถ่าน ของ Yokoyama Yasuyuki คือทุกคนจะมองว่าโนบิตะขี้แพ้ แต่สุดท้ายเค้าได้ทุกอย่างที่เค้าฝันไว้ เพราะเค้าพยายาม โฟกัส ไม่ว่าจะล้มกี่ครั้ง ไม่เคยยอมแพ้ เขาทำโดยไม่รู้ว่าจะสำเร็จหรือเปล่า แต่เค้าไม่เคยหยุด พอได้มาทำงานตำแหน่งนี้ก็เอามาปรับใช้กับตัวเองหลายอย่าง แต่จริงๆ จะอ่านเฉพาะสิ่งที่ตัวเองสนใจ (หัวเราะ)

ปฐมา : เราชอบอ่านหนังสือมาก ชอบซื้อหนังสือมาก ถ้าไม่มีเวลาต้องซื้อไว้ก่อน หนึ่งในเล่มโปรดคือ Grit เขียนโดย Angela Duckworth ในวันที่แต่ละคนมีโลกของตัวเอง เขาไปสัมภาษณ์ซีอีโอ ทุกคนมีความกล้าในตัวเอง แล้วก็เอาสิ่งนี้มาเขียน ถ้าอ่านเล่มนี้จบ เราจะไม่คิดว่าความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่ติดตัวมาอยู่แล้ว แต่มันฝึกกันได้

4. ถ้าเปรียบเป็นสี แนวทางการบริหารของคุณเป็นสีอะไร

รัชนีกร : สีเทา เราไม่มองโลกเป็นขาวหรือดำ เราจะไม่ตอบ No แต่จะขอลองดูก่อน มันอาจจะทำได้

สุรฤทธิ์ : คิดว่าสีเขียว แต่ไม่รู้ว่าสีเขียวหมายถึงอะไรนะ สำหรับผมมันคือการเปิดกว้าง เปิดโอกาส

ปฐมา : เราชอบสีน้ำเงิน น้ำเงินม่วง ม่วงคราม มองว่ามันคือสีแห่งความหวัง หลายคนบอกว่าเรามองโลกในแง่ดี ถ้าเปิดตู้เสื้อผ้าจะมีเสื้อผ้าสีนี้เยอะมากๆ 

5. เวลาคุณภาพของแต่ละคนเป็นยังไง

ปฐมา : เราชอบเล่นกับสองคนตายาย คุณพ่ออายุแปดสิบสาม คุณแม่เจ็ดสิบหก ความสุขของเราคือได้มีเวลาพาเขาไปทานของอร่อยๆ มีเวลาเล่นแบตมินตันกับเขา ใช้เวลากับเขา และนั่นคือสาเหตุที่เรากลับมาอยู่ประเทศไทย

สุรฤทธิ์ : ผมชอบวิ่งระยะไกล ตอนเริ่มใหม่ๆ ก็จะได้ Pace ระดับหนึ่ง แต่ทุกครั้งที่เราไป อีกหนึ่งร้อยเมตรที่ก้าวไปคือการเอาชนะลิมิตของตัวเอง มันสนุกตรงนี้

รัชนีกร : เราชอบวิ่งเทรล มันเสี่ยงดี เมื่อก่อนก็วิ่งถนน แต่พอวิ่งเทรลเราจะคาดเดาเส้นทางไม่ออก เราไม่รู้หรอกว่าทางข้างหน้าจะเจออะไร ทางขึ้นเราคิดว่าแค่นี้ ปรากฏมันสาหัสกว่านั้นเยอะ ถ้าอากาศเปลี่ยนฝนตกอาจจะลงไม่ได้ด้วยซ้ำ มันสนุก กลับมาทุกครั้งจะบอกกับตัวเองว่าไม่มาแล้วๆ แต่ก็ไปอีกทุกครั้ง

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร เป็นนายธนาคารที่ขึ้นชื่อเรื่องความคิดต่าง คิดนอกกรอบ มีวิธีบริหารงานและบริหารคนที่แตกต่าง เข้ายุคเข้าสมัย บางอย่างก็ดูจะล้ำยุค จนน่าแปลกใจว่าเขาบริหารธนาคารของรัฐบาลแบบนี้ได้ด้วยหรือ

น่าสนใจขนาดนั้น The Cloud ก็เลยชวน ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร กรรมการผู้จัดการ ธนาคารเพื่อการส่งออกและนำเข้าแห่งประเทศไทย (EXIM BANK) มานั่งคุยกันเรื่องแนวคิดในการบริหารธนาคาร ในรายการ Talk of The Cloud ถ้าใครสนใจกลยุทธ์ที่เรียกว่า ‘Quick Win’ สร้างชัยชนะด้วยความรวดเร็ว ในสงครามแบบมหากาพย์ที่ต้องรบกันแบบยาว ๆ ต้องลองชมกันดูครับ

ไหน ๆ ก็มีโอกาสได้นั่งคุยกับสุดยอดผู้บริหารนักคิด เราก็เลยขอคุยกับ ดร.รักษ์ อีกสักเรื่อง เป็นแนวคิดของการเป็นนักบริหาร ที่ผู้อ่านนำไปประยุกต์ใช้ได้แบบง่าย ๆ

ก่อนอื่น เรามาทำความรู้จัก ดร.รักษ์ กันสักนิด

ดร.รักษ์ EXIM BANK นายแบงก์ครีเอทีฟ ผู้สร้าง Quick Win ในสงครามมหากาพย์

เขาจบปริญญาตรีด้านวิศวกรรมศาสตร์ ต่อปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ ตามด้วยปริญญาเอกด้านเศรษฐศาสตร์ เคยนั่งเก้าอี้รองกรรมการผู้จัดการ EXIM BANK เมื่อปี 2559 แล้วย้ายไปรับตำแหน่ง กรรมการและผู้จัดการทั่วไป บรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) ที่นั่นเขาได้ทำโครงการอันโด่งดังอย่าง ‘คลินิกหมอหนี้’ เป็นนายธนาคารที่สวมเสื้อยืดออกไปเดินข้างถนน แก้ปัญหาหนี้สินภาคครัวเรือนให้ประชาชน

ก่อนจะกลับมารับตำแหน่งนายใหญ่ของ EXIM BANK อีกรอบ เมื่อ 1 เมษายน 2564 ในวันที่เขามีอายุ 47 ปี

ถือเป็นหัวเรือใหญ่ของธนาคารที่อายุน้อยที่สุดในประเทศ

สถิตินั้นไม่น่าตื่นเต้นเท่า เขาทำให้ธนาคารบรรลุเป้าสินเชื่อปี 2564 ได้แล้ว ซึ่งตอนนี้ผ่านไปแค่ 5 เดือนเท่านั้น

ถ้าคุณชอบฟังผู้บริหารเล่าความคิดคม ๆ แบบแตกต่าง คุณจะรัก ดร.รักษ์ แน่นอน

ดร.รักษ์ EXIM BANK นายแบงก์ครีเอทีฟ ผู้สร้าง Quick Win ในสงครามมหากาพย์

อะไรคือความยากของการเป็นผู้บริหารธนาคารที่คนทั่วไปนึกไม่ถึง

ผมว่าเป็นเรื่องการบริหารความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เหมือนคุณเป็นลูกค้าฝากเงินกู้เงินของธนาคารใดก็ตาม คุณก็คาดหวังกับธนาคารนั้น ความคาดหวังนี้เมื่อยี่สิบปีก่อน นายแบงก์หลายคนโดยเฉพาะนายแบงก์ภาครัฐ เขาไม่สนใจ ไม่ฟัง เขาสนใจแค่จะขายของชิ้นนี้ ราคาเท่านี้ เงื่อนไขแบบนี้ ซื้อก็ซื้อ ไม่ซื้อก็ไป พอซื้อแล้วเขาก็ไม่มาสนใจว่าคุณจะรู้สึกยังไง ได้วงเงินสินเชื่อสะดวกรวดเร็วไหม ตอนมีปัญหาโทรมา มีคนรับสายหรือเปล่า หรือต้องคุยกับคอมพิวเตอร์

นี่เป็นเรื่องการบริหารความคาดหวัง ใครบริหารความคาดหวังได้ดีที่สุด จะมีส่วนแบ่งทางการตลาดสูงที่สุด มันเป็นเกมช่วงชิงความคาดหวัง เพราะฉะนั้นนายแบงก์รุ่นใหม่ต้องไม่หูดับ ต้องฟังให้มากขึ้น แต่คนที่ขึ้นบันไดชีวิตขึ้นไปเรื่อย ๆ หูจะพิการ ตาจะเริ่มแคบ ไม่มองกว้าง แล้วมีสิ่งที่เรียกว่าอัตตา ก็คิดแบบนี้ จะทำอย่างนี้

ก่อนที่ EXIM BANK จะออกผลิตภัณฑ์ ผมจะมี Focus Group ให้พนักงานไปคุยกับพันธมิตร คนที่ร่วมปล่อยเงิน ลูกค้าจริงที่เดินเข้ามาในธนาคาร และคนที่เป็นผู้ตรวจประเมินเรา ถ้าเราทำแบบนี้คุณคิดยังไง เราก็จะบริหารความคาดหวังได้สามร้อยหกสิบองศา หลังจากนั้นก็มาดูว่า แล้วเพื่อนพนักงานของเราล่ะ ผมจะเช็กทุกครั้งเวลาที่มีโอกาสได้พูดคุยกันว่าเขาคิดยังไง มีประเด็นอะไรไม่พอใจในสิ่งที่เราดูแลไหม

เราเอาสิ่งที่เรียกว่า Flexi Hours มาใช้ก่อนโควิดอีก จะดีกว่าไหมถ้าไหน ๆ คุณต้องไปส่งลูกตอนเช้าอยู่แล้ว คุณก็เริ่มงานได้ตั้งแต่เจ็ดโมงครึ่ง แล้วสามโมงครึ่งก็ไปรับลูก ทำไมต้องรอให้ถึงสี่โมงครึ่งหรือห้าโมงครึ่ง หลัง ๆ ผมไปไกลกว่านั้น คือ เอางานเป็นตัวตั้ง ผมไม่สนใจการตอกบัตร พอเรามีสัญญาใจระหว่างกัน ก็ถอดเครื่องสแกนนิ้วไปได้เลย สิ่งพวกนี้มาจากการคุยกับเขา ได้บริหารความคาดหวัง แล้วเขาก็รู้ว่าผมคาดหวังอะไรในตัวเขา

ผมไม่ชอบรำวง เพราะฉะนั้นผมจะเอาผลงานเป็นตัวตั้ง บางคนไม่สามารถส่งมอบผลงานได้ จะเอากระบวนการมาเป็นตัวตั้ง อ้างว่าทำไม่ถึงเป้าเพราะปัญหาตรงนั้นตรงนี้ ผมก็จะคุยกับเพื่อนพนักงานอย่างเป็นพี่เป็นน้องกันว่า ผมไม่สนใจกระบวนการว่าคุณจะมากี่โมงกลับกี่โมง หรือคุณจะแบ่งเวลาดูแลลูกครึ่งวัน ขออย่างเดียวว่าวันจันทร์ผมต้องได้ผลงานตามที่เราตกลงกัน

ผลงานก็เป็นการตกลงร่วมกัน ไม่ใช่นายจ้างจะสั่งเท่าไหร่ก็ได้ พวกคุณเสนอมาว่าคุณทำได้กี่ชิ้น คุณบอกแปดสิบ ผมบอกร้อย พบกันครึ่งทางได้ไหม แปดสิบห้า เก้าสิบ แต่เราสัญญากันแล้วนะ จับมือกันแล้ว ออกจากห้องไป วันจันทร์เจอกันเก้าสิบ นี่คือภาพที่ทำให้ทุกคนมีสิทธิ์แสดงความคิดเห็น แล้วตกลงร่วมกันได้

เราต้องฝึกให้ทุกคนเปล่งเสียงความต้องการของตัวเอง เพราะบางคนโดนสะกดจิตตั้งแต่เด็ก ห้ามออกเสียง ห้ามเสนอความเห็น ปัจจุบันเป็นยุคที่ไม่มีชั้นวรรณะ ไม่มีคลานเข่า ไม่มีคำว่านายกับลูกน้อง มันเป็นแค่หัวโขน เราต่างทำหน้าที่ของกันและกัน ผมเป็นนายคุณ ไม่ได้เป็นเจ้าของชีวิตคุณ สิ่งที่เราปฏิบัติต่อกัน เราปฏิบัติด้วยความเคารพ ผมเคารพในวิชาชีพคุณ เคารพความเป็นมืออาชีพคุณ คุณก็ต้องเคารพในความเป็นมืออาชีพของผม ผมเป็นผู้ควบคุมคุณ แต่ควบคุมด้วยมนุษยธรรม ความยุติธรรม และหัวใจ

KPIs ที่นี่เป็นแบบสามร้อยหกสิบองศา ผมอาจจะได้คะแนนประเมินแย่ก็ได้ แต่ลูกน้องจะบอกได้ว่าผมฟัง และทำสิ่งที่ควรต้องทำ และทำมากกว่าที่คนคาดหวัง เพราะผมเชื่อว่าสิ่งต่าง ๆ สามารถเปลี่ยนแปลงให้ดีกว่านี้ได้อีกจากการฟังกันและกันมากขึ้น เพื่อดูแลกันและกันให้ดีขึ้น

การเป็นผู้บริหารองค์กรในวัยสี่สิบกว่า ๆ ต่างจากการเป็นในวัยสามสิบของธุรกิจยุคใหม่ หรือเป็นในวัยห้าสิบขององค์กรยุคเก่ายังไง

คนวัยสี่สิบกว่าคือวัยกลางคน ไม่เร็วเกินไป ไม่ช้าเกินไป บางคนมาอยู่ในตำแหน่งนี้ตอนอายุห้าสิบแปด เขาต้องยกการ์ดสูงเพราะเหลือเวลาน้อย เขาไม่สามารถ Commit อะไรที่ใหญ่เกินตัวได้ การมาอยู่ตรงนี้เร็วเกินไป ก็มีความฝันเยอะ มีความจริงน้อย มาอยู่ตอนวัยกลางคน เป็นรสชาติที่กำลังดี คือไม่ยกการ์ดสูง สร้างอะไรที่เซ็กซี่เฟี้ยวฟ้าวได้ แต่ก็ไม่ประมาท

ยุคนี้ไปลองดูผู้บริหารขององค์กรระดับโลก Top 20 ที่อยู่ใน Forbes หรือ Harvard Business Review เราจะเห็นว่าอายุของผู้บริหารที่เป็นไวน์ที่อร่อยที่สุดในการดื่มคือ สี่สิบเอ็ดบวกลบ ไม่แก่ไป ไม่เด็กไป สิ่งเหล่านี้ประเทศไทยต้องปรับ ถ้าคุณรอให้เขาขึ้นเป็นเบอร์หนึ่งตอนอายุห้าสิบเจ็ด ห้าสิบแปด เขาเหมือนมาพูลวิลล่า มาเพื่อเกษียณ มาเพื่อป้องกันตัว มาเพื่อทำอะไรบางอย่างที่อาจจะไม่เคยทำในอดีต มันเป็นแค่ความฝันของเขา ไม่ใช่ความฝันของประเทศ ไม่ใช่เป็นความฝันของประชาชน

ดร.รักษ์ EXIM BANK นายแบงก์ครีเอทีฟ ผู้สร้าง Quick Win ในสงครามมหากาพย์

อะไรคือทักษะที่ผู้บริหารยุคนี้ควรมีที่สุด

เป็นคำถามที่ตอบยาก เพราะว่ามีคำว่าที่สุด ผมคิดว่าเป็นเรื่องของส่วนผสม ผมอาจจะตอบไม่ตรงคำถามนะ ตอนที่เราโตมา เราอ่านหนังสือได้เป็นเล่ม ๆ แต่วันนี้การอ่านหนังสือแบบนั้นไม่ได้ถูกจริตกับคนยุคนี้อีกต่อไป ต้องเขียนอะไรให้ไม่เกินหนึ่งหน้าไลน์ หรือหนึ่งคืบ ต้องสื่อสารให้อ่านเข้าใจในหนึ่งคืบ ถึงจะโดน เราเปลี่ยนความคิดคนไม่ได้ แต่ปรับการสื่อสารของเราได้ จะไปยากอะไร เรามีหนังสือดีหนึ่งเล่ม แล้วก็มีเรื่องย่อหนึ่งคืบที่สรุปประเด็นไว้ปกหลัง ถ้าคุณอ่านเรื่องย่อแล้วโดนค่อยมาอ่านหนังสือ

ผู้บริหารในอนาคตควรมีทักษะการสื่อสาร ทั้งพูด อ่าน เขียน บางคนจบมาจากสถาบันที่ดีมาก แต่สื่อสารไม่ได้เรื่องเลย พูดสามนาทีบนโพเดียม ผมรู้สึกว่าเอาปืนจุดสามห้ามายิงผมดีกว่า ทนฟังไม่ได้ (หัวเราะ) วันนี้เราไม่ได้ลงทุนสร้างผู้ประกอบการอย่างเดียว แต่ต้องสร้างผู้บริหารที่จะไปโค้ชผู้ประกอบการด้วย

ทักษะหนึ่งที่ต้องสร้างคือ การสื่อสาร ผู้บริหารภาครัฐส่วนใหญ่อาจจะไม่ได้ทำ Media Training แต่ผมทำ ผมลงเรียนของผมเอง ผมทนไม่ได้ถ้าตัวเองอยู่หน้ากล้องแล้วพูดไม่รู้เรื่อง หรือตอบไม่ตรงประเด็น

คุณต้องทำตัวเป็นน้ำครึ่งแก้ว ต้องเติมเนื้อหาใหม่ ๆ เข้าไปได้ แล้วก็ต้องลบความทรงจำเก่า ๆ ได้เหมือนกัน บางเรื่องมันใช้กับโลกอนาคตไม่ได้แล้ว เราต้องปลดพันธนาการของสิ่งที่เคยจดจำมาในอดีต สิ่งเหล่านี้เป็นเสน่ห์ของผู้บริหารยุคใหม่

ถ้าสอนลูกน้องได้แค่เรื่องเดียว คุณอยากสอนอะไร

การถ่อมตัว การโน้มตัวลงมาให้ต่ำกว่าจุดที่คุณคิดว่าคุณจะต่ำได้ โดยยังรักษาความดีของตัวเอง ประนีประนอมให้มากที่สุด แต่ไม่ประนีประนอมกับเรื่องความไม่ถูกต้องและสิ่งไม่ดี ไม่ว่าคุณจะอยู่ตรงไหนของเส้นทางอาชีพ คุณก็จะเปิดใจรับฟังคนได้ในทุกระดับชั้น ผมนั่งทานข้าวและคุยกับพนักงานทำความสะอาดของ กทม. ได้ คุยสนุกสนานกับพี่วินมอเตอร์ไซค์หรือคนขับแท็กซี่ได้ เพราะสิ่งที่เขาเล่า เป็นโจทย์ที่ผมต้องเข้าไปแก้ นี่คือพันธกิจของเจ้าหน้าที่รัฐทุกคน ถ้าเราไม่โน้มตัวลงไป หรือไม่เปิดใจรับฟัง เราจะไม่มีทางได้ยินเสียงของคนเหล่านั้นเลย

แล้วก็ให้พื้นที่ที่ปลอดภัยกับพวกเขา ผมจะพูดกับลูกน้องว่า ทุกอย่างจบที่ห้องนี้ ออกจากห้องไป เราจะกลับไปรู้สึกแบบเดิม ห้องนี้เป็นห้องแห่งความปลอดภัย เราต้องเคารพในความคิดเห็นของเขา ถ้าเป็นประโยชน์กับองค์กรเราก็ให้เครดิตเขา นายบางคนชอบขโมยไอเดียลูกน้อง ไปบอกว่านี่ฉันคิด ฉันทำ ผลออกมาตรงข้าม แต่ยิ่งผมบอกว่า คุณคนนั้นเป็นคนคิด คุณคนนี้เป็นคนทำ ผมเองยิ่งดูดี ผมจะบอกว่าของบางอย่างต้องโค้ชกัน การที่จะทำให้สังคมเรามีคุณภาพ โดยเฉพาะผู้นำของสังคม ต้องอาศัยการเรียนรู้ และการโค้ช

หลายคนถามผมว่า พอหมดเทอมที่นี่ผมจะทำอะไร ผมอยากเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัย อยากเป็นเจ้าของโรงเรียนมัธยมที่ดีที่สุดของประเทศ ผมรู้สึกว่ามันต้องเริ่มต้นจากตรงนั้น ตรงนี้มันสายเกินไปแล้ว เราต้องย้อนกลับไปสร้างประชากรที่มีคุณภาพตั้งแต่วัยเรียน

ดร.รักษ์ EXIM BANK นายแบงก์ครีเอทีฟ ผู้สร้าง Quick Win ในสงครามมหากาพย์

คุณว่าการทำงานกับคนวัยยี่สิบหรือวัยห้าสิบแบบไหนยากกว่า

ห้าสิบเป็นน้ำเต็มแก้ว ยี่สิบเป็นแก้วเปล่า ท้าทายกันคนละแบบ น้ำเต็มแก้วก็ต้องพยายามรินน้ำที่เต็มออกโดยไม่ให้หก หรือเปื้อนโต๊ะ แล้วก็ต้องเติมสิ่งที่เราต้องการในตัวตนของเขาเข้าไปใหม่ อายุห้าสิบมีตัวตน มีอัตตา ยากจะเปลี่ยนความคิด หรือแนวทางปฏิบัติเดิมของเขา

วัยยี่สิบเหมือนแก้วเปล่า เติมเท่าไหร่ก็แทบจะไม่เต็ม เพราะการเติมให้เต็มใช้เวลานาน มันเป็นเรื่องของการลงทุน เราต้องลงทุนกับพนักงานที่เพิ่งจบใหม่ เพื่อให้เขามีศักยภาพในการทำงาน หลายคนเขียนเป็นทฤษฎีว่า สามปีแรกของการเริ่มงานที่ไหนก็ตาม นายจ้างขาดทุน เงินเดือนหมื่นห้า สองหมื่น สามหมื่น ที่จ่ายให้ไป เราต้องตามไปโค้ชอีก เขายังทำงานไม่ได้เท่าเงินที่เราจ่ายไป

แต่สิ่งที่ยากยิ่งกว่าก็คือ ทำยังไงให้วัยห้าสิบกับยี่สิบอยู่ด้วยกันได้ เพราะเขาคิดกันคนละแบบ เวลามองปัญหา มองกันคนละมุมเลย ไม่มีใครผิด ไม่มีใครถูก ผมพยายามทำให้มีพื้นที่ปลอดภัย มีสิ่งที่เรียกว่า Community of Practice (CoP) เพื่อให้คนที่ไม่ต้องมีตำแหน่งระดับสูงในองค์กร แต่เป็นคนเก่งที่สุด เช่น ถ้าพูดเรื่องสินเชื่อเอสเอ็มอี อาจจะเป็นพนักงานระดับกลาง แต่เขาเก่งที่สุดในองค์กรนี้ พูดเรื่องเมียนมาอาจจะเป็นหัวหน้าสำนักงานผู้แทนในย่างกุ้งที่เมียนมาซึ่งเก่งมาก เราก็ให้บทบาทเขาขึ้นมา ให้เขาได้แบ่งปันประสบการณ์ของเขา วันนี้ถ้าไปอยู่ในห้องเรียนของ EXIM BANK คนที่มาสอนคือลูกค้านะ ไม่ใช่นายแบงก์ เราเชิญคนที่ประสบความสำเร็จหรือผ่านปัญหานั้นมาได้ มาแบ่งปันประสบการณ์ให้เพื่อน ๆ ฟัง ไม่ใช่นายแบงก์มาสอน ตอนนี้ทุกอย่างเปลี่ยนไปหมดแล้ว

ตั้งแต่ทำงานมา จุดไหนที่คุณคิดว่าประสบความสำเร็จสูงสุด

คลินิกหมอหนี้ ผมทำตอนอยู่ที่ บสย. (บรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม) วันนี้คลินิกหมอหนี้ ได้ยกวิทยฐานะจากธนาคารแห่งประเทศไทยแล้ว เป็นโครงการที่ขอให้ทุกสถาบันการเงินในประเทศไทยทำ กลายเป็นวาระแห่งชาติ กลายเป็นทอล์กออฟเดอะทาวน์

ในวันที่เราเอาระบบอัตโนมัติเข้ามาทำงานแทนคน จะต้องร่ำลาพนักงานเกือบร้อยคนเลย ทำยังไงไม่ต้องลาจากพวกเขา เขาก็มีลูกมีเมีย มีภาระผ่อนบ้าน ผ่อนรถ เราก็เปลี่ยนเขามาเป็นคุณหมอที่ช่วยบริหารจัดการหนี้เสียของประชาชน แทนที่จะแจกซองขาวให้เขา

จากจุดตั้งต้นในการแก้ปัญหาองค์กร วันนี้กลายมาเป็นสิ่งที่ช่วยแก้ปัญหาประเทศ เราทำก่อนที่หนี้ครัวเรือนจะโดดขึ้นมาเป็นเก้าสิบเปอร์เซ็นต์ในวันนี้ เราเอานายแบงก์ที่ทำงานในปัจจุบันไม่ได้ ออกมาเดินข้างถนน มาช่วยแก้ปัญหาให้ประเทศ

ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร ผู้เชื่อว่า “เราต้องแบ่งเวลาชีวิตเพื่อเติมเต็มจิตวิญญาณตัวเอง โดยไม่เป็นมนุษย์ที่บกพร่องต่อหน้าที่”

ชีวิตของคุณเคยเจอความล้มเหลวบ้างไหม แล้วมันสอนอะไรคุณบ้าง

ห้องประชุมที่อยู่ห่างจากตรงนี้ยี่สิบก้าว คือห้องที่ลูกน้องเคยอุ้มผมไปห้องไอซียู นี่คือความล้มเหลวของผม ผมนั่งประชุมจนเลือดท่วมกระเพาะอาหาร เลือดออกในช่องท้องผมสองลิตรครึ่ง เพราะผมเป็นกรดไหลย้อน ผมเป็นคนที่ถ้าคุณแทงผม ต้องแทงให้ลึกมาก กว่าผมจะร้อง ผมเป็นลูกทหาร ถูกฝึกให้กลืนความเจ็บปวดของตัวเอง ความเจ็บปวดของคนทั่วไปนั้นสำหรับผมถือว่าธรรมดามาก ร่างกายเตือนผมมาหลายปีแล้วนะ แต่ผมก็ไม่เคยฟัง

จนเส้นเลือดใหญ่ในช่องท้องแตก เลือดก็เอ่อขึ้นมา พอลุกเปลี่ยนอิริยาบทก็อาเจียนเป็นเลือด ผมต้องไปนอนเล่นที่ห้องไอซียู ลูกน้องผมเลยเรียกห้องประชุมสะแกวัลย์ (ห้องที่เกิดเหตุ) ว่าห้อง Scary เพราะนายเกือบจะตายคางาน คนที่บอกว่าทำงานหนักไม่ตาย ไม่จริง ผมเกือบตายมาแล้ว

เหตุการณ์นี้ทำให้ผมนึกถึงภาพลูกเมียยืนอยู่หน้าห้องผ่าตัด ถามว่าเอาชีวิตมาทิ้งตรงนี้คุ้มไหม เราเห็นหน้าเศร้า ๆ ของพ่อแม่ตัวเองที่ยังต้องดูแลในวันที่ท่านแก่เฒ่า มันคุ้มกันไหม ทุกวันนี้ผมเลยจัดสรรเวลาอ่านนิทานให้ลูกฟังก่อนมาทำงาน ผมบอกเลขาว่า อย่าโทรหาผมก่อนสิบโมงเช้า ผมรู้ว่านี่คือเวลาที่ผมต้องบอกรักภรรยากับลูก ต้องดูแลคุณพ่อคุณแม่ ผมจะไม่ให้ปัจจัยที่ผมควบคุมได้มารบกวนเวลาของผม

แล้วผมก็พยายามสอนทุกคนว่า คุณต้องมีเวลาส่วนตัว มีเวลาที่จะเติมเต็มจิตวิญญาณของตัวเอง ขณะเดียวกันผมก็มีเวลาที่บอกลูกเมียว่า อันนี้เป็นเวลาของพ่อ ขอพื้นที่ส่วนตัวให้พ่อนะ นี่คือที่มาของการพยายามแบ่งตารางชีวิตตัวเอง ทุกคนมีเวลาเท่ากันคนละยี่สิบสี่ชั่วโมง ทำยังไงให้เติมเต็มจิตวิญญาณของเราได้มากที่สุด แล้วเราก็ไม่ได้เป็นมนุษย์ที่บกพร่องต่อหน้าที่ ภาพตอนใช้ชีวิตในห้องไอซียูสอนผมแบบนี้

คุณอยากให้โลกจำว่าเป็นผู้บริหารแบบไหน

ไม่เคยคิดเลย (คิดนาน) อย่างแรก ผมไม่อยากมีตัวตน ไม่ได้อยากอยู่ในห้องจาริกานุสรณ์ เวลาคุณไปตามบริษัทใหญ่ ๆ จะเห็นภาพอดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ติดทุก ๆ สองเมตร ให้จำ จำ จำ แต่ผมไม่เชื่อในความทรงจำเหล่านั้น ผมไม่เคยอินกับภาพผู้อาวุโสพวกนั้นเลยนะ

ผมอยากให้คนจำงานของผม จำว่ามีคลินิกหมอหนี้ จำได้ว่าช่วยผู้ประกอบการไทย ทำประโยชน์อะไร ให้กับใคร เราเอามาปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเอากลับมาใช้ใหม่ได้ไหม สิ่งเหล่านี้น่าจดจำมากกว่า

ถ้าเกิดคนชื่นชมผลงานของคุณทั่วประเทศ แต่ไม่รู้ว่าใครทำ คุณจะเสียใจไหม

ไม่เลย มันเป็นความสวยงามมากกว่า พื้นที่สมองมีจำกัด ถ้าเราต้องมานั่งจำว่า นายสมชายทำงานนี้เมื่อปีนั้น นางสมหญิงทำงานนั้นเมื่อปีนี้ มันเปลืองสมอง จำแค่งานและประโยชน์จากงานนั้นน่าจะดีกว่า

ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร ผู้เชื่อว่า “เราต้องแบ่งเวลาชีวิตเพื่อเติมเต็มจิตวิญญาณตัวเอง โดยไม่เป็นมนุษย์ที่บกพร่องต่อหน้าที่”

10 เรื่องของ ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร ที่คุณอาจไม่เคยรู้มาก่อน

1. วิชาที่ชอบที่สุดสมัยเรียน

ประวัติศาสตร์ เพราะมันสอนให้เราไม่ทำผิดซ้ำซาก

2. ชื่อคนที่มีอิทธิพลต่อความคิดของคุณ

พระพุทธเจ้า ผมรอดจากวิกฤตของชีวิตทุกครั้งด้วยธรรมะ

3. ตอนเช้าคุณทำอะไรก่อนออกจากบ้านบ้าง

ผมตื่นตีสี่ ช่วงตีสี่ถึงตีห้าผมจะอ่านหนังสือที่เติมเต็มจิตวิญญาณ ทั้งธรรมะ บทความ การเรียนรู้ใหม่ๆ ช่วงตีห้าครึ่งถึงหกโมงครึ่ง ผมจะวิ่ง วิ่งวันละหนึ่งชั่วโมง เป็นการเติมเต็มความแข็งแรงให้ร่างกาย แล้วก็ตรวจงานลูกน้อง พอลูกและภรรยาตื่น ก็เป็นเวลาที่อยู่กับครอบครัว อ่านนิทานให้ลูกฟัง ทำอาหารให้ภรรยาทาน แล้วค่อยอาบน้ำแต่งตัวไปทำงาน สิบโมงเช้า ผมพร้อมทำงานเต็มที่

4. ช่วง WFH ถ้าไม่อยู่หน้าจอ คุณจะอยู่ที่ไหน

อยู่กับหนังสือ ผมอ่านหนังสือผ่านจอไม่ได้ ต้องได้กลิ่นกระดาษ กลิ่นหมึก ผมมีห้องสมุดของผมที่บ้าน มนุษย์ทุกคนควรมีเวลาใช้ชีวิตกับโลกแห่งหนังสือนะ

5.วันไหนมาออฟฟิศ คุณทานอาหารเที่ยงที่ไหน กับใคร

ทานข้าวคนเดียว ในห้องประชุม ผมใช้ชีวิตใกล้เคียงคนคุกนะ (หัวเราะ) ถึงเวลาพี่ ๆ น้อง ๆ ก็เอาอาหารมาให้ ผมก็อยู่กับงาน และอาหารตรงหน้า

6. คุณเดินไปแผนกไหนบ่อยที่สุด

สำนักกรรมการผู้จัดการ คือสำนักของผมเอง เพราะต้องไปตามงาน ถัดจากนั้นก็เป็นฝ่ายวิจัยธุรกิจ และทีมที่ดูแลงานพัฒนาผู้ประกอบการ

7. กลุ่มเพื่อนที่สนิทที่สุด

เพื่อนมัธยมปลาย ที่โรงเรียนจิตรลดา

8. ถ้าต้องเปิดร้านขายของออนไลน์ คุณขายอะไรได้บ้าง

ขายวิธีการแก้ปัญหา เป็นบริการให้คำแนะนำแบบออนไลน์

9. ถ้าพักร้อนปิดมือถือได้หนึ่งเดือนจะทำอะไร

ใช้หนี้คนที่ผมติดหนี้ นั่นคือ คุณพ่อคุณแม่ที่เกือบครึ่งปีแล้ว ผมแทบไม่เจอหน้าท่านเลย และลูกกับภรรยาที่ผมไม่เคยได้ทำตามสัญญาเลย เพื่อนที่บอกว่าจะไปกินข้าว ไปเที่ยวเล่นกับเขา แต่ไม่เคยได้ไป

10. เรื่องล่าสุดที่ได้เรียนรู้

การ WFH ทำให้รู้ว่า ภรรยาเรารับภาระหนักแค่ไหนในการดูแลลูกอายุหกขวบ เรามักคิดว่าฉันทำงานเหนื่อย เธอเป็นแม่บ้านสบาย พอวันนี้เราได้อยู่กับเขา เหมือนได้สลับวิญญาณกัน ก็รู้ว่ามันไม่ง่ายเลย ชีวิตแม่บ้านไม่ใช่งานสบายอย่างที่คิด ได้เข้าใจครอบครัว และการสร้างสมดุลชีวิตมากขึ้นด้วย

Writer

ทรงกลด บางยี่ขัน

ตำแหน่งบรรณาธิการโดยอาชีพ เป็นนักเดินทางมือสมัครเล่น แบ่งเวลาไปสอนหนังสือโดยสมัครใจ และชอบจัดทริปให้คนสมัครไป

Photographer

เธียรสิน สุวรรณรังสิกุล

ผู้ที่หาความสุขจากสิ่งรอบๆ ตัว

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load