เวลาพูดถึงธุรกิจครอบครัว เรามักจะพูดถึงจุดแข็งที่ธุรกิจแบบนี้มีมากกว่าธุรกิจอื่น หนึ่งในจุดแข็งที่คนมักกล่าวถึงก็คือ การมองไกล หรือ Long-termism

ธุรกิจครอบครัวมักใส่ใจผลตอบแทนต่อครอบครัวรวมถึงลูกหลานในอนาคตด้วย ไม่ใช่แค่ผลตอบแทนต่อเจ้าของและผู้บริหารในปัจจุบันเท่านั้น

การตัดสินใจต่าง ๆ จึงคำนึงถึงต้นทุนและผลประโยชน์ระยะยาว นอกเหนือจากแค่ต้นทุนหรือผลประโยชน์ระยะสั้น

ตัวอย่างหนึ่งของธุรกิจครอบครัวที่ให้ความสำคัญกับผลตอบแทนในระยะยาว แม้ว่าการตัดสินใจทางธุรกิจบางครั้งอาจทำให้ตัวเลขผลประกอบการในปัจจุบันดูไม่ค่อยสวยงามสักเท่าไร คือ ‘Heineken’ ธุรกิจเบียร์ที่ใหญ่เป็นอันดับ 2 ของโลกในปัจจุบัน

ไฮเนเก้นขึ้นชื่อมากเรื่องการบริหารกิจการครอบครัวอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ตั้งบริษัทมาร่วม 160 ปี มีผู้นำแค่ 4 คน และทุกคนเป็นคนในตระกูล Heineken ทั้งสิ้น

รุ่นหนึ่งสร้าง รุ่นสองเสริม

ธุรกิจครอบครัวไฮเนเก้นเริ่มต้นเมื่อ Gerard Adriaan Heineken ตั้งบริษัทผลิตเบียร์ในปี 1864 ที่เมืองอัมสเตอร์ดัม โดยจ้างลูกศิษย์ของ หลุยส์ ปาสเตอร์ (Louis Pasteur) นักวิทยาศาสตร์ที่ถือเป็นเจ้าพ่อของการศึกษาเรื่องจุลินทรีย์และเชื้อโรค ให้มาช่วยพัฒนายีสต์สายพันธุ์พิเศษเพื่อใช้ในกระบวนการผลิตเบียร์ที่ชื่อว่า Heineken A-yeast ซึ่ง Gerard ได้จดสิทธิบัตรไว้ 

การลักพาตัวที่ทำให้ Heineken เปลี่ยนแนวทางบริหารงานเป็น 'ครอบครัวต้องมาก่อน'

ในปี 1889 เบียร์ไฮเนเก้นได้รางวัลจากงาน World’s Fair ที่ปารีส และได้สัญญาจ้างให้บริหารร้านอาหารและบาร์บนหอไอเฟิล ซึ่งเกียรติประวัตินี้ยังอยู่บนฉลากเบียร์ที่เราเห็นในทุกวันนี้ และไฮเนเก้นก็ยังคงใช้วิธีการผลิตเบียร์สูตรเฉพาะของ Gerard ตลอดมา

ทายาทรุ่นสองของ Heineken คือ Henry Pierre Heineken ลูกชายคนเดียวของ Gerard ซึ่งบริหารธุรกิจในช่วงปี 1917 – 1940 เขาไม่เพียงแต่นำพาบริษัทให้อยู่รอดในช่วงสงครามโลกทั้ง 2 ครั้งในขณะที่ภาคพื้นยุโรปเป็นสมรภูมิรบ แต่ยังพัฒนากระบวนการในการรักษาคุณภาพเบียร์เมื่อขยายการผลิตเป็น Mass Production อีกด้วย

Henry Pierre มีลูก 3 คน คือ Mary Alfred และ Robert ซึ่ง Alfred Henry Heineken หรือ ‘Freddy’ ลูกชายคนที่ 2 เป็นทายาทรุ่นสามที่รับช่วงกิจการต่อมานานถึง 62 ปี จนเขาเสียชีวิตในปี 2002

พิชิต ‘กฎ 3 รุ่น’

โดยพื้นฐานแล้ว ตอนเด็ก ๆ Freddy รักความเป็นศิลปิน ไม่มีใครคิดว่าเขาจะบริหารธุรกิจได้ และ ‘กฎ 3 รุ่น’ ที่บอกว่าธุรกิจครอบครัวจะล่มสลายไปในรุ่นที่ 3 น่าจะเกิดขึ้นกับธุรกิจไฮเนเก้น หลังจาก Freddy มารับช่วงกิจการเช่นกัน

แต่ผลกลับกลายเป็นตรงกันข้าม ภายใต้การนำของ Freddy กิจการของไฮเนเก้นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ได้ขยายออกไปทั่วโลก

Freddy ริเริ่มใช้ขวดสีเขียวเพื่อแยกตลาดไฮเนเก้นออกมาเป็นเบียร์พรีเมี่ยม สร้างความแตกต่างจากเบียร์ธรรมดาที่ในเวลานั้นใช้ขวดสีน้ำตาล ทำให้ยอดขายเบียร์ไฮเนเก้นเติบโตถึงแม้จะตั้งราคาสูงกว่าเบียร์อื่น ๆ ในตลาดก็ตาม

Freddy ยังปรับโครงสร้างการถือหุ้นของไฮเนเก้นโดยตั้งบริษัท Heineken Holding NV มาเป็นผู้ถือหุ้น 50.005% ของบริษัท Heineken NV ที่เป็นผู้ผลิตเบียร์ ซึ่งเป็นการสร้างความมั่นใจว่าครอบครัวไฮเนเก้นจะมีอำนาจบริหารกิจการนี้อย่างเด็ดขาด แม้จะไม่ได้ถือหุ้นทั้งหมดของบริษัทก็ตาม

การลักพาตัวที่ทำให้ Heineken เปลี่ยนแนวทางบริหารงานเป็น 'ครอบครัวต้องมาก่อน'

จุดพลิกผัน

เหตุการณ์ที่พลิกผันชีวิตของคนในตระกูลไฮเนเก้นเกิดขึ้นในปี 1983 เมื่อ Freddy ที่ในขณะนั้นร่ำรวยเป็นมหาเศรษฐีถูกลักพาตัวไปเรียกค่าไถ่ เขาถูกกักตัวนานถึง 3 สัปดาห์ กว่าที่ตำรวจจะช่วยเขาออกมาได้ครอบครัวก็จ่ายเงินไปแล้วกว่า 10 ล้านเหรียญฯ

เหตุการณ์นี้ทำให้ Freddy กลายเป็นคนที่ปกป้องความเป็นส่วนตัวของครอบครัวอย่างมาก ซึ่งรวมถึง Charlene ลูกสาวคนเดียวของเขาที่เกิดจาก Lucille Cummins ภรรยาชาวอเมริกัน

Charlene เป็นคนที่รักความเป็นส่วนตัวอยู่แล้ว เมื่อเธอพบกับ Michel Carvalho ก็เลยแต่งงานกันแล้วย้ายไปตั้งรกรากที่ลอนดอน โดย Michel ทำงานที่ Credit Suisse หาเงินเลี้ยงครอบครัว ส่วน Carlene ก็เป็นแม่บ้านเลี้ยงลูก 5 คน

ถึงแม้ว่า Charlene จะเป็นกรรมการบริษัท Heineken Holding แต่ก็ไม่เคยมีการหารือกันถึงเรื่องที่จะให้เธอรับสืบทอดการบริหารบริษัทครอบครัว

‘Family First’

จนกระทั่งวันหนึ่งในปี 2002 Freddy ป่วยเป็นปอดบวมและเสียชีวิตกะทันหัน ในชั่วข้ามคืน Charlene de Carvalho-Heineken ทายาทรุ่นสี่วัย 48 ปี ได้รับมรดก 6 พันล้านเหรียญสหรัฐ และหุ้นบริษัทไฮเนเก้น

ปัญหาเฉพาะหน้าคือ Charlene จะเข้ารับช่วงต่อการบริหารธุรกิจครอบครัวไฮเนเก้นต่อจากพ่อหรือไม่

เธอตัดสินใจรับช่วงกิจการต่อทั้งที่ไม่มีประสบการณ์ทำธุรกิจมาก่อนเลย ด้วยเหตุผลเดียวคือ ‘Family First’ เพราะเธอต้องการรักษาธุรกิจครอบครัวและแบรนด์ที่ขณะนั้นมีอายุ 138 ปีแล้ว

ถึงแม้จะขาดประสบการณ์แต่ Charlene กลับมีทักษะการบริหารธุรกิจ ซึ่งจะว่าไปก็คล้าย ๆ กับสถานการณ์ 62 ปีก่อนที่ Freddy พ่อของเธอรับช่วงธุรกิจในขณะที่เขาเองก็ยังไม่มีประสบการณ์ แต่สิ่งที่ต่างกันคือ Charlene มี Michel สามีที่มีประสบการณ์ด้านการเงินโชกโชนจาก Credit Suisse มาช่วยงานด้วย

การลักพาตัวที่ทำให้ Heineken เปลี่ยนแนวทางบริหารงานเป็น 'ครอบครัวต้องมาก่อน'

Charlene กับ Michel ขยายกิจการ หาโอกาสทางธุรกิจ เข้าซื้อกิจการอื่น ๆ กว่า 50 ราย ทำให้ Heineken เป็นธุรกิจชั้นนำระดับโลก โดยเฉพาะตลาดเบียร์พรีเมียมที่มาแรง และตลาดเกิดใหม่ (Emerging Markets) ที่กำลังซื้อเพิ่มสูงขึ้นเร็ว

จนปัจจุบันไฮเนเก้นเป็นเจ้าของเบียร์และเครื่องดื่มต่าง ๆ กว่า 350 ยี่ห้อ และมีโรงงานใน 70 ประเทศทั่วโลก

มองไกล

Charlene เชื่อมั่นว่าความสำเร็จของธุรกิจเกิดจากการที่กิจการยังเป็นธุรกิจครอบครัว ซึ่งเป็นเหตุผลที่เธอปฏิเสธการขอซื้อกิจการไฮเนเก้นของ SABMiller ในปี 2014

หากดูโครงสร้างการถือหุ้นแล้ว ตระกูลไฮเนเก้น ถือหุ้น 88.67% ในบริษัทลงทุน L’Arche Green ซึ่งถือหุ้น 51.709% ใน Heineken Holding ซึ่งถือหุ้น 50.005% ในบริษัทไฮเนเก้นอีกต่อหนึ่ง ดังนั้น จริง ๆ แล้วครอบครัวนี้ถือหุ้นไฮเนเก้นอยู่แค่ 23% แต่โครงสร้างบริษัททำให้ Charlene ควบคุมการบริหารได้โดยผ่านบริษัทโฮลดิ้ง

แต่ถ้าไฮเนเก้นควบรวมกับ SABMiller แล้วตระกูลไฮเนเก้นจะเหลือหุ้นแค่ 14% ของบริษัทที่ควบรวม น้อยกว่าหุ้นของผู้ร่วมลงทุนอีกกลุ่ม หรืออีกนัยหนึ่งก็คือเสียความสามารถในการควบคุมธุรกิจไป

เมื่อไฮเนเก้นปฏิเสธคำขอซื้อของ SABMiller ราคาหุ้นไฮเนเก้นดีดตัวขึ้นทันที 2% สะท้อนให้เห็นว่าผู้ถือหุ้นรายอื่น ๆ นอกครอบครัวก็เชื่อมั่นกับการบริหารธุรกิจของตระกูลไฮเนเก้นเช่นกัน

การลักพาตัวที่ทำให้ Heineken เปลี่ยนแนวทางบริหารงานเป็น 'ครอบครัวต้องมาก่อน'

ประเด็นนี้น่าสนใจ เพราะว่าหากเราพิจารณางบบัญชีในแต่ละปีของไฮเนเก้น จะพบว่าผลตอบแทนต่อทุน หรือ Return on Invested Capital (ROIC) ในหลายปีนับตั้งแต่ Charlene เข้ามาบริหารนั้นไม่ได้สูงนัก แต่หุ้นของไฮเนเก้นที่ซื้อขายในตลาดกลับมีผลตอบแทนที่ค่อนข้างดี

คำอธิบายก็คือ ผลตอบแทนต่อทุนในบางปีที่ต่ำนั้นเกิดจากการไปซื้อกิจการอื่น ๆ ของไฮเนเก้น แต่นักลงทุนมองว่าในระยะยาวการซื้อกิจการเหล่านั้นจะสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจ

พูดง่าย ๆ ก็คือ การมองผลตอบแทนในระยะยาวของผู้บริหารจากตระกูลไฮเนเก้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งการขยายตลาดไปต่างประเทศ สร้างประโยชน์ให้กับผู้ถือหุ้นคนอื่น ๆ ด้วย 

สำหรับอนาคตของธุรกิจ ทางครอบครัวไฮเนเก้นก็ได้เริ่มเตรียมทายาทรุ่นห้าไว้รับช่วงกิจการแล้วโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษามาคุยกับลูก ๆ ว่าใครอยากจะรับช่วงต่อ ซึ่ง Alexander ลูกของ Charlene และ Michel เข้ามาเป็นกรรมการบริษัทตั้งแต่ปี 2013 ทำให้มั่นใจได้ว่าตระกูลไฮเนเก้นไม่น่าจะมีแผนขายบริษัทให้ใคร

และยังสะท้อนให้เห็นถึงความต่อเนื่องและการมองไกลไปในอนาคตของ ‘ครอบครัว’ ไฮเนเก้นที่ยืนหยัดอยู่เบื้องหลังธุรกิจระดับโลกมานานกว่าร้อยปี

การลักพาตัวที่ทำให้ Heineken เปลี่ยนแนวทางบริหารงานเป็น 'ครอบครัวต้องมาก่อน'
ข้อมูลอ้างอิง
  • www.cmgpartners.ca/heineken/
  • www.tharawat-magazine.com/fbl/heineken-family/
  • www.famcap.com/2014/09/2015-1-10-heineken-proves-the-power-of-family/
  • www.reuters.com/article/us-heineken-m-a-family-idUSKBN0HA19H20140915
  • www.seekingalpha.com/article/4387997-heineken-long-term-perspective-of-family-owned-business

Writer

Avatar

ดร.กฤษฎ์เลิศ สัมพันธารักษ์

ศาสตราจารย์ด้านเศรษฐศาสตร์ University of California, San Diego นักวิชาการผู้หลงใหลเรื่องราวจากโลกอดีต รักการเดินทางสำรวจโลกปัจจุบัน และสนใจวิถีชีวิตของผู้คนในโลกอนาคต

Business Family

ครอบครัวธุรกิจผู้อยู่เบื้องหลังธุรกิจครอบครัว

สาเหตุหนึ่งที่นำไปสู่จุดจบของธุรกิจครอบครัวหลายแห่ง เกิดจากขนาดครอบครัวที่ใหญ่ขึ้นจากจำนวนทายาทที่เพิ่มมากขึ้น หุ้นของบริษัทถูกแบ่งกระจายออกเป็นหลายส่วน ความเป็นเจ้าของ เงินปันผล การมีส่วนร่วมในธุรกิจ และความผูกพันของสมาชิกครอบครัวจึงลดลงตามไปด้วย

ธุรกิจครอบครัวที่ตกอยู่ในสถานการณ์นี้มักเป็นเป้าของการถูกทุ่มซื้อโดยบุคคลภายนอก ซึ่งเข้ามาซื้อหุ้นจากสมาชิกครอบครัวทีละราย จนสะสมหุ้นได้จำนวนมากพอจะเข้าไปมีสิทธิ์ในการบริหารจัดการธุรกิจ หรืออาจถึงขั้นเข้ามาเป็นเจ้าของและผู้บริหารใหม่แทนครอบครัวของผู้ก่อตั้งเลยก็ได้

อย่างไรก็ตาม มีธุรกิจบางแห่งที่ผ่านการสืบทอดกิจการมาหลายรุ่น แต่ทายาทยังมีความผูกพันกับธุรกิจ ไม่ยอมขายหุ้นให้คนนอกตระกูล ธุรกิจเหล่านี้จึงรอดพ้นจากการถูกซื้อกิจการมาได้

เบื้องหลังการรักษาจิตวิญญาณธุรกิจครอบครัวของ Hermès จากการ Takeover โดย LVMH

ตัวอย่างหนึ่งได้แก่ ‘Hermès’ บริษัทเครื่องหนัง เครื่องประดับ และน้ำหอม ที่รอดพ้นจากความพยายามเข้าซื้อกิจการโดย ‘LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton’ บริษัทยักษ์ใหญ่เจ้าของแบรนด์หรูมากมาย นำโดย Bernard Arnault มหาเศรษฐีที่ล่าสุดนิตยสาร Forbes จัดอันดับให้เป็นคนรวยที่สุดในโลก

ธุรกิจครอบครัว 6 รุ่น

กิจการ Hermès ก่อตั้งโดย Thierry Hermès ในปี 1837 เริ่มแรกเป็นธุรกิจผลิตอานม้าและบังเหียน ซึ่งได้รับความนิยมแพร่หลายในหมู่ราชวงศ์และชนชั้นสูงในฝรั่งเศส เพราะมีคุณภาพสูง มีความประณีตในทุกขั้นตอนการผลิต

เบื้องหลังการรักษาจิตวิญญาณธุรกิจครอบครัวของ Hermès จากการ Takeover โดย LVMH

Charles-Emile Hermès ลูกชายของ Thierry เป็นทายาทรุ่นสองที่รับช่วงต่อจากพ่อ โดยเขาให้ลูกชาย 2 คน คือ Adolphe และ Emile-Maurice มาช่วยงานด้วย ขยายกลุ่มลูกค้าไปนอกฝรั่งเศส ซึ่งรวมถึงราชสำนักรัสเซีย ญี่ปุ่น และสเปน

หลังจาก Charles-Emile เสียชีวิต ลูกชายทั้ง 2 คนทำธุรกิจด้วยกันต่อมา แต่ในปี 1922 Emile-Maurice Hermès ก็ซื้อหุ้นจากพี่ชาย Adolphe และขยายกิจการไปผลิตกระเป๋าเดินทาง เครื่องกีฬา และผ้าพันคอไหม

Emile-Maurice มีลูกสาว 4 คน คนหนึ่งเสียชีวิตแต่เล็ก ส่วนอีก 3 คนเติบโตมาจนแต่งงาน ลูกเขยทั้ง 3 คือ Robert Dumas, Jean-Rene Guerrand และ Francis Puech 

เมื่อ Emile-Maurice เสียชีวิตในปี 1951 Robert Dumas ลูกเขยคนหนึ่งได้เป็นผู้นำรุ่นสี่ต่อมา ซึ่ง Robert เองก็เป็น Artistic Director ของ Hermès มาก่อน และยังเป็นคนออกแบบผ้าพันคอไหมผืนแรกของ Hermès ในปี 1937 เมื่อบริษัทครบรอบ 100 ปีอีกด้วย

เบื้องหลังการรักษาจิตวิญญาณธุรกิจครอบครัวของ Hermès จากการ Takeover โดย LVMH

ส่วน Jean-Rene Guerrand คู่เขยของ Robert เป็นเสาหลักอีกคนของธุรกิจ และเป็นคนที่คิดค้นน้ำหอม ‘Eau d’Hermès’ ไว้ตั้งแต่ปี 1951 น้ำหอมนี้ยังคงเป็นสินค้าที่ขึ้นชื่อของแบรนด์มาจนถึงปัจจุบัน

Robert Dumas มีลูก 6 คนกับ Jacqueline Hermès ลูกสาวของ Emile-Maurice ซึ่ง Jean-Louis Dumas ลูกคนที่ 4 ได้เป็นผู้นำกิจการต่อหลังจากที่ Robert เสียชีวิตในปี 1978 เขาทำงานกับทายาทรุ่นห้าคนอื่น ๆ ในการทำให้ผลิตภัณฑ์เข้าถึงตลาดคนรุ่นใหม่ ยอดขายและกำไรของบริษัทเติบโตตามอย่างรวดเร็ว

เหตุการณ์สำคัญหนึ่งในประวัติศาสตร์ของ Hermès เกิดขึ้นในปี 1984 เมื่อ Jean-Louis ได้พบ Jane Birkin นักร้องนักแสดงชาวอังกฤษโดยบังเอิญระหว่างเดินทางบนเครื่องบิน ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นให้ Hermès พัฒนากระเป๋าให้ Jane จนเกิดเป็นกระเป๋ารุ่น ‘Birkin’ ซึ่งถือเป็นสัญลักษณ์ความหรูหราระดับสุดยอดของผู้นิยมชมชอบกระเป๋าหนังในปัจจุบัน

เบื้องหลังการรักษาจิตวิญญาณธุรกิจครอบครัวของ Hermès จากการ Takeover โดย LVMH

Jean-Louis วางมือในปี 2005 ก่อนจะเสียชีวิตในอีก 5 ปีถัดมา และส่งต่อธุรกิจให้ Patrick Thomas นักบริหารมืออาชีพจากนอกครอบครัวเข้ามาเป็น CEO ส่วนตำแหน่ง Artistic Director นั้น เขามอบให้ Pierre-Alexis Dumas ลูกชายของเขาสืบทอดต่อ

อย่างไรก็ตาม 10 ปีต่อมา ตำแหน่ง CEO ก็กลับไปเป็นของคนในตระกูล Hermès อีกครั้ง เมื่อ Axel Dumas หลานชายของ Jean-Louis ขึ้นดำรงตำแหน่งแทน Patrick ในปี 2014 และเป็นผู้นำของทายาทรุ่นหก

ธุรกิจเนื้อหอม

เบื้องหลังการรักษาจิตวิญญาณธุรกิจครอบครัวของ Hermès จากการ Takeover โดย LVMH

Hermès มีชื่อเสียงในการผลิตสินค้าที่มีความประณีต ใช้วัสดุชั้นยอด และมีการควบคุมคุณภาพอย่างดีมาโดยตลอดนับตั้งแต่การผลิตอานม้าของ Thierry การผลิตผ้าพันคอไหมของ Robert หรือการผลิตกระเป๋า Birkin ของ Jean-Louis

ในช่วงทศวรรษ 1970 บริษัทคู่แข่งนำพลาสติกโพลีเอสเตอร์ที่ต้นทุนต่ำกว่ามาใช้เป็นวัตถุดิบ Hermès ก็ยังยึดมั่นในการรักษาคุณภาพของสินค้า ไม่เปลี่ยนวัสดุเพื่อลดต้นทุน ปัจจุบันยังคงผลิตสินค้าในฝรั่งเศสโดยไม่ Outsource การผลิตไปประเทศอื่นที่มีค่าแรงต่ำกว่า

Hermès ไม่มี Factory มีแต่ Workshop สินค้าทุกชิ้นทำด้วยมือและผ่านการตรวจสอบคุณภาพก่อนถึงมือลูกค้า ช่างฝีมือ หรือ Craftman ต้องผ่านการอบรมฝึกฝนและทดสอบกว่า 2 ปี โดยเฉพาะคนที่จะผลิตกระเป๋า Birkin ได้นั้น ต้องผ่านการฝึกอบรมถึง 3 ปี

Axel Dumas ให้สัมภาษณ์ว่า Hermès ไม่ผลิตสินค้าแบบ Mass Production ซึ่งแนวคิดนี้ถือว่าอยู่ในสายเลือดของตระกูลเลยทีเดียว เพราะกว่า 100 ปีก่อน เมื่อ Emile-Maurice ทวดของ Axel เดินทางไปสหรัฐอเมริกาในปี 1916 และเห็นการผลิตแบบ Mass Production ที่ Henry Ford เพิ่งเริ่มนำมาใช้นั้น Emile-Maurice ก็รู้สึกไม่ชอบการผลิตแบบนั้นเช่นกัน

คุณภาพที่สูงและปริมาณการผลิตที่จำกัด ทำให้สินค้าหายากและตั้งราคาสูงได้ ถึงกับมีคนกล่าวว่า การซื้อกระเป๋า Louis Vuitton ก็เป็นแค่ธุรกรรมธรรมดา แต่การซื้อกระเป๋า Hermès เป็นการล่าสมบัติเลยทีเดียว บริษัทนี้จึงมีต้นทุนค่าโฆษณาประชาสัมพันธ์แค่ 5% ของรายได้ ซึ่งต่ำกว่าคู่แข่งถึงเท่าตัว และไม่มีฝ่ายการตลาด

นอกจากนี้ ความต้องการที่สูงเกินกว่าการผลิตยังทำให้ธุรกิจไม่ได้รับผลกระทบจากความผันผวนของเศรษฐกิจ เช่น ในปี 2008 แบรนด์หรูอื่น ๆ ได้รับผลกระทบจากวิกฤตการเงินโลก แต่ธุรกิจ Hermès กลับขยายตัว มียอดขายเพิ่มขึ้นถึง 144% ในช่วง 5 ปีหลังจากวิกฤต ซึ่งถือว่าโตเร็วที่สุดในอุตสาหกรรม

จึงไม่แปลกใจที่แบรนด์กลายเป็นที่หมายปองของนักลงทุนหลายคน และหนึ่งในนั้นก็คือ Bernard Arnault เจ้าของอาณาจักรธุรกิจแบรนด์หรู LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton ที่ซื้อกิจการมาแล้วหลายหลาก เช่น Christian Dior, DKNY, Fendi และ TAG Heuer

สงครามกระเป๋าถือ

วันหนึ่งในเดือนตุลาคมปี 2010 ขณะที่ Patrick Thomas CEO ของ Hermès กำลังขี่จักรยานพักผ่อนอยู่แถบเทือกเขาแอลป์ในประเทศฝรั่งเศส เขาได้รับโทรศัพท์จาก Bernard Arnault แจ้งว่า ในอีก 2 ชั่วโมง LVMH จะประกาศว่าทางบริษัทได้ซื้อหุ้นของ Hermès ไว้แล้ว 17.1%

ข้อความสั้นๆ ทางโทรศัพท์นี้ถือเป็นการประกาศสงครามระหว่าง LVMH กับ Hermès ที่คนในวงการเรียกว่า ‘The Handbag War’ หรือสงครามกระเป๋าถือเลยทีเดียว

เบื้องหลังการรักษาจิตวิญญาณธุรกิจครอบครัวของ Hermès จากการ Takeover โดย LVMH

จริง ๆ แล้ว LVMH เริ่มซุ่มซื้อหุ้นของ Hermès มานานแล้ว เริ่มต้นจาก 4.9% ในปี 2001 และทยอยซื้อเพิ่มมาเรื่อย ๆ แต่เป็นการซื้อผ่านบริษัทลูกและสถาบันการเงินหลาย ๆ แห่ง โดยที่แต่ละแห่งมีหุ้นไม่เกิน 5% จึงไม่ต้องเปิดเผยข้อมูลตามที่กฎหมายฝรั่งเศสกำหนดไว้ ทำให้ไม่มีใครทราบว่า LVMH สะสมหุ้น Hermès แบบเงียบ ๆ มาเกือบ 10 ปีแล้ว

หลังจากที่ LVMH ประกาศสงคราม ความขัดแย้งระหว่างสองแบรนด์ก็ดุเดือดขึ้นเรื่อย ๆ ในปี 2012 Hermès ฟ้อง LVMH ต่อศาลฝรั่งเศสในข้อหาซื้อหุ้นโดยใช้ข้อมูลวงใน สมรู้ร่วมคิด และปั่นหุ้น ส่วน LVMH ก็ฟ้องกลับในข้อหาแบล็กเมล์ ใส่ร้าย และแข่งขันแบบไม่เป็นธรรม ต่อมาปี 2014 Hermès ฟ้อง LVMH เพิ่มในข้อหาแอบซื้อหุ้นแบบลับ ๆ ส่วน LVMH ก็ฟ้องกลับผู้บริหาร Hermès ว่าใส่ร้ายป้ายสี

ระหว่างนั้น LVMH ก็ทยอยซื้อหุ้นสะสมต่อไปเรื่อย ๆ จนมีหุ้นเพิ่มขึ้นเป็น 23.2%

ศาลฝรั่งเศสได้เข้ามาไกล่เกลี่ยข้อพิพาทนี้ สุดท้ายในปี 2014 LVMH ยอมกระจายหุ้น Hermès ที่มีอยู่ 23.2% ให้ผู้ถือหุ้นของ LVMH และตกลงว่าจะไม่ซื้อหุ้นเพิ่มขึ้นในอีก 5 ปีข้างหน้า

แต่เนื่องจากว่า Bernard Arnault เป็นเจ้าของบริษัท Groupe Arnault ที่ถือหุ้นบริษัท Christian Dior ซึ่งถือหุ้นบริษัท LVMH อีกต่อหนึ่ง ทำให้ตัวเขาเองได้รับการจัดสรรหุ้น Hermès จาก LVMH มาด้วย 8.5%

จนกระทั่งอีก 3 ปีต่อมา Bernard จึงยกธงขาวและขายหุ้น Hermès ที่เขามีทั้งหมด สงครามกระเป๋าถือจึงถือว่าจบสิ้นไปในปี 2017

แต่ถ้าจะบอกว่า Bernard Arnault แพ้สงครามนี้ก็อาจจะไม่ถูกซะทีเดียว เพราะในช่วงหลายปีนั้น LVMH ได้กำไรจากหุ้น Hermès ที่สะสมไว้ไปกว่า 3.8 พันล้านยูโร ซึ่งถึงแม้ Bernard จะซื้อธุรกิจไม่สำเร็จ แต่เขาก็ได้ส่วนแบ่งก้อนโตจากกำไรนี้ด้วย

ความเสี่ยงที่ไม่คาดคิด

สาเหตุต้นตอที่เปิดช่องให้ LVMH เข้ามาซื้อหุ้นจนลามเป็นสงครามนั้น เกิดจากการที่ Hermès เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ในปี 1993

ซึ่งจริง ๆ แล้ว Hermès ไม่ได้มีความต้องการระดมเงินทุนแต่อย่างใด และพยายามเต็มที่ที่จะรักษาธุรกิจไว้ในครอบครัว แต่ Jean-Louis พยายามลดแรงกดดันของสมาชิกครอบครัวบางคนที่อยากขายหุ้นเพราะต้องการเงินสด ซึ่งการมีหุ้นในตลาดทำให้ทราบราคาหุ้นได้โดยไม่ต้องต้องถกเถียงกัน

เมื่อเริ่มต้นจึงขายหุ้นเพียง 4% เท่านั้นให้ผู้ถือหุ้นนอกครอบครัว แต่เมื่อเวลาผ่านไป จำนวนหุ้นในตลาดค่อย ๆ เพิ่มขึ้น และเปิดช่องทางให้ธุรกิจเนื้อหอมอย่าง Hermès เป็นเป้าของการถูกซื้อกิจการ

การรวมพลังของกลุ่มทายาท Hermès เพื่อต่อสู้และรักษาความเป็นอิสระจนรอดจากการ Takeover โดยยักษ์ใหญ่อย่าง LVMH

รวมกันเราอยู่

เมื่อ LVMH มุ่งมั่นซื้อหุ้น Hermès จนสะสมได้เกือบ 20% ในปี 2010 นั้น ผู้คนต่างคิดว่าทายาทที่มีจำนวนมากกว่า 50 คนจะทยอยขายหุ้นในส่วนของตนให้ LVMH และถึงแม้ว่าขณะนั้นทายาทจากทั้ง 3 สาขา คือ Dumas, Guerrand และ Puech จะยังถือหุ้นรวมกันกว่า 70% การเข้าซื้อกิจการน่าจะปิดฉากลงได้อย่างรวดเร็ว

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นกลับพลิกความคาดหมาย เพราะนอกจากทายาทไม่ขายหุ้นให้ LVMH แล้ว ทายาท 52 คนยังเอาหุ้นมารวมกันได้ 50.2% และตั้งเป็นบริษัทโฮลดิ้งชื่อ ‘H51’

ซึ่งตัวเลข 51 นี้มาจาก 51% ที่แปลว่า เกินครึ่ง อันเป็นเจตนารมณ์ของกลุ่มทายาทที่จะร่วมกันต่อสู้เพื่อรักษาความเป็นอิสระของ Hermès ปิดประตูไม่ให้ใครมาทุ่มซื้อกิจการไปได้ โดยให้คำมั่นว่า จะใช้สิทธิ์ออกเสียงในฐานะผู้ถือหุ้นด้วยกันอย่างมีเอกภาพในนาม H51 และจะไม่ขายหุ้นของตนไปอีก 20 ปีจนอย่างน้อยถึงปี 2031

เมื่อทายาทประกาศแผนออกมา หุ้น Hermès ตกลงทันที 8% แต่ทายาทก็ไม่สะดุ้งสะเทือน เพราะไม่ได้มีแผนจะขายหุ้นในระยะสั้นอยู่แล้ว

คุณค่าของครอบครัว

การตั้ง H51 นั้น แปลว่าทายาทต้องสละความคล่องตัวในการขายหุ้นระยะสั้น แต่พวกเขาก็ยอม เพราะประสบการณ์เกือบ 200 ปีของธุรกิจพิสูจน์ให้เห็นถึงผลตอบแทนในระยะยาว จากการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูง ไม่เน้นเอาใจความต้องการตลาด หรือขยายตลาดโดยการลดต้นทุนและคุณภาพในระยะสั้น 

ซึ่งสะท้อนถึงคำพูดของ Jean-Louis Dumas ผู้นำรุ่นห้าที่ว่า ความภูมิใจในคุณภาพผลิตภัณฑ์ของ Hermès เป็นสิ่งที่ผูกพันสมาชิกครอบครัวเข้าไว้ด้วยกัน

นอกจากความภูมิใจแล้ว ผลตอบแทนทางการเงินก็สะท้อนถึงการตัดสินใจของทายาท โดยระหว่างปี 2010 – 2020 หรือ 10 ปีหลังจากตั้ง H51 ราคาหุ้นพุ่งสูงขึ้นถึง 400% ซึ่งมากกว่าผลตอบแทนหากทายาทแลกหุ้น Hermès เป็นหุ้น LVMH

ล่าสุดในปี 2022 ทายาท Hermès ที่เพิ่มขึ้นเป็นกว่า 100 คน และมีหุ้นรวมกัน 54% ตัดสินใจยืดระยะเวลาที่พวกเขาจะมอบสิทธิ์จากหุ้นของตนให้ H51 จัดการไปอีก 10 ปี จนถึงปี 2041

ซึ่งสะท้อนถึงความคิดของทายาทว่า อิสรภาพของธุรกิจครอบครัวนั้นควรค่าและคุ้มค่าในการรักษาไว้ ถึงแม้จะต้องแลกกับอิสรภาพในการจัดการหุ้นของตนเองก็ตาม

การรวมพลังของกลุ่มทายาท Hermès เพื่อต่อสู้และรักษาความเป็นอิสระจนรอดจากการ Takeover โดยยักษ์ใหญ่อย่าง LVMH
ข้อมูลอ้างอิง
  • www.cmgpartners.ca/hermes_family
  • www.hermes.com/us/en/story/271366-six-generations-of-artisans
  • www.forbes.com/sites/susanadams/2014/08/20/inside-hermes-luxury-secret-empire
  • www.economist.com/business/2020/09/12/how-hermes-got-away-from-lvmh-and-thrived
  • www.tfr.news/news/2020/11/30/what-went-down-between-lmvh-and-hermes
  • www.hermes.com/us/en/story/271366-six-generations-of-artisans
  • www.wsj.com/articles/hermes-axel-dumas-ceo-biggest-us-store-new-york-11663007439
  • www.wsj.com/articles/how-hermes-built-a-booming-luxury-business-from-a-humble-harness-11553869216
  • www.lemonde.fr/en/summer-reads/article/2022/08/01

Writer

Avatar

ดร.กฤษฎ์เลิศ สัมพันธารักษ์

ศาสตราจารย์ด้านเศรษฐศาสตร์ University of California, San Diego นักวิชาการผู้หลงใหลเรื่องราวจากโลกอดีต รักการเดินทางสำรวจโลกปัจจุบัน และสนใจวิถีชีวิตของผู้คนในโลกอนาคต

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load