จากวิกฤต COVID-19 ที่ผ่านมา เราเห็นธุรกิจเล็กใหญ่หันมาวางแผน Digital Transformation ให้กับองค์กร ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นอย่างการเปิดหน้าโซเชียลมีเดียของร้านค้า ไปจนถึงการติดตั้งระบบ Telemedicine ที่เปลี่ยนแปลงการทำงานของแพทย์ไปอย่างสิ้นเชิง

เงื่อนไข Work From Home ที่หลายบริษัทส่วนใหญ่ต้องเผชิญ เป็นตัวเร่งให้เห็นความสำคัญของเทคโนโลยีและระบบดิจิทัลมากขึ้น

ไม่ใช่แค่จะเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้

แต่จะทำอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

เมื่อประมาณ 2 ปีก่อน ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ประกาศว่า คุณปฐมา จันทรักษ์ จะเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่ สร้างเสียงฮือฮาให้กับคนในวงการ เพราะเธอผู้นี้มาพร้อมประสบการณ์กว่า 20 ปีในบริษัท Microsoft ที่สหรัฐอเมริกา และเคยทำงานใกล้ชิดกับ 3 ผู้บริหารระดับโลกอย่าง บิล เกตส์ (Bill Gates), สตีฟ บัลเมอร์ (Steve Ballmer) และ สัตยา นาเดลลา (Satya Nadella)

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เธอเข้ามาบริหารในยุคที่องค์กรต้องการการเปลี่ยนแปลง ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ในวันนี้ให้บริการเรื่องดิจิทัลโซลูชันแก่องค์กรต่างๆ ที่ให้ความสำคัญกับ ‘คน’ และระบบนิเวศทั้งหมดซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเป็นที่หนึ่ง เพราะเชื่อว่าต่อให้เทคโนโลยีล้ำสมัยแค่ไหน ถ้าไม่ตอบโจทย์ปัญหาของผู้ใช้ และผู้ใช้งานไม่ได้เติบโตไปพร้อมกันก็ไม่มีประโยชน์

 ไอบีเอ็มจึงจัดตั้งหน่วยงานใหม่ชื่อ Technology Group รับผิดชอบดูแลตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ โดยมีฝ่าย Technical Community เข้าไปทำงานกับคนในองค์กรลูกค้า ทำความเข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริงของลูกค้า สอนการใช้งาน และทำให้ผู้ใช้งานรู้สึกรักเทคโนโลยีในที่สุด

คุณปฐมาไม่ได้มาคนเดียว เธอนั่งตรงข้ามเราพร้อม คุณสุรฤทธิ์ วูวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ดูแล Technology Group ที่เติบโตในไอบีเอ็มมาเกือบ 25 ปี และ คุณรัชนีกร เทวอักษร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่าย Technical Community ผู้ผันตัวจากการเป็นลูกค้ามาเป็นพนักงานในองค์กรเมื่อ 15 ปีก่อน

สำหรับเธอ ผู้นำที่ดีต้องกล้าเลือกผู้นำคนอื่นๆ เข้ามาทำงานที่เขาถนัด เชี่ยวชาญ และมีความสนใจอย่างแรงกล้า ผู้นำที่ดีต้องพร้อมปรับตัวกับโลกที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ดีต้องพร้อมลองผิดถูก ยินดีเรียนรู้แก้ไขทันทีจากสิ่งนั้น และเชื่อมั่นในสิ่งที่ทำอยู่เสมอ

วันนี้ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย บริหารองค์กรแบบแม่ทัพหลายคน เพราะเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางขับเคลื่อนไปข้างหน้า ถ้าเวทีข้างในยังตกเป็นของคนแค่คนเดียว

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยอะไรในธุรกิจ

ปฐมา : เทคโนโลยีจะเข้าไปช่วยสามอย่าง อย่างแรกคือ ช่วยลดต้นทุน ด้วยสถานการณ์และวิกฤตที่เกิดขึ้น หลายๆ โรงงานปิด หลายๆ โรงงานมีการเลย์ออฟพนักงาน ถ้าเทคโนโลยีไม่สามารถลดต้นทุนได้ก็เก็บไว้ก่อน ยังไม่ต้องลงทุน 

ข้อที่สอง เทคโนโลยีควรช่วยให้ธุรกิจแข่งขันในตลาดได้ นั่นหมายความว่าจะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น อะไรที่แต่ก่อนใช้คนก็เปลี่ยนมาใช้ระบบอัตโนมัติ แล้วให้คนไปทำสิ่งที่ท้าทายขึ้น

ข้อที่สาม ความปลอดภัยทางโลกไซเบอร์ วันนี้อาชญากรมาในหลายรูปแบบ โดยเฉพาะการเรียกค่าไถ่ข้อมูลสำคัญขององค์กร องค์กรจึงต้องป้องกันก่อนเกิดเหตุ

สามข้อนี้คือปัญหาที่เชื่อว่าทุกองค์กรเจอเหมือนกัน บางองค์กรเจอข้อแรก บางองค์กรเจอข้อสอง บางองค์กรเจอข้อสาม แล้วเราก็เลือกเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์สิ่งเหล่านั้น

ถ้าถามแทนเจ้าของกิจการ เราจะรู้ได้ยังไงว่าธุรกิจเราต้องการเทคโนโลยี

ปฐมา : เริ่มต้นที่มุมมองของลูกค้า ส่วนใหญ่คนล้มเหลวเพราะใช้ระบบ Technology-centric จริงๆ แล้วมันควรจะเป็น Customer-centric เราเริ่มต้นทุกอย่างที่ Pain เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง แล้วบอกได้ว่ากระบวนการไหนเป็น Pain ของลูกค้า

อย่างที่สอง ถ้าคุณต้องการขยายธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น กรมศุลกากร คุณใช้คนสามร้อยคนตั้งแต่เรือมาจอดเทียบท่าจนถึงพัสดุออกมา การสเกลด้วยการเพิ่มคนขึ้นเรื่อยๆ อาจไม่ใช่คำตอบ คุณจึงต้องนำเทคโนโลยีเข้ามา

และสาม ถ้าคุณต้องเจอกับกฎต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในธุรกิจ Financial หรือ Banking หากทุกอย่างไม่สามารถตรวจสอบได้ คุณจบเลยนะ เทคโนโลยีช่วยสร้างให้เกิดความโปร่งใส ความแม่นยำ ลดความผิดพลาด 

นี่คือสามข้อหลักๆ ที่หากคุณเป็นเจ้าของกิจการและต้องการเอาเทคโนโลยีมาใช้ ให้ดูตรงนี้ก่อน

รัชนีกร : เรามีเครื่องมือช่วยลูกค้า ทดสอบก่อนเลยว่า Business Process มีปัญหาหรือเปล่า แล้วมีปัญหาค้างอยู่ตรงไหน สมมติเราส่งเอกสารไปให้อนุมัติ รอคนคนนี้อยู่สองวันเพราะงานล้นมือ ซึ่งเป็นงานเอกสารแพตเทิร์นเดิมๆ ออโตเมชันจะเข้าไปแก้ได้ ลดจากเวลาเป็นวันเหลือหลักวินาที เมื่อแก้ได้แล้วแน่นอนว่าต้นทุนลดลง คนไม่ต้องเสียเวลากับงานแอดมินที่กินเวลา สามารถนำคนคนนี้ไปเรียนรู้สกิลล์ใหม่ๆ เพื่อพัฒนาธุรกิจต่อไปได้

สุรฤทธิ์ : หรือเคสที่เพิ่งเจอวันนี้เป็นธนาคาร ถ้าลองมอง Customer’s Journey ทั้งหมดจะพบว่า เรื่องง่ายๆ อย่างขั้นตอนเปิดบัญชี จะยืนยันตัวตนยังไง ต้องมีสมุดบัญชีไหม ต้องไปสาขาหรือเปล่า แม้จะมีเทคโนโลยีที่ดูทันสมัย แต่ลูกค้าก็ยังเจอขั้นตอนเดิมๆ อยู่ ถ้าจะพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีขึ้น เราแก้ที่ระบบดิจิทัลอย่างเดียวไม่ได้ ต้องไปดูการออกแบบขั้นตอนต่างๆ ด้วย จะปรับขั้นตอนไหนยังไง ตรงไหนที่มีการทำงานซ้ำๆ เกิดความผิดพลาดเพราะใช้คนทำงานอยู่ ก็อาจเอาระบบ RPA (Robotic Process Automation) เข้ามาช่วยเสริม อย่างการที่พนักงานต้องเปิดสองหน้าจอเพื่อเอาข้อมูลจากจอหนึ่ง ไปคีย์ใส่อีกจอหนึ่ง แล้วมาคีย์ผลลัพธ์อีกทีหนึ่ง พอใช้ออโตเมชันก็ช่วยลดขั้นตอน ทำให้การประมวลผลเร็วขึ้น ถูกต้องแม่นยำมากขึ้น และตรวจสอบได้ด้วย มันคือการเอาปัญหาของ End User หรือลูกค้าเป็นที่ตั้ง

สิ่งที่ผู้บริหารยังเข้าใจผิดเกี่ยวกับการนำเทคโนโลยีไปใช้ในองค์กรคืออะไร

ปฐมา : การคิดว่าเทคโนโลยีจะแก้ไขปัญหาทุกอย่างที่มีได้ วันนี้พิสูจน์แล้วว่าเทคโนโลยีเป็นแค่ Enabler สิ่งที่เราพยายามจะทำคือ กลับไปอยู่จุดที่เป็น Pain Point ของลูกค้าก่อน ตัวเทคโนโลยีลูกค้าเลือกใครก็ได้ ใกล้เคียงหรือเทียบเท่า แต่สิ่งที่ไอบีเอ็มมีวันนี้ คือทัพด้านในที่จะตอบโจทย์ และบอกปัญหาของลูกค้าได้ อย่างเคสที่โด่งดังไปทั่วโลกของแบงก์ชาติ แต่ก่อนเวลาคนไทยจะซื้อพันธบัตรรัฐบาล กว่าจะไปแบงค์หนึ่ง กว่าจะซื้อ กว่าจะได้รับการยืนยันว่าซื้อได้ ได้แล้วได้จำนวนเท่าไหร่ กลับไปเช็กอีกที เบ็ดเสร็จทั้งหมดใช้เวลาสิบห้าวัน มาวันนี้ห้าหมื่นล้านใบขายได้หมดภายในสองสัปดาห์ ได้พันธบัตรภายในสองวัน เพราะเอาขึ้นมาบน Blockchain ถามว่าแต่ละธุรกิจจะเอาเทคโนโลยีอะไรมาซัพพอร์ต ต้องกลับไปที่จุดแรกก่อนว่า Pain คืออะไร

Pain ของแบงก์ชาติคือ หนึ่ง ความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง สอง แน่นอนตรงนี้กลายเป็นต้นทุน สาม ไม่สามารถซื้อพันธบัตรเต็มสิทธิ์จากแบงค์เดียว ซึ่งเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ สามารถตรวจสอบได้ คือ Blockchain

คุณต้องเลือกเทคโนโลยีให้ถูก ไม่ใช่เริ่มจากบอกว่า วันนี้จะใช้ Cloud จิ้มเลย เอาอันนี้ที่เคยได้ยินคุ้นเคย ซึ่งเราจะไม่บอกลูกค้าให้ไป Cloud แต่จะบอกให้ไป Hybrid Cloud มีเหตุผลนะ สมมติวันนี้ลูกค้าเลือก Cloud ถ้าคุณใช้งานถ่ายรูปเก็บไว้ในนั้น โอเค แต่ถ้าเป็นรายการทางธุรกิจที่ต้องเอาขึ้นแล้วก็เอาลงมา มันมีค่าใช้จ่ายที่เราไม่รู้ตอนแรก ยิ่งถ้ามีเยอะๆ และต้องเอาข้อมูลขึ้นลง Cloud ตลอดเวลา ไม่คุ้มหรอกค่ะ คนที่บอกว่าไป Cloud แล้วถูก เร็ว ไม่จริงอย่างนั้นเสมอไป สุดท้ายโดนล็อกอิน มีค่าใช้จ่ายซ่อนเร้น ย้ายก็ไม่ได้ แถมแพงกว่าเดิม 

สุรฤทธิ์ : สุดท้ายต้องกลับมาเป็นแบบ Hybrid คือข้อมูลสำคัญ Core Applications เก็บอยู่ในองค์กร ประมวลผลในองค์กร ส่วนไหนที่ต้องใช้ AI, Blockchain หรือ Edge ก็เชื่อมขึ้น Cloud ขึ้นไปใช้ Solution บนนั้น ใช้ Open Source หรือมี Cloud เฉพาะสำหรับอุตสาหกรรม ออกแบบมาเฉพาะสำหรับกลุ่มที่มี Regulations กำกับอยู่ อย่างธนาคาร ประกัน วันนี้ต้องมี Cloud Satellite เชื่อมระบบในองค์กรกับ Cloud แบบไร้รอยต่อ เชื่อมทุกยี่ห้อทุกค่าย ผู้ใช้มีเสรีที่จะใช้สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับตนเอง

หรือการเลือกใช้ AI ก็มีหลายค่าย แต่ก่อนเลือก ต้องดูก่อนว่าจะเอามาใช้ทำอะไร วันนี้เอไอพัฒนามาถึงจุดที่อภิปรายกับคนได้ หรือเป็นเอไอที่ฟังเสียงเครื่องจักรแล้วบอกได้ว่าเครื่องมีปัญหาหรือไม่ เป็นเสียงที่หูคนธรรมดาไม่ได้ยิน นี่คือการนำเทคโนโลยีมาใช้แก้ปัญหาจริงๆ แต่วันนี้คนไม่ได้มองตรงนั้น คนมองว่าจะเลือกเทคโนโลยีที่ถูก จะเอาเข้ามาช่วยงาน 

Mindset ของผู้บริหารที่จะพาองค์กรผ่าน Digital Transformation สำเร็จต้องเป็นแบบไหน

ปฐมา : เทคโนโลยีมันไปไกลกว่าเราเยอะแล้ว หากคนในองค์กรยังมี Mindset เดิมๆ และไม่ยอมเปลี่ยน ก็ขยับต่อไปไม่ได้เหมือนกัน

เวลานำเทคโนโลยีเข้าไปใช้ในธุรกิจ สิ่งแรกที่คนกลัวคือ กลัวจะถูกแทนที่ พอทราบว่าตัวเองจะต้องอยู่กับมัน สิ่งที่กลัวเป็นอย่างที่สองคือ กลัวใช้ไม่เป็น คนส่วนใหญ่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง เป็นธรรมชาติของมนุษย์อยู่แล้ว ถ้าใครชอบการเปลี่ยนแปลง มาคุยกับพี่ (หัวเราะ)

งานที่ทำมาตลอดทำให้คนมี Comfort Zone ทำสบายๆ อยู่แล้ว ทำได้เรื่อยๆ และอย่างสุดท้าย กลัวความล้มเหลว มีสามเรื่อง ถ้ามีความคิดแบบนี้ในองค์กร การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย มันยากกว่าการเอาเทคโนโลยีไปปรับใช้ในองค์กรอีกนะ

สิ่งที่ผู้นำต้องทำคือ คุณต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจก่อนว่าเราเปลี่ยนเพื่ออะไร มันย้อนกลับไปการแก้ไขปัญหาสามข้อที่บอกไปตั้งแต่แรก ถ้าใช้เพื่อลดต้นทุน องค์กรอยู่ได้ คุณก็อยู่ได้ ถ้าทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น งานคุณก็สบายขึ้น

คนที่อยู่ในองค์กรต้องพร้อมที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร งานที่ต้องทำซ้ำๆ ก็ปล่อยให้เทคโนโลยีทำไป คนสามารถคิดได้แอดวานซ์กว่านั้น การที่องค์กรรับเทคโนโลยีเข้าไปแล้วเป็น Technolody-centric ก็เป็นปัญหาอยู่แล้ว แต่การที่คนข้างในไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน โดยตอบรับเทคโนโลยีมาปรับใช้ อันนี้น่ากลัวกว่า เพราะฉะนั้น ทั้งคนและเทคโนโลยีต้องไปด้วยกัน โจทย์ใหญ่คือทำยังไงให้คนชอบเทคโนโลยีที่จะนำไปใช้ และจะดีมากถ้าเป็นเทคโนโลยีของไอบีเอ็ม (หัวเราะ)

รัชนีกร : ผู้บริหารส่วนใหญ่อยากนำเทคโนโลยีเข้าไปใช้อยู่แล้ว แต่พอไปคุยกับทีมมักมีกระแสต่อต้าน การ Transformation ของ IT มีคนมาเกี่ยวเสมอ เราเองเวลาเข้าไปคุยกับลูกค้าก็ต้องทำให้เขาสบายใจ เชื่อใจ และเราต้องคุยกับผู้บริหารด้วยว่า เวลาไปอธิบายทีมต้องบอกว่านี่จะไม่ได้เอามาแทนที่ แต่เอามาช่วย

เวลาเราคุยกับเขา จะบอกว่า พี่ครับ ถ้าเอาสิ่งนี้มาช่วยขั้นตอนตรงนี้ งานพี่จะเสร็จไวขึ้น พี่อาจจะได้กลับบ้านเร็วขึ้น ยิ่งถ้าเอาไปให้ทดลองเขาจะเห็นเลยว่า ปกติที่งานนี้มันลำบาก ใช้เวลาพิมพ์เป็นชั่วโมงๆ มาตอนนี้คลิกดูรีพอร์ต เขาไปแนะนำเจ้านายได้ว่า จากรีพอร์ตที่แสดงให้เห็นว่าสินค้าตัวนี้ขายดี เราควรทำอย่างนี้ต่อไป หรืออันนี้ขายไม่ดีก็สั่งน้อยลงไหม มันเป็น New Way of Working หลายคนคิดว่าตัวเองเป็นทาสเทคโนโลยี จริงๆ เทคโนโลยีทำงานให้เรา

ยังไงคนก็จะยังสำคัญอยู่

ปฐมา : คนยังสำคัญอยู่

อีก 50 ปีคนก็จะสำคัญอยู่

ปฐมา : ยังไงคนก็สำคัญมาก คนมีความคิดสร้างสรรค์ที่เทคโนโลยียังไม่สามารถแทนที่ได้ เทคโนโลยีมาลดสิ่งที่เป็นอคติ ชัดเจน โปร่งใส่ เทคโนโลยีไม่บอกว่า “ฉันรู้จักคนนี้ เพราะฉะนั้น ฉันจะให้คนนี้ก่อน” ไม่มีการลัดคิว แต่เรื่องสร้างสรรค์ เรื่องการตัดสินใจที่มีวัฒนธรรมและสถานการณ์ต่างๆ เข้ามา เรายังต้องใช้คนอยู่

จะเห็นได้ว่า เทรนด์การซื้อของออนไลน์เพิ่มขึ้นๆ แต่คุณก็ยังชอบมีคนคอยบริการ เข้าไปในร้านปุ๊บ เขารู้เลยว่าคุณชอบอะไร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรไหนที่มี E-commerce สุดท้ายแล้วเขาก็มีหน้าร้านขายปลีก Alibaba ก็ไปซื้อร้านออฟไลน์ Amazon ก็ไปซื้อร้านขายของชำ ทุกคนอยากมี Human Touch ทั้งนั้น

ถ้าใครบอกว่าเทคโนโลยีจะมาแทนที่มนุษย์ อีกนานค่ะ คนยังชอบการติดต่อสื่อสาร แต่เราจะเลือกเอาเทคโนโลยีมาใช้ร่วมกับคนยังไงเท่านั้นเอง

สถานการณ์ COVID-19 ที่ผ่านมา ส่งผลต่อการนำเทคโนโลยีมาใช้ในธุรกิจอย่างไรบ้าง

ปฐมา : วิกฤตนี้ช่วยเร่งให้องค์เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น เรื่อง Digital Transformation เราพูดกันมานานแล้วสามถึงสี่ปีได้ ที่บอกว่า You can work from anywhere. ก็พูดกันมานานแล้ว แต่พอมันเกิดเหตุการณ์จริงๆ วันที่ทุกคนต้องทำงานจากบ้านร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งแรกที่ต้องถามคือ ระบบที่องค์กรมีมันรองรับกับการทำงานรูปแบบนี้หรือเปล่า แล้วถ้าทุกคนเข้าถึงข้อมูลบริษัทจากที่ไหนก็ได้ ระบบเราปลอดภัยพอไหม

ข้อสอง แล้วพนักงานที่ทำงานจากบ้านมีประสิทธิภาพหรือเปล่า แต่ก่อนเคยเห็นหน้ากันแบบนี้ คุยกันจบ วันนี้ไม่เห็นหน้า ถ้าเป็นเมื่อก่อนคนรุ่นใหม่จะชอบ Co-working Space วันนี้ไม่รู้จะ Co กับใคร เราจะทำยังไงให้เขาคุยกันได้ง่ายๆ ให้การทำงานเป็นทีมร่วมกันง่ายมากขึ้น ข้อสาม ทำยังไงให้เขาบริการลูกค้าได้โดยไม่มีความเสี่ยง ทุกอย่างต้องเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยหมดเลย เราไม่สามารถให้พนักงานออกไปพบลูกค้าอย่างปกติแล้วเสี่ยงติดเชื้อกลับมา 

หรืออย่างในวงการแพทย์ วันนี้คุณใช้เทคโนโลยีติดต่อสื่อสารผ่าน Telemedicine มีข้อมูลหลังบ้านที่ให้หมอทำงานง่ายขึ้น อย่างตอนนี้เราร่วมกับ INET เอา AI ไปช่วยรังสีแพทย์อ่านฟิล์มเอ็กซเรย์ปอดว่ามีปัญหาไหม ปวดบวม ปอดรั่ว ปอดติดเชื้อ หรือแม้แต่การตรวจสอบอาการเริ่มต้นของโรค COVID-19 ก็ยังได้ แต่สุดท้าย คนที่ฟันธงก็คือคุณหมอจริงๆ เพียงแต่เทคโนโลยีเหล่านั้นเข้ามาช่วยหมอที่อาจจะขาดแคลนอยู่แล้ว ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้นให้หมอได้  

ในบ้านเรา ถ้าคุณหมอในต่างจังหวัดหรือเขตรอบนอกต้องส่งคนไข้มาหาหมอที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษในเมืองจะลำบากแค่ไหน วันนี้เราเอาเทคโนโลยีเข้าไปตอบโจทย์ ตอบโจทย์อะไรบ้าง หนึ่ง อำนวยความสะดวกให้คนไข้ จากที่ต้องรอส่งฟิล์มเอกซเรย์เข้ามาตรวจสอบที่โรงพยาบาลใหญ่สองอาทิตย์ ตอนนี้ AI สแกนทีเดียว รู้ผลได้ในไม่กี่วินาที สอง ทำให้คุณหมอตรวจคนไข้ได้มากขึ้น จากปกติตรวจได้ไม่กี่เคสต่อวัน และสาม เทคโนโลยีเข้ามาเป็น Enabler ให้ข้อมูลรอบด้าน ช่วยให้คุณหมอรักษาคนไข้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำงานได้อย่างรวดเร็ว

มันคือ New Way of Working

ในฐานะผู้บริหาร คุณเรียนรู้อะไรจากวิกฤตที่ผ่านมา

ปฐมา : ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมเสมอ เพราะเราไม่ทราบหรอกว่าอะไรจะเกิดขึ้น เรามักพูดอยู่อย่างหนึ่ง ‘Don’t waste a good crisis.’ เวลาเกิดสถานการณ์แบบนี้ เราอาจจะพูดกันมานานแล้วเรื่องเตรียมความพร้อม วันนี้ได้ทำ เราพูดมานานเรื่องการเรียนหนังสือออนไลน์ วันนี้ก็ได้ทำ ทีมของเราบางคนลูกต้องเรียนออนไลน์ ไหนๆ ก็ต้องเรียนผ่านออนไลน์อยู่แล้ว เขาจ้างครูที่อินเดียที่เก่งเลขมาสอนเลย

คำว่าโลกไร้พรมแดนใช้ได้จริงๆ แล้วตอนนี้ ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมและมองไปข้างหน้าตลอดเวลา คุณหยุดไม่ได้ เพราะถ้าคุณหยุด คนอื่นก็แซงคุณ 

ถ้าวันนี้ ธุรกิจของเรายังปรับให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพไม่ได้ คนทำงานยังอยู่ในคุ้นเคยกับวิธีการทำงานเก่าๆ วิธีคิดแบบเดิม ประเทศข้างบ้านเราเขาพูดได้หลายภาษา คนของเขาใช้เทคโนโลยีเก่งเหมือนดีดนิ้ว สุดท้ายลูกค้าก็ไปที่โน่น

แม้ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จะอยู่มานาน 69 ปี เราก็ต้องปรับ เราต้องปรับวิธีการขาย เราต้องปรับวิธีการให้บริการลูกค้า ถ้าไม่เปลี่ยน เราก็อยู่ไม่ได้

เวลาคุณเลือกคนมาทำหน้าที่เป็นผู้นำ ดูจากอะไรบ้าง

ปฐมา : ผู้นำที่ดีต้องมีคุณสมบัติสามข้อ ข้อแรกคือ ปรับเปลี่ยนได้ไว (Agile) ตื่นเช้าขึ้นมาไม่รู้ว่าจะต้องเจอกับอะไรบ้าง แต่เราต้องพร้อม เราต้องพร้อมที่จะบอกว่าวันนี้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว เราต้องพร้อมรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นและเข้ามา 

ข้อสองคือ You know who to choose to lead. เราเลือกคนให้มาเป็นผู้นำจากจุดแข็งของเขา และข้อสาม พร้อมที่จะลองผิดลองถูก ไม่ใช่เฉพาะตัวเองคนเดียว แต่ทุกคนในทีมต้องพร้อมเรียนรู้จากความผิดพลาด คุณสุรฤทธิ์และคุณรัชนีกรคือคนที่บอกว่า ไม่เป็นไร ลองดู ผิดพลาดเป็นครูและกลับขึ้นมาใหม่ เราทำงานแบบเดิมไม่ได้แล้ว จะสั่งงานไปแล้วรีวิวกลับมาไม่ได้ โลกมันไปข้างหน้าแล้ว 

เวลาเจอสถานการณ์คับขัน ผู้นำที่โดดเด่นจะเกิดขึ้นมาเสมอ วันนี้เลือกคุณสุรฤทธิ์มาบริหารทีมที่ไม่เคยมีมาก่อนเพราะความเชื่อมั่น ถ้าเราบอกว่าเป้าหมายขององค์กรในวันนี้คืออะไร คนคนนี้คือผู้นำที่พร้อมจะกระโดดและทุ่มเทไปด้วยกัน ถามว่าทำไมคุณรัชนีกรมาอยู่ตรงนี้ เขาคือคนที่ต้องไปสร้างคอมมูนิตี้ต่อ คนที่พูดภาษาเดียวกับลูกค้า และมีความเข้าใจผู้คน

คุณปลูกฝังวัฒนธรรม ‘พร้อมลองผิดลองถูก’ ในทีมยังไง

ปฐมา : เมื่อก่อนคนกลัวความผิดพลาด แต่วัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ประเทศไทย วันนี้ You can make mistakes. แต่ต้องเรียนรู้จากมัน และคราวหน้าต้องไม่ผิดอีก เราต้องกระตุ้นให้เขาคิด ให้เขาทำ ให้เขาเฟล แล้วค่อยเรียนรู้ เฟลบ่อย แต่เขาเรียน และทุกครั้งที่เขาเรียนคือ การที่ลูกค้าหรือคู่ค้าได้ประโยชน์ ถ้าเรามองแบบนั้น การขับเคลื่อนในองค์กรก็จะเป็นแบบนั้น และคนในองค์กรก็จะคิดแบบเดียวกัน

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เวลาทีมทำอะไรผิดพลาด คุณจะถามอะไรเป็นอันดับแรก

ปฐมา : ปกติเวลามีความผิดพลาดเกิดขึ้น เราจะมีประชุมที่เรียกว่า Post Mortem เราจะถามว่า เรียนรู้อะไรบ้าง แล้วถ้ามองย้อนกลับไปคุณจะป้องกันไม่ให้มันเกิดขึ้นยังไง

ในองค์กรทุกคนมุ่งแต่ไปข้างหน้าอย่างเดียวจนลืมย้อนมองกลับมาข้างหลัง การทำงานของเราจึงมีการย้อนดูตลอดเวลา แต่ไม่ใช่จมอยู่กับอดีตจนไปต่อไม่ได้ แต่มองกลับไปเพื่อเรียนรู้ ถ้าเราทำดีแล้ว จะทำยังไงให้ดีขึ้น ถ้าเราผิดพลาด เราเรียนรู้อะไรจากมัน หลายครั้งเราลืมเพราะยุ่งมากจนไม่มีเวลากลับมาดูว่ามีอะไรบ้างที่เราปรับปรุง แก้ไข เปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะทำให้ทุกอย่างดีขึ้น เราใช้คำว่า ‘ดีขึ้น’ ทุกครั้งที่ทีมเกิดการเรียนรู้ เกิดการทำงานร่วมกัน มีวัฒนธรรมที่ฟังกันมากขึ้น ไม่ใช่ฟังเราคนเดียว แต่เราต้องฟังซึ่งกันและกัน 

การทำงานจะครบถ้วนได้วิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดประกอบด้วย 3 Ds เราต้องมีการ Discuss (หารือ) เราต้องมีการ Debate (โต้เถียง) และ Decide (ตัดสินใจ) ร่วมกัน เราต้องคุยกัน เปิดใจ ถ้าไม่ชอบบอกตรงนี้เลย ไม่ชอบเพราะอะไร หรือมีตรงไหนที่ปรับปรุงได้ หลังจากที่ตัดสินใจร่วมกันแล้ว ถ้าพลาดคือทั้งทีม และจะไม่มีการชี้นิ้วหาคนผิดหลังจากนั้น 

คุณผ่านการทำงานกับผู้บริหารระดับโลกจากตอนทำงานอยู่ Microsoft หลายคน แนวทางในการทำงานที่เอามาปรับใช้กับทีมของตัวเองคืออะไร

ปฐมา : วันนี้เรามักจะบอกทีมว่า เราไม่มีเวลาที่จะมาคิดอะไรนานๆ อีกแล้ว โลกมันขับเคลื่อนไปข้างหน้าเยอะมาก ตอนที่เราเข้ามาทำงานที่นี่ ซีอีโอของเราเป็นผู้หญิงด้วยนะคะ (ยิ้ม)

เราเรียนรู้จาก Top Leaders มีห้าคนที่เป็น Role Model ตั้งแต่ บิล เกตส์, สตีฟ บัลเมอร์ และสัตยา นาเดลลา อันนั้นคือโลกแรกของเรา ถัดมาคือช่วงของ จินนี โรเม็ตตี (Ginni Rometty) อดีตซีอีโอของ IBM และ อาร์วินด์ กฤษณะ (Arvind Krishna) เป็นซีอีโอคนปัจจุบันด้วย สิ่งหนึ่งที่ผู้นำเหล่านี้มีเหมือนกันคือ Conviction หรือความเชื่อมั่น เขาสอนให้เห็นว่าทุกครั้งที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า เขาเชื่อในสิ่งที่เขาทำ

วันที่จินนีตัดสินใจซื้อบริษัท Red Hat แพงมากนะ ทุกคนถามว่าคุ้มไหม แต่เขาเชื่อมั่น เขาเห็นโอกาสที่ไอบีเอ็มจะขึ้นนำตลาด Hybrid Cloud มูลค่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ Hybrid Cloud เป็นเส้นทางที่องค์กรส่วนใหญ่ต้องเลือกในที่สุดเพราะสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น 2.5 เท่า เขาเชื่อมั่นว่าเราจะเป็นเบอร์หนึ่งด้าน Hybrid Cloud และ AI

ข้อที่สอง ผู้นำเหล่านี้มองว่าการแข่งขันทำให้ธุรกิจขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ วันนี้ไม่มีมิตรแท้และศัตรูถาวร ความร่วมมือต่างๆ เกิดขึ้น เราอาจจะแข่งกันในบางเวที เช่นเดียวกัน เราก็สร้างพันธมิตรได้ อย่างไอบีเอ็มยุคนี้ เราไปจับมือกับคู่ค้าหรือแนวร่วมเยอะมาก Ecosystem สำคัญที่สุดในยุคนี้

ข้อที่สาม ข้อนี้คิดให้สดๆ (หัวเราะ) ทั้งห้าลีดเดอร์ เขาพร้อมที่จะเลือกผู้นำเข้ามานำทีม ใครเหมาะที่จะมาทำตรงไหน เราพร้อมที่จะเปลี่ยน ลองนึกภาพว่าวันนี้ทุกอย่างถูกถ่ายทอดลงมา เขากล้ามากที่จ้างตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่เป็นคนนอกอย่างเรา แต่เขาเลือกคนที่พร้อมจะเข้ามาทำงาน ในร้อยเก้าปี ไอบีเอ็มผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ เช่นเดียวกัน เขาพร้อมที่จะสละตำแหน่ง จินนีส่งไม้ต่อให้อาร์วินด์ หรือบิลซึ่งเป็นคนก่อตั้ง ก็ส่งต่อให้สตีฟ สตีฟบอกว่าวันนี้ต้องส่งต่อให้สัตยาแล้ว ทุกคนเลือก The right leader at the right time. และข้อสำคัญ เราต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมรอบข้าง

เราอาจจะไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด แต่เราโชคดีที่ได้มีโอกาสเรียนรู้ มี Role Model

มันไม่ใช่เวทีสำหรับคนคนเดียวอีกต่อไป

ปฐมา :  ผู้นำต้องหาคนให้ถูก ให้งานคนให้เป็น เราอยู่ในวงการไอทีมาสามสิบกว่าปี จากที่เคยเห็นผ่าน Global Lens วันนี้กลับมาประเทศไทยหลังจากไม่ได้อยู่นานยี่สิบกว่าปี แม้จะไม่ได้คุ้นเคยกับชีวิต ไม่ได้อยู่ไอบีเอ็มมาสิบห้าหรือยี่สิบห้าปี แต่มุมมองที่เรานำเข้ามาคือ Lead by Example เราต้องการวัฒนธรรมที่ทีมจะลุกขึ้นมาแล้วบอกว่า “ไม่เห็นด้วยกับพี่เจี๊ยบนะ” เรื่องนี้สำคัญมากๆ เพราะองค์กรที่ผู้นำถูกอย่างเดียวมันไปข้างหน้าไม่ได้หรอก เราไม่ต้องการผู้ตาม เราต้องการผู้นำ เพราะฉะนั้น คนคนนั้นจะต้องนำ

เราให้โอกาสคนที่จะโตโดยดูจากความสนใจและความสามารถ หน้าที่ของเราคือบอกว่าต้องเปลี่ยนอะไร (What) ทำไมถึงต้องเปลี่ยน (Why) หน้าที่ผู้นำอย่างสองคนนี้และทีมคือหาวิธีการ (How) และเราจะไม่ไปชี้นำ How ของเขา คุณสุรฤทธิ์หรือคุณรัชนีกรมีประชุมกับทีม เราไม่เคยไปนั่งควบคุม เรามอบอำนาจให้เขาแล้ว และนั่นคือเวทีของเขา

ดังนั้น แม่ทัพทางเทคโนโลยีจริงๆ คือสองคนนี้ เราเป็นแค่หางเสือที่จะคอยบอกว่าเขาไปถูกแนวทางหรือเปล่า คนที่เป็นแม่ทัพจริงๆ จะต้องบอกได้ว่าเขาจะพาทีมไปสู่จุดนั้นอย่างไร องค์กรมีแม่ทัพได้หลายคนนะ ไม่ใช่ One man / Woman Show อีกต่อไป

Questions Answered by Leaders of IBM Thailand

1. แอปพลิเคชันที่ใช้บ่อยที่สุดตอนนี้คืออะไร

ปฐมา : Slack พออยู่ในองค์กร เครื่องมือที่ใช้ต้องมีความปลอดภัย เพราะข้อมูลที่จะโพสต์บางครั้ง Confidential มีความสำคัญ

สุรฤทธิ์ : Webex เป็นแอปฯ ประชุมทางไกลที่ปลอดภัยมาก 

รัชนีกร : Clubhouse ชอบเพราะมีการถกเถียงเยอะ ชอบฟังเรื่องทิศทางของเทคโนโลยีต่างๆ 

2. เทคโนโลยีในโลกที่ตื่นเต้นที่สุดที่ได้เห็นคืออะไร

ปฐมา : Blockchain เพราะมันมาแก้ปัญหาโลกแตกหลายอย่าง โปร่งใส ตรวจสอบได้ แต่ก่อนคนรู้จักเทคโนโลยีนี้จาก Cryptocurrency แต่วันนี้สิ่งที่น่าตื่นเต้นคือ มีการนำ Blockchain มาใช้ในธุรกรรม แบงก์ชาติเอามาซื้อขายพันธบัตร มีการใช้แทนหนังสือค้ำประกัน หรือใช้ในการขนส่ง Supply Chain การทำพาสปอร์ตวัคซีน

สุรฤทธิ์ : Quantum Computing ตอนนี้ IBM Research เอา Quantum Physics มาอยู่บน Cloud ให้ทุกคนเข้าถึงได้ ทำให้เกิดเป็นโซลูชันที่ใช้งานได้จริง วันนี้มันแก้ปัญหาที่คอมพิวเตอร์ทั่วไปแก้ไม่ได้หรือใช้เวลานานมาก แต่เทคโนโลยีนี้แก้ได้ภายในเสี้ยวเวลา 

รัชนีกร : Hybrid Cloud กับ AI เพราะเป็นกุญแจของ Digital Transformation ในวันนี้ และยิ่งเมื่อไหร่ที่สองเทคโนโลยีนี้ขึ้นไปทำงานกับ Quantum Computing เราจะแก้ปัญหาได้ภายในวินาที ซึ่งเป็นสิ่งที่ไอบีเอ็มกำลังพัฒนาอยู่ วันนี้ทุกคนต้องเริ่มศึกษาแล้วว่าจะใช้ประโยชน์อะไรจาก Quantum

3. หนังสือที่อยากแนะนำ

สุรฤทธิ์ : Mindset ของ Carol S. Dweck ได้บทเรียนเยอะจากเล่มนี้ การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ทุกคนมีแรงต้าน บางครั้งถ้าเราทำอะไรที่ดีอยู่แล้ว พอต้องเปลี่ยนไปทำอย่างอื่น เราก็จะบอกว่าเราเก่งเรื่องนี้ ขอทำต่อได้ไหม แต่ถ้าคุณจะโต คุณต้องกล้ารับความท้าทายใหม่ๆ 

รัชนีกร : จริงๆ ไม่ชอบอ่านหนังสือ แต่มีเล่มหนึ่งที่ชอบมาก คือ วิถีแห่งโนบิตะ : ชัยชนะของคนไม่เอาถ่าน ของ Yokoyama Yasuyuki คือทุกคนจะมองว่าโนบิตะขี้แพ้ แต่สุดท้ายเค้าได้ทุกอย่างที่เค้าฝันไว้ เพราะเค้าพยายาม โฟกัส ไม่ว่าจะล้มกี่ครั้ง ไม่เคยยอมแพ้ เขาทำโดยไม่รู้ว่าจะสำเร็จหรือเปล่า แต่เค้าไม่เคยหยุด พอได้มาทำงานตำแหน่งนี้ก็เอามาปรับใช้กับตัวเองหลายอย่าง แต่จริงๆ จะอ่านเฉพาะสิ่งที่ตัวเองสนใจ (หัวเราะ)

ปฐมา : เราชอบอ่านหนังสือมาก ชอบซื้อหนังสือมาก ถ้าไม่มีเวลาต้องซื้อไว้ก่อน หนึ่งในเล่มโปรดคือ Grit เขียนโดย Angela Duckworth ในวันที่แต่ละคนมีโลกของตัวเอง เขาไปสัมภาษณ์ซีอีโอ ทุกคนมีความกล้าในตัวเอง แล้วก็เอาสิ่งนี้มาเขียน ถ้าอ่านเล่มนี้จบ เราจะไม่คิดว่าความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่ติดตัวมาอยู่แล้ว แต่มันฝึกกันได้

4. ถ้าเปรียบเป็นสี แนวทางการบริหารของคุณเป็นสีอะไร

รัชนีกร : สีเทา เราไม่มองโลกเป็นขาวหรือดำ เราจะไม่ตอบ No แต่จะขอลองดูก่อน มันอาจจะทำได้

สุรฤทธิ์ : คิดว่าสีเขียว แต่ไม่รู้ว่าสีเขียวหมายถึงอะไรนะ สำหรับผมมันคือการเปิดกว้าง เปิดโอกาส

ปฐมา : เราชอบสีน้ำเงิน น้ำเงินม่วง ม่วงคราม มองว่ามันคือสีแห่งความหวัง หลายคนบอกว่าเรามองโลกในแง่ดี ถ้าเปิดตู้เสื้อผ้าจะมีเสื้อผ้าสีนี้เยอะมากๆ 

5. เวลาคุณภาพของแต่ละคนเป็นยังไง

ปฐมา : เราชอบเล่นกับสองคนตายาย คุณพ่ออายุแปดสิบสาม คุณแม่เจ็ดสิบหก ความสุขของเราคือได้มีเวลาพาเขาไปทานของอร่อยๆ มีเวลาเล่นแบตมินตันกับเขา ใช้เวลากับเขา และนั่นคือสาเหตุที่เรากลับมาอยู่ประเทศไทย

สุรฤทธิ์ : ผมชอบวิ่งระยะไกล ตอนเริ่มใหม่ๆ ก็จะได้ Pace ระดับหนึ่ง แต่ทุกครั้งที่เราไป อีกหนึ่งร้อยเมตรที่ก้าวไปคือการเอาชนะลิมิตของตัวเอง มันสนุกตรงนี้

รัชนีกร : เราชอบวิ่งเทรล มันเสี่ยงดี เมื่อก่อนก็วิ่งถนน แต่พอวิ่งเทรลเราจะคาดเดาเส้นทางไม่ออก เราไม่รู้หรอกว่าทางข้างหน้าจะเจออะไร ทางขึ้นเราคิดว่าแค่นี้ ปรากฏมันสาหัสกว่านั้นเยอะ ถ้าอากาศเปลี่ยนฝนตกอาจจะลงไม่ได้ด้วยซ้ำ มันสนุก กลับมาทุกครั้งจะบอกกับตัวเองว่าไม่มาแล้วๆ แต่ก็ไปอีกทุกครั้ง

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

การทำงานกับหลายจังหวัดทำให้ The Cloud สังเกตเห็นความจริงข้อหนึ่ง แต่ละจังหวัดมักมีคนขับเคลื่อนด้านต่าง ๆ หรือที่เราเรียกกันเองในกองบรรณาธิการว่า ‘พ่อเมือง-แม่เมือง’ โดยมากเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กลับมาพัฒนาอำเภอบ้านเกิดให้ดีและสนุก เป็นบุคคลที่รู้จักและรักในจังหวัดเป็นชีวิตจิตใจ 

การมาขอนแก่นครั้งนี้ก็เหมือนกัน พิเศษขึ้นตรงที่ขอนแก่นไม่ได้มีแค่คนกลุ่มที่ว่า แต่ยังมีการรวมตัวของนักธุรกิจ ไม่ใช่แค่ 1 หรือ 2 แต่มากถึง 20 บริษัท เกิดเป็นบริษัท ขอนแก่นพัฒนาเมือง (เคเคทีที) จำกัด ที่ร่วมลงทุนพัฒนาจังหวัดโดยเริ่มจากการคมนาคมรถไฟฟ้ารางเบา จนเป็นต้นแบบ ‘ขอนแก่นโมเดล’ ที่ภาคเอกชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง

หนึ่งใน 20 รายชื่อนั้นคือ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) ภายใต้การบริหารของ คุณสุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ทายาทรุ่นสองคนสุดท้องที่เข้ามารับช่วงกิจการครอบครัวที่เริ่มจากโรงสีของอากง ตัวแทนจำหน่ายรถบรรทุกของป๊า ก่อนต่อยอดมาให้บริการออกแบบ ผลิต ประกอบ ติดตั้งระบบวิศวกรรมตัวถัง พัฒนานวัตกรรมอีกมากมาย จนครองตลาดรถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบินในทวีปเอเชีย และอยู่คู่เมืองขอนแก่นมานานกว่า 50 ปี

ในบรรดาพี่น้อง 11 คน เขาคือคนที่เลือกสานต่อโรงงานแห่งนี้

นอกจากฝีมือการบริหารที่เก่งกาจ วิสัยทัศน์ที่เฉียบขาด และสไตล์การทำงานแบบลงมือทำ ชีวิตของคุณสุรเดชยังมันสุด ๆ ไม่ต่างจากออฟฟิศส่วนตัวของเขา ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นบ้านของครอบครัวที่ลูกสาวทั้งสี่เติบโตมา 

ด้านหนึ่งเป็นครัวทำอาหารที่มีเครื่องไม้เครื่องมือพร้อมสรรพ ตรงกลางเป็นโต๊ะทำงานขนาดใหญ่ ส่วนด้านหลังมีอุปกรณ์เครื่องมือช่างแขวนไว้มากมาย ถ้าไม่อยู่ในบ้านต้องเข้าใจผิดว่าเป็นโรงรถ เขาทำเฟอร์นิเจอร์เองเกือบทั้งหมด ส่วนใหญ่ดัดแปลงจากอะไหล่รถอย่างโต๊ะจากล้อแม็ก หรือโคมไฟจากพวงมาลัยที่มีก้านไฟเลี้ยวเป็นสวิตช์เปิดปิด

ถ้าให้เล่าประวัติสั้น ๆ คุณสุรเดชย้ายโรงเรียน 7 ครั้ง แล้วจึงไปเรียนต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ญี่ปุ่น เข้าบริหาร ช ทวี ก่อนวิกฤต พ.ศ. 2540 ถึงพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนเจอกับวิกฤตอีกครั้งใน พ.ศ. 2563 

การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เขาหันกลับมาพิจารณาธุรกิจที่มี พร้อมเตรียมตัวถูกแทรกแซงในอนาคตด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้น Nasdaq ที่สหรัฐอเมริกา วางแผนปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็น Tech Company ที่สนใจ 3 เรื่อง คือ การออกโทเคน KGO การทำ NFT (Non-Fungible Token) และ Metaverse พัฒนาพนักงานให้โตเท่าทันความเปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็มุ่งพัฒนาเมืองขอนแก่นที่เขารักไปด้วย

ชั้นสองของออฟฟิศทำเป็นเหมืองขุดบิตคอยน์ ด้านข้างเป็นแปลงองุ่นที่ให้พนักงานช่วยกันปลูก และภาพขอนแก่นในหัวของเขา ใคร ๆ ก็บอกว่าเป็นแค่ฝัน

ส่วนเรื่องยาว ๆ จะเป็นอย่างไร ถ้าคุณได้อ่านคำพูดเขาเองน่าจะสนุกกว่า… แถมมันกว่าด้วย

คุณเป็นผู้บริหารที่ทำแชนแนลท่องเที่ยว

ใช่ (หัวเราะ) ผมมียูทูบชื่อ ‘ถนัดจริง กินเที่ยว’ คนดูคิดว่าผมมีทีมถ่ายทำเยอะ นึกว่าไปทีเป็นกองถ่าย แต่จริง ๆ แล้วทำอยู่คนเดียวนะ ทุกครั้งที่มีเวลาจะทำคอนเทนต์บนช่องนี้ อย่างเราชอบรถก็ไปแข่งรถ ขับโกคาร์ตขึ้นภูกระดึง ทำโน่นทำนี่ อีกเรื่องคือความรู้เกี่ยวกับเมืองขอนแก่น เล่าแผนพัฒนาจังหวัดไปเลย 16 ปี 

ผมจบจากญี่ปุ่น เลยมีคอนเทนต์แปลทวิตเตอร์คนญี่ปุ่นที่บอกว่ามาจากโลกอนาคตในปี 2058 น่าจะเป็นเหมือน AI ที่วันนี้ของญี่ปุ่นล้ำหน้าไปมาก คนบอกว่าต้องเอาข้อมูลให้ AI เยอะ ๆ พอมีข้อมูลเยอะ แต่ไม่มีคำถาม ก็ไม่รู้ว่ารู้เรื่องไหน เลยต้องใส่คำถามของมนุษย์เข้าไป จะได้รู้ว่ามันมีข้อมูลอะไรบ้าง คำตอบแต่ละเรื่องก็ใช้ได้นะ

หรือเรื่องโดรนผมก็ชอบ วิดีโอจากโดรนเราก็ถ่ายเอง ลูก ๆ ก็ไป

ลูก ๆ ก็ชอบเที่ยวเหมือนกันเหรอ

ลูกสาวผมก็ชอบ ไปเยอรมนี ไปฝรั่งเศส ก็พกโดรนตัวเล็ก วิดีโอแรก ๆ ไปมัลดีฟส์กับลูก แล้วผมมีลูกสาว 4 คน เขาก็จะ ‘ป๊ามุมนี้ ๆ’ ‘มุมนี้ต้องถ่ายแบบนี้’ เราก็ต้องขึ้นโดรนล็อกไว้ แล้วถือ Go Pro วิ่งตามลูก บางอันลูกก็ถ่ายให้ (หัวเราะ)

ออฟฟิศนี้เลยเป็นเหมือนพิพิธภัณฑ์รวบรวมสิ่งที่คุณชอบ

มันเป็นเหมือน Experiment ที่เราอยากทำอะไรก็ได้ อยากเอาจักรยานมาซ่อมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ทำส่วนที่เป็นห้องช็อปเอาไว้ จริง ๆ ตรงกลางนี่ต้องเป็นโต๊ะช็อป แล้วห้องทำงานผมอยู่ชั้นบน แต่มีอาจารย์มาดูฮวงจุ้ยออฟฟิศเขาให้เปลี่ยน เขาบอกดูแล้วให้เอาโต๊ะทำงานมาอยู่ตรงนี้ ตรงนี้ดี ตอนนี้ห้องเดิมข้างบนเลยกลายเป็นที่สำหรับเครื่องขุดบิตคอยน์ที่กำลังทดลองอยู่

คุณสนใจเรื่องนวัตกรรม เทคโนโลยี และเครื่องยนต์ มาตั้งแต่เมื่อไหร่

เราชอบเรื่องพวกนี้ตั้งแต่เด็ก ผมเรียนจบปริญญาตรีตอนปี 1992 จบจากญี่ปุ่น กลับมาก็ชวนพี่สาวกู้เงินธนาคารทำ Search Engine สมัยนั้นมีน้อย มีแค่ AltaVista ส่วน Google ยังเป็นวุ้นอยู่เลย 

ไปถึงธนาคาร เขาก็ไม่รู้ว่ามันคืออะไร ธนาคารไทยจะปล่อยกู้เฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ มีที่ดินค้ำประกัน เพราะฉะนั้นในปี 1992 เรื่องเทคฯ มันไกลเกินไปมาก ก็ต้องล้มเลิก

เลยเลือกทำธุรกิจโรงงานของที่บ้าน ซึ่งต่างจากพี่น้องคนอื่น

เราเรียนจบวิศวกรรมยานยนต์ สนใจเรื่องนี้อยู่แล้วก็เลยเลือกโรงงานนี่แหละ แล้วค่อย ๆ นำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใส่ ทำให้โรงงานเรามีสินค้าแปลกใหม่ออกมาเยอะแยะไปหมด พอวิกฤตต้มยำกุ้ง (พ.ศ. 2540) ก็เจอปัญหาที่ต้องแก้มาเรื่อย ๆ 

12 ปีจากวิกฤตนั้น เราพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น จนมาเจอโรคโควิด-19 ทำให้รู้ว่า นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราวิจัยพัฒนามากำลังเปลี่ยนไปแล้ว

กลายเป็นว่าในปี 1992 เราอยากทำอะไร เราทำไม่ได้ เพราะขาดฟังก์ชันอยู่หลายอย่าง เช่น เรื่องเงินที่เราหาทุนไม่ได้

แต่วันนี้คุณทำได้

ปีนี้เราอยากทำหลายเรื่อง

2 ปีก่อน เราตัดสินใจระดมทุนในรูปแบบ SPAC (Special Purpose Acquisition Companies) เพราะกองทุนเมืองนอกพร้อมที่จะลงทุนกับนวัตกรรมใหม่ ๆ เราต้องการพาบริษัทนี้ข้ามจากการเป็นบริษัทธรรมดาไปเป็นบริษัทเทค เพราะโควิด-19 บังคับเลยว่าของที่เรามีถูกทุบทิ้งหมด ของที่ขายดีเมื่อวาน วันนี้สายการบินเขาไม่บินกันแล้ว ก็ขายไม่ได้ เงินไม่มี 

โมเดลธุรกิจที่เราวางแผนไว้ตอนนี้เลยมี 2 ส่วน หนึ่งคือของเก่าที่ทำอยู่แล้ว เช่น เราเป็นเจ้าแรกที่นำเทคโนโลยีมาใส่ในรถบัส หรือเรื่อง Bus Operation เราก็ทำ เรื่องยานพาหนะทางทหารก็ทำมานาน มีโครงการใหญ่ ๆ เข้ามาต่อเนื่องเรื่อย ๆ รถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบิน (Ground Support Equipment : GSE) เราขายทั้งโลก และตอนนี้สายการบินก็ค่อย ๆ กลับมาให้บริการแล้ว ศูนย์ซ่อมรถที่เรามีทั่วประเทศก็น่าจะยังไม่โดน Disrupt เร็ว ๆ นี้ เราเลยเก็บไว้

มาส่วนที่เรากำลังเดินไป อย่างแรกคือรถ EV ที่เรากำลังทำกันอยู่ อีกตัวที่เพิ่งเซ็นสัญญาไปคือตัวราง Light Rail Transit ซึ่งผมว่าเราเข้าใจเทคโนโลยีดีพอสมควร ยังมีทำเรื่อง Blockchain ทำเรื่อง Smart City ให้ขอนแก่น นอกจากนี้ก็มีเรื่องบิตคอยน์ Fintech รถไฟฟ้าไร้คนขับ (Autonomous Car) และ Metaverse

นักลงทุนในประเทศไม่เข้าใจทิศทางที่คุณกำลังเดินไปเหรอ ถึงต้องไประดมทุนในต่างประเทศ

ภาษาวัยรุ่นเขาเรียกว่าอะไรล่ะ ใจไม่กล้าเหรอ

ใจไม่ถึง?

ใช่ ๆ ใจไม่ถึง คือหยอดกับเด็กไม่พอยังเอาเปรียบเด็กอีก ลองคิดดูว่ามีเด็กรุ่นใหม่ หัวคิดดี ๆ แต่ไม่มีเงิน พอไปหาแหล่งเงินทุนก็หมดกำลังใจ ก่อนเราจะไประดมทุนผ่าน SPAC อธิบายให้ใครฟังในบ้านเรา ไม่มีใครเอาเลย เขาไม่เห็นภาพ จนวันที่เราไปซื้อบริษัท AROGO และควบรวมกับ EON Reality Inc. เพื่อทำธุรกิจ Metaverse ด้านการศึกษา ตอนนี้มีมูลค่ารวมราว ๆ 655 ล้านเหรียญฯ

คนก็ตกใจ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอวะ เอาเงินไป 4 – 5 ล้านเหรียญฯ แล้วก็ทำกองทุนมูลค่าร้อยล้านเหรียญ แล้วก็ไปควบรวมกับอีกบริษัทหนึ่งจนมีค่าถึง 655 ล้านเหรียญฯ 

คนไทยจะปิดหู เป็นไปไม่ได้หรอก ประเทศนี้เหมือนกับ Monkey see, Monkey believe อย่างเราทำเรื่องพัฒนาเมืองขอนแก่นหรืออะไรบ้า ๆ วันแรกก็ไม่มีใครเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้นะ 

แล้วจะทำให้คนเชื่อได้ยังไง

พูดไปเขาอาจจะฟังแค่ 50 – 50 สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องทำให้เห็น อย่างเรื่องเมื่อกี้ก็ต้องทำให้ดูเลยว่าบริษัทมันซื้อได้จริงนะโว้ย ซื้อแล้วเดี๋ยว 9 เดือนมันเสร็จแล้วโว้ย แม่งบันทึกกำไรได้แล้วโว้ย แล้วก็กลับไปอย่างที่บอก เราถูกทุบทิ้ง แต่เรามีทางออก เราคิดตั้งนานแล้วว่าจะไปที่ใหม่ 

สิ่งที่ยากที่สุดในการบริหาร ช ทวี คืออะไร

คือเรื่องคนมั้ง โดยเฉพาะเวลาที่เราต้องแสดงให้เขาเห็นทางข้างหน้าเหมือนกับเรา 

สมมติเราบอกว่าจะไปเชียงใหม่ บางคนเขาไม่เคยไปเชียงใหม่ ความท้าทายคือเราพูดให้เขาเห็นภาพเชียงใหม่ได้ไหม การสื่อสารพวกนี้จึงสำคัญ เราต้องคุยกับคน คุยกับพนักงานทั้งหลายที่จะมาช่วยระดมสมองกันว่าจะทำยังไงดี 

อีกเรื่องคือความไว้ใจ (Trust) และความเชื่อ (Believe) ที่ต้องสร้าง ขณะที่ทำให้คนในเชื่อ ก็ต้องทำให้คนนอกเชื่อด้วย 

ฟังดูเหมือนเลือกเดินทางยากมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำธุรกิจ แต่ไม่เคยยอมแพ้เลยสักครั้ง

ตั้งแต่ตอนเรียนจบปี 1992 เรารู้ตัวว่าอยากทำอะไร แต่ไม่มีทุน เปรียบเทียบเหมือนกับอยากไปเชียงใหม่ แต่เครื่องมือไม่ครบ มันมีดินแดนเชียงใหม่ที่อยากไป ถ้าไปก็ไปได้ แต่เราไปไม่ได้เพราะไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีใครให้เงินเติม และถ้าถีบจักรยานที่มีอยู่ก็คงไม่ถึงแน่ 

ผ่านมา 20 กว่าปี เราพบแหล่งให้ยืมเงินเติมน้ำมันใหม่ ใหญ่เบ้อเริ่ม เพราะฉะนั้นรอบนี้ไม่ต้องไปแค่เชียงใหม่แล้ว ไปดาวอังคารเลย เรามีทั้งประสบการณ์ มีโครงสร้าง มีทีมที่จะทำให้เราไปถึงตรงนั้นได้ และเมื่อไหร่ที่เราไปอยู่ตรงนั้นจะไม่มีใครตามทันแล้ว

ตั้งแต่ปี 1992 จนถึงตอนนี้ เราไม่เคยลืมสิ่งที่อยากทำ ก่อนหน้านี้อยากทำเทคฉิบหาย แต่พอจะเอาจริงไม่กล้าว่ะ บริษัทก็ยังต้องรันอยู่ ทำไปทำมาเป็นได้แค่งานอดิเรก 

คุณมีเป้าหมายใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ทำยังไงให้พนักงานเดินไปพร้อมกันได้

เราให้ทุกคนค่อย ๆ ทำไปด้วยกัน พนักงานของเราเริ่มอบรม Upskill และ Reskill มาตั้งแต่ปีที่แล้ว ทุกคนมีกระเป๋าตังค์วอลเล็ต ทุกคนรู้เรื่อง Token เข้าใจเรื่อง Digital Currency หรือการ Stake เหรียญ สิ่งสำคัญคือ เราต้องสอนให้เขาเข้าใจในทางที่เราจะไป

หนึ่ง เราให้แต่ละแผนกขุดบิตคอยน์ เอาเครื่องที่เร็วที่สุดขุด สอง เราให้ทุกคนทำเรื่องพลังงานทดแทน และสาม เราให้เขาทำเกษตร 

เรามีที่ดินพันไร่ พันไร่ของเราจะทำการเกษตร แต่เป็นการเกษตรประณีตซึ่งแบ่งเป็น 3 ธุรกิจ เริ่มจากโซลาร์เซลล์ เราทำได้เกือบร้อยเมกะวัตต์ในพื้นที่พันไร่นี้ ร้อยเมกะวัตต์เอาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าเราไม่รู้ก็คงรอภาครัฐ ขายไฟได้เงินนิด ๆ หน่อย ๆ แต่เรามีเหมืองบิตคอยน์ไปด้วย ซึ่งใช้ไฟเยอะมาก พอผลิตไฟได้เองเราก็เอามาใช้ตรงนี้ มีไฟเท่าไหร่เราเอาหมด ส่วนเหมืองเราก็ไม่ได้ทำขึ้นมาให้ได้เหรียญ แต่ทำให้วันหนึ่งมีคนมา Take over เหมืองเราอีกที แล้วทีมงานเราก็ต้องมีความรู้เรื่องพืชด้วย เพราะเราเห็นว่าจากนี้ไปความมั่นคงทางอาหารคือการเกษตร มันอาจพัฒนาไปเป็นพื้นที่ท่องเที่ยวได้ ซึ่งพืชที่เราเริ่มลองปลูกแล้วคือ องุ่น 

ทำไมต้ององุ่น

พนักงานก็ถามว่าเถ้าแก่จะให้เลี้ยงต้นองุ่นไปทำไมวะ (หัวเราะ) ข้าง ๆ ออฟฟิศผมมีต้นองุ่นเต็มไปหมด ต้นเล็ก ๆ ที่แต่ละคนช่วยรับผิดชอบ ผมบอกเสมอว่า ‘มึงอย่าทำตายนะ!’ 

ที่ให้ปลูกองุ่นเพราะเป็นพืชที่ดูแลยากมาก ๆ คนปลูกต้องอ่าน ต้องศึกษา ต้องวิเคราะห์ และเอาใจใส่มันสุด ๆ เลี้ยงให้รอดก่อน ถ้าปลูกองุ่นได้ พืชอื่นแม่งโคตรง่ายเลย

องค์ประกอบเหล่านี้จะพาบริษัทไปสู่อนาคตได้อีกไกลพอสมควร ทั้งยังเชื่อมกับเรื่อง Metaverse ที่เราทำอยู่ พอเอามารวมกันทั้งสามส่วน ทุกคนเห็นภาพชัดเจน แล้วแต่ละส่วนก็เป็นธรุกิจได้ อนาคตเราไม่ต้องแข่งกับใคร ไม่มีใครมาตามเรา ธุรกิจของเราเลยครบจบในระบบนิเวศตัวเอง เพราะสิ่งที่ยากในประเทศนี้คือการพึ่งพาภาครัฐ

ซึ่งเป็นข้อจำกัดของหลาย ๆ ธุรกิจ

ถูกต้อง ภาครัฐของไทยคือ ภาคที่บอกจะส่งเสริม แต่ส่งเสริมแบบมีข้อจำกัด 

เราทำธุรกิจมาเยอะ เราคุยกับคนเยอะ คุยกับกระทรวงต่าง ๆ พอเป็นระดับนั้น คนที่ไปคุยก็ต้องเป็นเถ้าแก่ ไม่ก็ซีอีโอ มองกลับมา ถ้าให้ลูกน้องหรือลูกเราไปคุยกับรัฐมนตรีจะได้เรื่องไหม เพราะของแบบนี้มันเป็นศิลปะ มันต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่มี และแทบจะสอนกันไม่ได้เลย

เรามองแบบนี้ ถ้าวันหนึ่งไม่เหลือคนคุยกับภาครัฐแล้ว บริษัทเราก็ต้องปิด แล้วกระบวนการที่ต้องไปคุยเหล่านั้นมันถูกต้องแต่แรกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น เราหันมาทำธุรกิจที่ยั่งยืนที่เราอยู่ได้ด้วยตัวเราเองดีกว่าไหม เป็นแผนการระยะยาวที่คิดรอบนี้แล้วอีก 40 ปีค่อยมาคิดใหม่ 

บริษัทเราซื้อเหรียญคริปโตเก็บไว้ทุกเดือน ครึ่งหนึ่งบิตคอยน์ ครึ่งหนึ่งอีเธอเรียม เก็บไปเรื่อย ๆ ในอัตราที่จะไม่เป็นภาระของบริษัท ขณะที่อีก 4 ปีข้างหน้าคนจะเริ่มรู้งี้ซื้อไว้ดีกว่า รู้งี้ไม่น่าทำคีย์หายเลย ไอ้ ‘รู้งี้’ มันจะมาในอีก 3 – 4 ปีถัดไป

ชีวิตคุณมีอะไรที่ ‘รู้งี้’ บ้างไหม

มี (นิ่งคิด) 

เฮ้ย ไม่มีว่ะ เราอยากทำอะไรก็ได้ทำทุกอย่างเลย หลายอย่างได้ลองแล้วพลาดจนเลิก ผมโชคดีที่เป็นลูกคนเล็กในพี่น้อง 11 คน แล้วที่บ้าน พ่อแม่ก็เอาใจลูกชายคนสุดท้าย เป็นคนที่ได้ไปเรียนเมืองนอก แต่กว่าจะได้ไปย้ายโรงเรียนมา 7 ที่

หลักสูตร 15 ปีรวมอนุบาล คุณย้ายโรงเรียน 7 ครั้งเลยเหรอ

เขาไม่ค่อยให้ผมเรียน (หัวเราะ) ตั้งแต่อนุบาลที่มีให้นอนกลางวัน แล้วก็ร้อนฉิบหาย อาบน้ำเสร็จให้เรานอน อยู่ดี ๆ ก็มีเด็กผู้หญิงมานอนข้าง ๆ ผมไม่ไหว บอกแม่ไม่เรียนแล้ว ออก!

จากนั้นก็ไปเรียนโรงเรียนอนุบาลพระกุมารเยซูขอนแก่น เรียนได้ 2 ปี มีคนบอกว่าถ้าอยากเป็นข้าราชการ ให้ไปเข้าวชิราวุธวิทยาลัย แต่โดนซ้ำชั้น เพราะผมทำข้อสอบไม่ได้ มันเป็นเรื่องกวางที่มองเงาในน้ำแล้วคิดว่าตัวเองสวยมาก พอเสือมาก็วิ่งหนีจนเขาไปพันกับเถาวัลย์ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า สิ่งสวยงามอาจเป็นภัยกับตัวเรา ไอ้เราเป็นเด็กอีสาน เขาให้เขียน ‘กวาง’ เราไปเขียน ‘กวง’ กวงตัวหนึ่ง เลยโดนซ้ำชั้น อยู่ได้ 2 ปี แล้วแอบขึ้นรถหนีกลับขอนแก่นเลย (หัวเราะ)

ตอนนั้นอยู่ ป. อะไร

ป.2 เองมั้ง สมัยนั้น พ่อผมต้องไปรับรถ HINO กลับขอนแก่น แล้วทุกวันผมต้องเดินไปบ้านญาติที่เจริญผล เพื่อขึ้นรถไปโรงเรียนกับเขา วันนั้นระหว่างทางเจอรถป๊าที่กำลังจะกลับขอนแก่นพอดี เลยแอบขึ้นรถซ่อนอยู่ข้างหลัง พอถึงสระบุรีคิดว่าเขาคงไม่เลี้ยวรถกลับไปส่งแล้วเลยเคาะกระจก ป๊าตกใจ มึงมาได้ไง กูนึกว่ามึงอยู่โรงเรียน (หัวเราะ)

พอออกจากวชิรวุธก็กลับมาโดนซ้ำชั้นที่โรงเรียนมหาไถ่ศึกษาขอนแก่น แล้วก็อีก 2 โรงเรียน จนโตหน่อยอยากเตะบอล โรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยเขาเตะบอลกัน เลยขอพ่อแม่ไปสอบ เขาบอกว่าจะเข้าสวนกุหลาบฯ ต้องเรียนพิเศษ ผมก็เรียน ง่ายมาก สอบได้แน่ ทีนี้พอถึงตอนสัมภาษณ์ มีคนเอากระดาษมาให้ใบหนึ่ง บอกให้ไปห้องนี้ ตอนแรกก็นึกว่าทุกคนได้เหมือนกัน แต่กลายเป็นว่าคนอื่นสุ่มหยิบกระดาษเอง หยิบได้เบอร์ไหน ไปห้องนั้น เราก็งงว่าทำไมเขาหยิบกันเองหมดเลย

แล้วทำยังไง

ไม่ได้! เราต้องเหมือนคนอื่น เลยทิ้งใบที่เขาให้มาแล้วไปหยิบใหม่ เดินเข้าไปสัมภาษณ์เสร็จก็ตกสัมภาษณ์เลย เพราะเสือกไม่ไปห้องนั้น ผมเลยไม่ชอบเรื่องเส้นสายแต่เด็ก สิ่งที่ทำกับขอนแก่นคือเราต้องการ Disrupt บางอย่าง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความโปร่งใส ด้วยพลังที่พวกเรามี

สุดท้ายพ่อบอกว่า ‘มึงอยากเตะบอลมากใช่ไหม’ มีที่หนึ่งมีสนามบอลเยอะ ก็พาไปเรียนที่อัสสัมชัญศรีราชา แต่มีเรื่องจนไม่ได้เรียนต่อ เลยกลับมาจบ ม.ปลาย ที่ขอนแก่น 

แต่ล่าสุดเขาก็เรียกไปรับรางวัลศิษย์เก่าดีเด่นนะ ครูบอกว่าไม่เป็นไรหรอก เขาลืมกันหมดแล้ว (หัวเราะ)

การเป็นคนคิดต่างในยุคนั้นเป็นยังไง

บางทีคนเขาจะคิดว่าเราเป็นพวกต่อต้าน

ผมชอบเด็กสมัยนี้ ลูกผมมาถามว่า ‘ป๊า ขอไปประท้วงกับเขาได้ไหม’ ผมบอก ไปเลยลูก แต่ระวังตัวดี ๆ ไม่ต้องลงถนน ให้อยู่ตรงสกายวอร์ก แต่ถ้าจะลงไปให้อยู่บนเวทีนะ อย่าอยู่บนถนน

เราเห็นประวัติศาสตร์การเมืองมาหมดแล้ว ตอนเหตุการณ์เดือนตุลา พ่อผมพาไป นักศึกษาบอกเราชนะแล้ว เชิญพี่ ๆ ไปเลือกตั้ง ปรากฏนักการเมืองที่รับช่วงต่อก็ไปแย่อีก บางงานที่ผมทำเลยเขียนเองทำเอง ส่งโครงการไปให้รัฐบาล เขาถามว่าเอาใครมาทำ เอาเรานี่แหละ หรือจังหวัดถามว่าแล้วตำแหน่งนี้ใครนั่ง 

เราเอง

คนก็สงสัยว่าทำไมทำเองชงเอง เรามองว่าถ้าขึ้นไปแล้วแย่ เราลงเอง ดีกว่าที่เอาใครขึ้นไปทำแล้วคุมไม่ได้ คนที่มีอำนาจในมือแล้วเปลี่ยนไปก็เห็นมาเยอะแล้ว นั่นคือปัญหาของประเทศนี้

ลองคิดดูว่าเด็ก ๆ ที่ประท้วง สมมติได้ค่าขนมเดือนละหมื่นกว่าบาท ถ้าพ่อแม่รวย ๆ ให้เดือนละ 3 หมื่น แต่อยู่ดี ๆ ไปเจอกระเป๋าใบหนึ่งมีเงิน 17 ล้าน มันคนละเรื่องเลยนะ 

ประเทศนี้มีปัญหาทั้งระบบ เอาคนดีมาปกครองก็อยู่ไม่ไหว ผมเกลียดเรื่องแบบนี้เลยเป็นคนมีอะไรต้องทำเอง และไม่เคยไปขอใคร ถ้าจะขอก็ขอเพื่อจังหวัด ธุรกิจที่พยายามทำเลยต้องไปของมันเองได้ ไม่ต้องยุ่งกับการเมือง

ถ้ามีคนเสนอให้เป็นนายกรัฐมนตรี จะเป็นไหม

เป็นไปก็ไม่มีประโยชน์ วันหนึ่งที่ประชาชนกับราชการเชื่อมต่อกันโดยตรงได้ก็ไม่ต้องมีตัวแทน เพราะตัวแทนที่ส่งไปสุดท้ายก็บิดเบี้ยว ไม่ทำตามที่ประชาชนต้องการ ถ้าวันหนึ่งที่ประชาชนออกเสียงเองได้ บางตำแหน่งหรือบางหน่วยงานอาจไม่มีบทบาทอีกต่อไป จริงอยู่ที่ระดับนิติบัญญัติต้องมี ข้าราชการทำงานต้องมี แต่ระดับบริหารอาจไม่จำเป็นแล้ว ในขอนแก่นน่าจะอีก 4 ปีถึงได้เห็นสิ่งนี้

ผูกพันอะไรกับขอนแก่นถึงทุ่มเท่กับการพัฒนาเมืองขนาดนี้

ไม่ว่าจะไปไหนก็ตาม ผมแม่งจะอยากกลับขอนแก่น 

กลับขอนแก่นดีกว่า สนุกกว่า เราอยู่ที่นี่มาตั้งแต่เด็ก เราขี่จักรยาน เราเดินเที่ยว บางอย่างที่เคยเห็นแต่เด็ก ถ้าออกแรงหน่อยแล้วทำให้มันดี ให้มันสวยขึ้น จะดีไหม พอมันดีขึ้น ทั้งเมืองและคนก็ดีขึ้นไปด้วย

เราเป็นพ่อค้า พ่อค้าต้องการลูกค้า ถ้าช่วยให้คนที่เงินน้อยรวยขึ้นอีก ให้เขาพ้นเส้นความยากจน ลูกค้าก็เยอะขึ้น 

การบริหารประเทศนี้วันนี้เป็นแบบเลี้ยงไข้ เหมือนกลัวเขารวย อย่ารวย แล้วก็อย่าตาย ฝรั่งบอกทำธุรกิจแล้วต้องคืนสังคม เกิดเป็นโครงการ CSR (Corporate Social Responsibility) แบบที่ถ่ายรูปก็ถือว่าทำแล้ว แต่วันนี้สิ่งที่เรากำลังทำคือตรงกันข้าม เรารวมธุรกิจในขอนแก่น 20 เจ้า เกิดเป็นกลุ่มขอนแก่นพัฒนาเมือง ทำ CSR ขนาดใหญ่เพื่อสร้างเศรษฐกิจในจังหวัด แล้วเดี๋ยวธุรกิจของพวกเราจะดีขึ้นเอง

มันคือการแก้ปัญหาที่ต้นทาง ไม่ใช่การแจกเงินเหมือนที่เห็นบ่อย ๆ 

มันคือการแจกโอกาสให้คนตัวเล็ก ๆ มากกว่า เวลาข้าราชการไปแจกเงิน ชาวบ้านที่ได้รับอาจรู้สึกยกย่องเขา แต่ถามว่าเงินนั้นเงินใคร ก็เงินภาษีของพวกเราเอง พอเป็นโอกาส เขาจะภูมิใจในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ทำให้เขายืนบนขาของตัวเองได้

การที่เอกชนลุกขึ้นมาทำเรื่องการพัฒนาเมืองและสังคม มีข้อดี-ข้อเสียต่างจากรัฐทำอย่างไร

เรามีความคล่องตัวมากกว่า ถ้ารัฐบาลทำก็จะเป็นขั้นตอนแบบหนึ่ง แต่ละหน่วยงานเริ่มเขียนภารกิจว่าจะทำอะไร เพราะอย่างนั้นมันจึงไม่มีการบูรณาการ เนื่องจากระเบียบเขียนเอาไว้หมดแล้ว 1 -10 ทำแค่นี้ปลอดภัย ถ้าทำขาดโดน ทำเกินก็โดน ส่วนประชาชนจะเป็นยังไงช่างมัน

สิ่งที่เราทำอยู่คือการบูรณาการโดยมีเป้าหมาย คือ แก้จน ลดความเหลื่อมล้ำ ดังนั้น ภารกิจเราเลยมีหลากหลาย เป็นคนละแบบกับภาครัฐ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราทิ้งข้าราชการนะ

อย่างขอนแก่น สมมติหน่วยงานหนึ่งบอกจะทำ 1 – 10 เราก็ติดต่อไปส่วนกลางที่กรุงเทพฯ บอกกระทรวงให้ไปบอกหน่วยงานนี้หน่อยว่า ให้ทำเรื่อง 11 กับ 12 ด้วย พอหน่วยงานนั้นเห็นกระดาษ 11, 12 ก็เห็นว่าดี ถ้าอย่างนั้นก็ไปช่วยเอกชนด้วยเลย

ขอนแก่นอยากเป็นแบบเมืองไหน

ผมว่าจริง ๆ แล้วไม่มี เราเคยไปดูพอร์ตแลนด์ แต่ก็ไม่ใช่ ขอนแก่นเลยเป็นโมเดลที่เราพยายามทำให้แมตช์กับประเทศไทย เพราะประเทศไทยมีปัญหา เราจึงทำให้ยั่งยืนและเกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐส่วนกลาง ภาครัฐ และภาคเอกชน 

ในขอนแก่นมีโอกาสอะไรที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เห็นบ้าง

เยอะแยะเลย เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ขอนแก่นเป็นเมืองแห่งโอกาส โอกาสที่ว่าอาจจะหมายถึงการทำธุรกิจ ทำการค้า หรือย้ายออฟฟิศมาอยู่ที่ดีกันดีกว่า

เรามีศูนย์วิจัย มี Infrastructure ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านดิจิทัล ด้านคมนาคมขนส่ง เรามี Sea, Land, Air ครบ มีท่าเรือบกที่เชื่อมต่อกับท่าเรือแหลมฉบัง สนามบินของเราก็อันดับต้น ๆ โรงพยาบาลก็ดี จะแพงถูกมีหมด 

ต่อไปมนุษย์จะเริ่มตัดสินใจเรื่องความครบความพร้อม เพราะฉะนั้นแต่ละเมืองจะต้องรู้ว่าตัวเอง Need อะไร Want อะไร ไม่ใช่จังหวัดข้าง ๆ มี เราอยากได้บ้าง ถามกลับว่าจะเอาไปทำไม ไม่รู้เหมือนกันแต่อยากได้ นั่นคือเมืองที่ไม่คิด แต่เมืองนี้คิด 

คุณวาดภาพขอนแก่นไว้สวยงาม เคยมีคนบอกไหมว่าสิ่งที่คิดอาจเป็นได้แค่ฝัน

มี (หัวเราะ) ผมเคยให้สัมภาษณ์กับนักข่าวคนหนึ่ง พอพูดจบ เขาอุทานเลยว่า ‘ฝัน’ แต่ผมโคตรชอบคำนี้เลย มนุษย์แม่งต้องมีฝัน แล้วก็ตั้งใจทำฝันนั้น ทำไปทำมาผ่านมา 6 ปี ขอนแก่นเริ่มเข้าใกล้สิ่งที่เราฝันไว้ วันนี้ก็ยังคิดว่ามันจะเป็นไปได้อยู่

Questions answered by CEO of Cho Thavee Plc.

01 ร้านอาหารที่กินบ่อยที่สุดในขอนแก่น…

ไข่กระทะมินเทียน อาหารญี่ปุ่นก็ Hayashi ถ้าอิตาเลียนจะเป็น Pomodoro 

02 ร้านกาแฟเจ้าประจำ…

Trinity Cafe’ กับ Cafe de’ Forest

03 นวัตกรรมที่เจ๋งที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา…

Blockchain

04 โปรเจกต์พัฒนาเมืองที่ท้าทายที่สุด…

ระบบรางที่ขอนแก่น

05 เรื่องที่ได้เรียนรู้ล่าสุด…

องุ่นปลูกยาก!

06 หนังสือที่อยากแนะนำต่อ…

เศรษฐศาสตร์ความจน อ่านแล้วทำให้เห็นเลยว่าวิธีแก้จนของโลกนี้แม่งผิดมา 20 – 30 ปี สิ่งที่เราทำกับขอนแก่นตอนแรกก็ไม่รู้หรอกว่าถูกหรือผิด พออ่านเล่มนี้เลยรู้ว่า มาถูกทางแล้ว

07 ถ้าได้เขียนหนังสือจะเขียนเรื่อง…

เรื่องขอนแก่นโมเดล

08 แนวทางการทำธุรกิจที่เรียนรู้จากป๊า…

ป๊าบอกว่า หิวยังไงก็ต้องอมไม้จิ้มฟันไว้ให้คนคิดว่า เรากินข้าวมาแล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้กิน แปลว่าเราต้องถ่อมตัวและมุ่งทำสิ่งที่ตั้งใจไปเรื่อย ๆ

09 รถที่ ช ทวี อยากผลิตแต่ยังไม่ได้ผลิต…

กำลังจะทำ Autonomous ไร้คนขับ กำลังจะทดลองขับแล้วด้วย 

10 คุณเป็นพ่อที่…

ตามใจลูกหมดเลย แล้วก็ค่อย ๆ สอน สอนได้ถึง ป.5 ป.6 สอนแบบตามใจ ก่อนนอนจะเล่านิทานให้ลูกฟัง แต่นิทานไม่ใช่หนูน้อยหมวกแดง นิทานคือเรื่องของอนาคตของเรา เราเล่าฝันให้ลูกฟัง แล้วมันก็เข้าไปอยู่ในตัวลูกเราหมด เพราะฉะนั้น โครงสร้างของลูกถูกต้องแล้ว ส่วนการตัดสินใจก็แล้วแต่บุญแต่กรรม แล้ววันหนึ่งเรื่องที่เคยฟังจะสะกิดใจเขา บางทีเขาจำได้เป็นฉาก เรายังงง ๆ ว่านี่โม้ถึงตอนไหนแล้ววะ ลูกมันจำได้ (หัวเราะ)

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load