ธุรกิจ : กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์

ประเภทธุรกิจ :  ธุรกิจอุปกรณ์ทางการแพทย์ครบวงจร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2514

อายุ : 51 ปี

ผู้ก่อตั้ง : คุณอารินทร์ อัจฉริยสุชา

ทายาทรุ่นสอง : คุณสุชานันท์ อัจฉริยสุชา

โครม! เสียงดังกระหน่ำจากการเขวี้ยงเครื่องกรอฟันดังขึ้นอย่างไม่ทันตั้งตัว…

“ออกไปเลย! อย่ากลับมาเหยียบที่นี่อีก!” ลูกค้ารายหนึ่งกล่าวอย่างเกรี้ยวกราด หลังจากที่ทายาทรุ่นสองของกลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ ผู้ปลอมตัวไปเป็นเซลล์แค่แนะนำตัวอย่างสุภาพว่า เป็นเซลล์คนใหม่ที่จะมาดูแล หลังเริ่มเข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้านได้เพียงไม่กี่เดือน

ฟังดูแล้ว บริษัทแห่งนี้คงอยู่ในวิกฤตครั้งใหญ่ไม่ผิดแน่ ทว่าในวันนี้กลับเติบโตเป็นธุรกิจจัดจำหน่ายเครื่องมือทางการแพทย์ที่ได้รับความไว้วางใจและการยอมรับอย่างกว้างขวาง จากโรงพยาบาล ร้านค้า ไปจนถึงผู้บริโภคปลายน้ำ อีกทั้งเป็นผู้อยู่เบื้องหลังการนำเข้าและจัดจำหน่ายในประเทศไทยแต่เพียงผู้เดียวของแบรนด์ดัง อย่างเครื่องวัดความดัน Citizen ด้ามกรอฟันที่ทันตแพทย์แทบทุกคนต้องรู้จัก อย่าง NSK-Nakanishi แปรงสีฟันจากญี่ปุ่นแบรนด์ Dentalpro หรือแม้กระทั่งการสร้างแบรนด์ของตัวเอง อย่าง Furano เครื่องล้างและเม็ดฟู่แช่รีเทนเนอร์

โบว์-สุชานันท์ อัจฉริยสุชา กรรมการผู้จัดการ กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ คือทายาทรุ่นสองผู้เข้ามาสานต่อธุรกิจแห่งนี้จนได้รับรางวัลมากมาย ไม่ว่าจะเป็นรางวัล SME ดีเด่นและสุดยอด SME แห่งชาติจากสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) หรือรางวัลบุคคลตัวอย่างในภาคธุรกิจการแพทย์แห่งปี 2020 จากมูลนิธิสภาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (มสวท.)

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

เราตกใจไม่น้อยตอนที่ได้ยินเรื่องราวของโบว์ว่าถูกลูกค้าปาของใส่และไล่ แต่เป็นที่น่าประหลาดใจยิ่งกว่าว่า ทายาทคนนี้ทำอย่างไร ถึงกอบกู้ความเชื่อมั่นจากคู่ค้าและทำให้เติบโตถึงปัจจุบันได้ภายในระยะเวลาเพียง 9 ปี แถมยังเปิด House Brand ที่กลายมาเป็นที่นิยมในตลาดอย่างรวดเร็ว

ขอเชิญทุกท่านมาล้อมวงฟังเรื่องราวการสานต่อธุรกิจของครอบครัวนี้กันเลย

จุดเริ่มต้นแห่งคำสัญญา

กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ เริ่มต้นจาก คุณพ่ออารินทร์ อัจฉริยสุชา ในสมัยนั้น ตระกูลของคุณพ่อประกอบธุรกิจร้านขายยาเล็ก ๆ ตามประสาคนไทยเชื้อสายจีน ไม่ได้มีฐานะร่ำรวย แต่ด้วยความตั้งใจจริง ทำให้คุณพ่อได้เป็น 1 ใน 5 คนจากหลายร้อย ผู้สามารถสอบชิงทุนรัฐบาลญี่ปุ่น ได้ไปเรียนต่อด้านบริหารธุรกิจทั้งปริญญาตรีและปริญญาโทที่มหาวิทยาลัย Hitotsubashi

ในระยะเวลากว่า 8 ปีที่ได้ใช้ชีวิตอยู่ที่ประเทศญี่ปุ่น สิ่งสำคัญที่สุดที่คุณพ่อได้เห็นและซึมซับมาคือ ‘คุณภาพ’

ด้วยจุดเด่นที่พูดได้ถึง 5 ภาษา ได้แก่ ไทย อังกฤษ จีนแมนดาริน จีนแต้จิ๋ว และญี่ปุ่น ประกอบกับได้เห็นความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและคุณภาพของผลิตภัณฑ์สัญชาติญี่ปุ่นในยุคนั้น เขาจึงเกิดความตั้งใจว่าอยากให้คนไทยได้ใช้สินค้าดี ๆ แบบนั้นบ้าง และเป็นจุดเริ่มต้นของธุรกิจตัวกลางทางการค้าระหว่างบริษัทญี่ปุ่นและบริษัทไทย

“คุณพ่อพูดกรอกหูเราเสมอว่า โบว์ รู้ไหม เวลาทำธุรกิจ มันไม่ใช่แค่ธุรกิจนะ การที่เรานำของที่มีคุณภาพมาให้เขาใช้ ทำให้สุขภาพเขาดีขึ้น คือการสร้างบุญสร้างกุศล” 

และนั่นก็เป็นจุดเริ่มต้นของคำมั่นสัญญาที่จะส่งมอบสุขภาพที่ดีให้กับผู้บริโภคและสังคมไทย เป็นปรัชญาที่กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ ยึดถือมาตลอด 51 ปีที่ผ่านมาจวบจนปัจจุบัน

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

สัญญาที่ต้องสานต่อ

ณ ตอนนั้น บริษัทเริ่มต้นจากห้องพักของคุณอารินทร์ มีสินค้าตัวแรกคือ จุกยางปิดขวดยาฉีดสำหรับโรงงานน้ำเกลือ และค่อย ๆ ขยายประเภทสินค้าที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพมาเรื่อย ๆ

จากธุรกิจเล็กๆ เอ็มมีเน้นซ์ค่อย ๆ เติบโตขึ้นพร้อม ๆ กับลูกสาวคนโตของคุณอารินทร์ โบว์ในวัยเด็กมีสำนักงานแห่งนี้เป็นที่วิ่งเล่น บางวันก็ได้ช่วยงานเล็ก ๆ น้อย ๆ จนกลายเป็นความผูกพัน

เธอตัดสินใจเรียนต่อสาขาการตลาด ส่วนหนึ่งเพราะมองว่าเป็นสาขาที่ตรงกับตัวเองมากที่สุด อีกส่วนเป็นเพราะความผูกพันที่ทำให้เธอตั้งเป้าหมายว่า สักวันหนึ่ง อยากจะกลับมาสานต่อธุรกิจของที่บ้าน 

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร
ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

แม้ว่านั่นจะเป็นหนึ่งในเป้าหมายของเธอ สิ่งที่เกิดขึ้น ณ ตอนนั้นก็ไม่ได้ตรงกับแผนที่วางไว้สักทีเดียว

“ความฝันตอนที่ยังเป็นนิสิต คืออยากทำงานกับบริษัทระดับโลกอย่าง Disney หรือ Coca-Cola เรื่องเงินเป็นเรื่องรอง เราต้องการเรียนรู้ว่าองค์กรแบบนี้ เขาทำงานกันยังไง มีอะไรที่เป็นความลับซ่อนอยู่ ถ้าเราเข้าใจตรงนั้น ถึงเวลาค่อยมาทำเงินก็ไม่สาย

“เรากลับมาช่วยธุรกิจที่บ้านตอนอายุ 25 ตอนนั้นคุณพ่ออายุ 73 ปี คุณแม่ 61 ปี และด้วยความที่เราเป็นลูกคนโต คุณพ่อคุณแม่จะพูดเสมอว่า อยากให้รีบกลับมาช่วยที่บ้านให้เร็วที่สุด เพราะนับวันเขาก็อายุมากขึ้น วิธีการทำธุรกิจในอดีต บางครั้งอาจทำให้เกิดรอยรั่ว ดูแลระบบได้ไม่ทั่วถึง เลยเหมือนเป็นไฟลต์บังคับ ที่ต้องมาช่วยงานทันที”

ทำไมไม่จ้างมืออาชีพมาบริหารแทนแล้วถือหุ้นอย่างเดียว – เราถามด้วยความสงสัย ว่าอะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้เธอต้องละทิ้งความฝันที่จะทำงานในบริษัทอื่นอย่างเร่งด่วน และคำตอบก็คือ ‘คำมั่นสัญญาแห่งสุขภาพ’

“ธุรกิจนี้คือสิ่งที่ทำให้เรามีทุกวันนี้ ธุรกิจนี้เป็นเสมือนลูกคนหนึ่งของคุณพ่อคุณแม่ เขาหวงแหน มันมีคุณค่ามาก ๆ ที่เราต้องมาทำเอง ทำไมเราถึงไม่จ้างมืออาชีพเข้ามาบริหารแทน เพราะเชื่อว่าถ้ายังไม่เข้าใจบริบทของธุรกิจ แล้วเราจะจ้างมืออาชีพที่ตอบโจทย์ได้อย่างไร”

เธอตัดสินใจกลับมาทำงานที่บ้าน เพราะรู้ว่าตัวเองโชคดีที่มีธุรกิจครอบครัวให้สานต่อ ซึ่งเป็นทางลัดให้เธอเรียนรู้ทุกอย่างในเวลาอันสั้น ได้ลองทำทุกหน้าที่ ได้ทำงานกับทุกคน และเรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านั้นได้อย่างรวดเร็ว จนในวันนี้เอ็มมีเน้นซ์กลายเป็นบริษัทที่เน้นผลิตภัณฑ์เครื่องมือทางการแพทย์และสุขภาพอย่างเต็มตัว มีพนักงานกว่า 130 คน

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

ตรวจสอบสัญญา

เมื่อต้องเรียนรู้ขั้นตอนต่าง ๆ ในบริษัทด้วยตัวเอง ทำให้โบว์ค้นพบปัญหาที่ถูกซ่อนเอาไว้

“ช่วงแรกที่เข้ามาช่วย ไม่ได้คิดว่าจะหนักหน่วงขนาดนี้ พบปัญหาการทุจริต ความไม่โปร่งใสในหลายจุด ผู้จัดการที่คุมการขายหลักเกือบทั้งหมดในบริษัท มีการเอื้อประโยชน์กับลูกน้องบางกลุ่มเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว ใครที่ไม่ใช่พวกก็จะบีบออก”

เธอจึงตัดสินใจเริ่มต้นเส้นทางสืบทอดกิจการนี้ด้วยตำแหน่งเซลล์ เพราะเชื่อว่าตำแหน่งนี้จะทำให้ใกล้ชิดลูกค้ามากที่สุด ได้ลงพื้นที่ไปพบลูกค้าด้วยตัวเอง จะได้ทราบถึงปัญหาที่แท้จริง และพบว่าแท้จริงแล้วชื่อเสียงของบริษัทในตลาดกลับไม่ดีเอาเสียเลย 

“พนักงานไม่รักษาคำพูดที่ให้กับลูกค้า ทิ้งงาน จนลูกค้าขาดความเชื่อมั่น หยุดการสั่งซื้อ” และโกรธบริษัทมากจนถึงขั้นปาของใส่อย่างที่เล่าไปตอนต้น

แต่โบว์ไม่ยอมแพ้ แม้ว่าจะโดนไล่ไม่ให้กลับมาเหยียบที่นั่นอีก วันถัดมาโบว์ยังกลับไปหาลูกค้าคนเดิมเพราะต้องทำให้เขาเห็นว่า บริษัทตั้งใจอยากดูแลเขาจริง ๆ

“สุดท้ายเขาก็ยอมคุยด้วยและระบายปัญหาที่เกิดขึ้นให้ฟัง ปัญหาทั้งหมดเกิดจาก 2 เรื่องหลัก ๆ คือระบบและคน 

“เราไม่มีระบบการทำงานที่ดีพอ เน้นใช้หลักแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปก่อน ไม่มีการตรวจสอบที่รัดกุม ไม่มีคนที่เป็นหลักและไว้วางใจได้ การทำงานยังเป็นรูปแบบบริหารแบบเถ้าแก่เป็นศูนย์รวม (Centralized) ไม่ใช่การทำงานแบบทีม เป็นการพึ่งพิงกับตัวบุคคลเพียงไม่กี่คน ดังนั้น ภารกิจนี้จึงไม่ใช่การเริ่มต้นจากศูนย์ แต่เริ่มจากติดลบเลยก็ว่าได้ เพราะต้องกอบกู้ความเชื่อมั่นของลูกค้ากลับมาด้วย”

โบว์จึงเริ่มต้นด้วยการยกเครื่องกระบวนการทำงานของบริษัทใหม่เกือบทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการตัดเนื้อร้ายที่ทุจริตออกไป ปรับโฟกัสผลิตภัณฑ์โดยตัดสินค้าที่ไม่ใช่จุดแข็งและฉีกจากทิศทางของบริษัทออกไป จนกระทั่งปรับเปลี่ยนการทำงานให้เกิดการกระจายอำนาจ (Decentralized) มากขึ้น เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตต่อไปได้

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร
ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

เวลาเปลี่ยน คนเปลี่ยน วิธีเปลี่ยน แต่สัญญาไม่เปลี่ยน

“หลังจากนั้น เราก็สร้างทีมใหม่ที่แข็งแกร่งขึ้นมา โดยคัดเลือกคนที่ไว้วางใจได้ และสรรหาคนที่ใช่ในตำแหน่งที่ใช่ เพราะธุรกิจต้องขยับขยาย ไม่มีทางที่เราจะมองได้รอบและทำงานได้ทันกับสถานการณ์ในยุคปัจจุบัน รวมถึงการทำงานลักษณะนี้ ไม่ได้เป็นการฝึกให้พนักงานกล้าคิดกล้าทำเลย เราจึงปรับรูปแบบการทำงานเป็นแบบ Decentralized ให้อำนาจการบริหารและตัดสินใจกับแต่ละหน่วยงาน โดยที่เราเป็นคนกำหนดทิศทาง”

ระบบที่โบว์สร้างขึ้นมาแบ่งเป็น 2 ส่วนหลัก ส่วนแรกคือฝั่ง Front Line ประกอบไปด้วย 6 ทีม ได้แก่ ทีม Business Strategy, ทีม Business Development, ทีม Marketing, ทีม Sales, ทีม Product Specialist และทีม Service Engineer ทั้ง 6 ทีมนี้คอยเติมเต็มในส่วนที่บริษัทขาดในยุคก่อนหน้า เช่น การสรรหาคู่ค้าเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ครบวงจร การคิดกลยุทธ์ การหาโอกาสใหม่ ๆ ในตลาดเป็นต้น

อีกส่วนคือฝั่ง Back Office ผู้ช่วยสนับสนุนทีม Front Line ให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยนำระบบและเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น ระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) เข้ามาเพื่อจัดการข้อมูลให้เป็นระบบมากยิ่งขึ้น

ทีมต่าง ๆ เหล่านี้ผสมผสานไปด้วยพนักงานทั้งรุ่นเก่าที่มีประสบการณ์และรุ่นใหม่ที่มีไฟ ทำให้เกิดการเติมเต็มซึ่งกันและกัน

การปรับปรุงระบบเช่นนี้ทำให้ทุกทีมประสานงานและร่วมมือกันได้ดียิ่งขึ้น และมองเห็นเป้าหมายในการเติบโตไปพร้อม ๆ กัน จนเกิดการพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ ภายในบริษัท

ยกตัวอย่างเช่น ทีม Front Line ที่พยายามสรรหา Solution ใหม่ ๆ ให้กับผู้บริโภคอยู่เสมอ ก่อนพัฒนาเป็นนโยบายที่ทำให้กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ก้าวออกมาจากหลังม่าน เพื่อทำสินค้า House Brand ของตัวเอง อย่างการทำ Furano แบรนด์เครื่องล้างและเม็ดฟู่สำหรับแช่รีเทนเนอร์ ไปจนถึงการขยายช่องทางการขายให้ครอบคลุมทั้งในออฟไลน์และออนไลน์

พัฒนาคำมั่นสัญญา

เมื่อวิธีการทำงานภายในองค์กรเป็นระบบแล้ว โบว์ไม่หยุดอยู่แค่นั้น เธอเริ่มค่อย ๆ ขยายโมเดลธุรกิจเพื่อสร้างความมั่นคงให้กับกลุ่มบริษัท ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลาย และพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้าให้ดียิ่งขึ้นไปอีก

“หลังสร้าง House Brand ขั้นตอนต่อไปคือทำสัญญาความร่วมมือกับหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อพัฒนาและผลิตนวัตกรรมทางการแพทย์ จากยุคคุณพ่อที่เราเป็นเพียงตัวกลาง ตอนนี้เรามี House Brand ของตัวเอง และขั้นตอนต่อไป เราจะมีนวัตกรรมของตัวเอง

“เรากำลังจะทำตึกใหม่ที่เป็น Experience Center เพราะมองว่าการที่ลูกค้าเลือกสินค้าจากแคตตาล็อก เขาไม่ได้ประสบการณ์ และเครื่องมือแพทย์ เช่น เครื่องช่วยหายใจมีมูลค่าสูง การจะตัดสินใจได้ต้องได้มาลองก่อนถึงจะมีความเชื่อมั่น 

“Experience Center จะเป็นพื้นที่ที่ลูกค้าได้มาลอง และมองออกเลยว่าผลิตภัณฑ์นี้จะเข้าไปอยู่ในไลฟ์สไตล์ผู้คนได้อย่างไร”

ไม่เพียงเท่านี้ สินค้าที่ดีต้องมาพร้อมความรู้ที่เหมาะสม การทำ Knowledge Management ภายในองค์กร จึงเป็นเรื่องที่เธอให้ความสำคัญอีกเช่นกัน

“ปัจจุบัน เรามี Session ให้ได้แชร์กันในที่ประชุม มีเวทีมอบรางวัลด้านต่าง ๆ และการอบรมภายใน เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนต่อยอดความรู้ และแปลงไปสู่ความรู้ที่จับต้องได้ โดยทุกคนที่เกี่ยวข้องสามารถเข้าถึงความรู้ เพื่อมาแลกเปลี่ยน แบ่งปัน และนำไปสู่การปฏิบัติ”

การนำเทคโนโลยีมาสร้างระบบบริหารจัดการองค์ความรู้และ Database จะทำให้บริษัทถ่ายทอดประสบการณ์และความรู้ที่พนักงานคนหนึ่งสะสมมาไปยังพนักงานคนอื่นและบุคลากรรุ่นต่อ ๆ ไปได้

ดูแลสัญญา

เมื่อบริษัทมีระบบที่มั่นคงและพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้แล้ว การกลับมาดูแลพนักงาน ผู้เป็นหัวเรี่ยวหัวแรงในการรักษาสัญญาทั้งหมดนี้คือสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ เพราะหากบริษัทดูแลพนักงานไม่ดี การส่งต่อความรู้สึกดี ๆ ไปสู่คู่ค้าและลูกค้าก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

“เราสร้างความสุขให้กับพนักงานผ่านบรรยากาศและสภาพแวดล้อมให้น่าทำงาน เราเป็นองค์กรด้านการแพทย์ที่มุ่งเน้นสุขภาพ จึงต้องเริ่มจากคนของตัวเองก่อน 

“เรามี Health Station ให้พนักงานจดบันทึกสุขภาพตัวเอง มีสมุดสุขภาพประจำตัวให้กับพนักงานแต่ละคนไว้เช็กค่าความดัน น้ำหนัก มีการเต้นออกกำลังกายสั้น ๆ ตอนบ่าย 3 โมง เพื่อแก้ Office Syndrome มีการจัด Sport Day เพื่อเสริมสร้างสุขภาพร่างกายทุกคนให้แข็งแรง เป็นต้น”

นอกจากดูแลพนักงานให้ดีแล้ว โบว์ยังเพิ่มผลประโยชน์อื่น ๆ ให้พนักงาน เช่น มอบรางวัลให้พนักงานที่มีผลงานดีหรืออยู่กับองค์กรมานาน ไปจนถึงการริเริ่มสิ่งที่เรียกว่า Quick Win Project และ CSR ซึ่งเปิดโอกาสและสนับสนุนให้พนักงานได้แสดงศักยภาพที่ตนเองมีอยู่ออกมาเพื่อพัฒนาองค์กร และเป็นกิจกรรมที่ผู้บริหารจะได้ฟังเสียงจากพนักงานอย่างตรงไปตรงมา

โปรเจกต์ที่ชนะเลิศในปีที่ผ่านมา คือโครงการของแผนกบัญชีการเงิน ชื่อว่า ‘ปลาทูโปรเจกต์’

“ตอนแรกเราก็งงว่าปลาทูโปรเจกต์คืออะไร ทำไมถึงตั้งชื่อแบบนี้ เขาบอกว่าทีมบัญชีการเงินได้รับฟีดแบ็กจากเพื่อนร่วมงานว่าเป็นปลาทู คือ หน้างอ คอหัก เขาเลยบอกว่าโปรเจกต์ Quick Win ของเขาก็คือการทำให้ทีมไม่เป็นปลาทู โดยเสริมสร้าง Service Mind ให้คนในทีม ทำวิดีโอว่าเวลามีคนมาติดต่อทีมของเขา เขาควรมีปฏิสัมพันธ์ยังไง ส่งยิ้มยังไง เป็นต้น”

ส่วนตัวอย่าง CSR ที่เกิดขึ้นจริงจากโครงการนี้ เช่น การบริจาคและสนับสนุนเครื่องมือทางการแพทย์ให้กับองค์กรต่าง ๆ อย่างบ้านพักคนชรา พร้อมบริการตรวจเช็กสุขภาพ และถ่ายทอดองค์ความรู้ในการดูแลสุขภาพให้พวกเขาเหล่านั้นด้วยเพื่อสร้างอิมแพคในระยะยาว

สัญญาที่ไม่มีวันเปลี่ยนแปลง

โบว์ยังเชื่อมั่นว่าการทำให้กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์เป็นผู้นำด้านนวัตกรรมทางการแพทย์ มีโซลูชันครบวงจร และเป็น Top of Mind ของลูกค้าได้ คือการรักษาสัญญาที่จะส่งมอบสุขภาพที่ดีให้กับผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นสิ่งเดียวกันที่ทำให้เธอกอบกู้ชื่อเสียงของธุรกิจ และผลักดันให้เติบโตมาได้ในเวลาเพียง 9 ปี

สิ่งสำคัญที่สุดในการทำธุรกิจของทายาทรุ่นสองคนนี้ คือ การรู้จักตัวเอง รู้จักการพัฒนาตัวเอง และมีการเรียนรู้อยู่เสมอ พร้อมยอมรับที่จะปรับปรุงและพัฒนาอยู่ตลอดเวลา เพราะผู้นำที่ดีต้อง Kind but firm แข็งแกร่งแต่ไม่แข็งกร้าว ขณะเดียวกันก็ต้องมีการวางแผนที่แน่ชัดเหมือนเข็มทิศ คอยนำทัพไม่ให้หลงทาง

เธอทิ้งท้ายว่าการได้ลองทำสิ่งใหม่ ๆ เหล่านี้ แม้ว่าจะมีความผิดพลาดบ้าง แต่ความผิดพลาดนั้นเป็นบทเรียนสำคัญ ที่ทำให้เธอไม่พลาดเหมือนในอดีต “อย่างน้อยเราก็ได้ลองทำดูและรู้ว่ามันไม่ใช่ มากกว่าการที่ยังไม่ได้เริ่มทำ”

Writer

วุฒิเมศร์ ฉัตรอิสราวิชญ์

นักเรียนรู้ผู้ชื่นชอบการได้สนทนากับผู้คนและพบเจอสิ่งใหม่ๆ หลงใหลในการจิบชา และเชื่อว่าทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวให้ค้นหา

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : บริษัท ​ธนพิริยะ จำกัด (มหาชน)

ประเภทธุรกิจ : ขายสินค้าปลีก-ส่ง

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2508

อายุ : 57 ปี

ผู้ก่อตั้ง : บุญชัย พุฒิพิริยะ

ทายาทรุ่นสอง : ธวัชชัย พุฒิพิริยะ

ทายาทรุ่นสาม : ธนะพงศ์ พุฒิพิริยะ, ธนภูมิ พุฒิพิริยะ

นี่ไม่ใช่แค่ครั้งแรกที่เรามาจังหวัดเชียงราย แต่เป็นครั้งแรกที่ได้นั่งคุยเรื่องธุรกิจกับผู้ประกอบการของจังหวัดด้วยเช่นกัน

เรามีนัดกับ โย่-ธนะพงศ์ พุฒิพิริยะ ทายาทรุ่นสามของ ‘ธนพิริยะ’ ธุรกิจขายปลีก-ส่งประจำจังหวัด ซึ่งไม่ว่าจะไปที่ไหนก็เห็นป้ายขนาดใหญ่บนอาคารที่ใช้สีน้ำเงินสลับชมพู มีทั้งสาขาเล็ก สาขาใหญ่ ร้านขายปลีก และร้านขายส่ง

ธุรกิจครอบครัวนี้จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เมื่อ 7 ปีก่อน ขยายกิจการจนมีถึง 40 สาขาในภาคเหนือ พร้อมยอดขายโดยเฉลี่ยวันละ 170,000 บาทต่อสาขา ด้วยเหตุผลหลัก 1 ข้อ คือต้องการให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

โย่มาเจอเราที่สาขาเด่นห้า ซึ่งอยู่ห่างจากสาขาแรกในตัวเมืองไม่ถึง 10 นาที สาขานี้มีทั้งหน้าร้านที่ครบครันด้วยข้าวของเครื่องใช้ทุกชนิด พร้อมโซนบิวตี้ขนาดใหญ่และโกดังสำหรับสินค้าขายส่ง ก่อนจะเริ่มเล่าประวัติความเป็นมาของธุรกิจครอบครัวอันเป็นที่รัก การเตรียมตัวเข้าตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย การไม่มองว่าร้านค้าโมเดิร์นเทรดเป็นคู่แข่ง ต่อเนื่องไปถึงการทำธุรกิจเสมือนเป็นหน้าที่ในสังคม ซึ่งไม่ได้หวังแค่ประโยชน์ส่วนตน แต่ต้องดูแลผู้คนไปพร้อมกัน

เขาคิดแบบไหนถึงพาธุรกิจครอบครัวที่เริ่มจากแผงลอยเล็ก ๆ ไปสู่การระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ 

มาอ่านไปพร้อมกันเลยเจ้า

01

ทุกอย่างเริ่มต้นเมื่อประมาณ พ.ศ. 2500 อากงบุญชัย พุฒิพิริยะ อพยพมาจากประเทศจีน ตอนแรกอยู่กับพี่ชายที่จังหวัดราชบุรี และต่อมาจึงตัดสินใจย้ายมาอยู่เชียงราย

จนถึง พ.ศ. 2508 อากงได้ตั้งร้านแผงลอยขนาด 2 x 2 เมตรชื่อ ‘โง้วธงชัย’ ที่ตลาดเทศบาล ขายของจำพวกกะปิ น้ำปลา และหัวไชเท้าดอง

คุณพ่อธวัชชัย พุฒิพิริยะ เกิดมาในช่วงที่ร้านเริ่มตั้งตัวได้แล้ว พออายุ 10 ขวบก็มาขายของในตลาด ตื่นตี 4 ตี 5 เพื่อเปิดร้าน ไปโรงเรียน หลังเลิกเรียนก็กลับมาปิดร้านต่อ ชีวิตวัยเด็กของคุณพ่อเป็นแบบนั้น

พอเรียนจบ จึงกลับมาเชียงรายอีกครั้งเพื่อรับช่วงต่อร้านนี้ เปลี่ยนชื่อจาก โง้วธงชัย เป็น ธนพิริยะ 

ธนพิริยะอยู่ในมือรุ่นปู่กับรุ่นพ่อควบคู่กันในช่วงแรก ตามประสาธุรกิจครอบครัวที่ลูกเข้ามาทำ ไม่ว่าจะขยับไปทางไหนก็มีข้อจำกัด ตัวลูกที่ไปเรียนกรุงเทพฯ ได้เห็นร้านค้าปลีกสมัยใหม่เป็นตัวอย่าง ก็อยากพัฒนาร้านเดิมของที่บ้าน 

จากรายได้ต่อวันหลักหมื่น เต็มที่ก็หลักแสน คุณพ่อขยายจนเป็นหลักล้าน

การพัฒนาร้านส่วนหนึ่งอาศัยจากการไปดูงานธุรกิจของคู่ค้า ไม่ว่าจะเป็นแนวทางธุรกิจ การบริหารจัดการคลัง เพื่อนำกลับมาใช้กับร้านตัวเองจนได้ขยายสาขาแรก

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

02

เมื่อเลือกที่จะขยายสาขาก็ต้องพัฒนาระบบ อย่างระบบบัญชีที่สมัยนั้นยังเป็นระบบปฏิบัติการ DOS (Disk Operating System) ปรับเปลี่ยนอยู่ 2 – 3 โปรแกรม จนสุดท้ายเลือกใช้ระบบ POS (Point of Sale System) 

“การเปิดสาขาน้อย ๆ กับมาก มีความยากต่างกัน” โย่เท้าความ “ข้อจำกัดตอนมีสาขาน้อยคือ เราไม่มีอะไรเลย เราไม่รู้อะไรเลย ลองแก้ไข แต่สิ่งที่เป็นความท้าทายเหมือนกันไม่ว่าธุรกิจจะเล็กหรือใหญ่ คือเรื่องคน การเทรนคน การให้ความรู้คน มันยากขึ้น

“สาขามากขึ้น เรื่องคนก็เริ่มชัดขึ้น เราต้องบริหารคนเยอะขึ้น ตอนสาขาน้อยเราต้องการระบบ ต้องการ Know-how พอขยายกิจการ เรามีทั้ง Know-how และระบบ แต่มีประเด็นที่คนปฏิบัติตามแนวทางที่วางไว้ไม่ได้เนื่องด้วยหลาย ๆ ปัจจัย”

อีกเรื่องที่โย่พูดถึงคือความสามารถในการขยายธุรกิจ ก่อนหน้านี้เติบโตปีละ 1 – 2 สาขา ก็ทำงานกับผู้รับเหมาเพียงเจ้าเดียว ถึงคราวต้องขยายถึง 5 – 6 สาขา ก็ต้องทำงานกับช่างหลาย ๆ เจ้า เรื่องกฎหมายกระบวนการก็ยังไม่แม่นยำ ต้องลองผิดลองถูกและแก้ไขให้ถูกต้อง

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

03

ความทรงจำแรกของโย่เกี่ยวกับธนพิริยะคือตอน10 ขวบเช่นเดียวกับพ่อ เริ่มจากขายของ แบกของ ทำงานวันแรกโย่บอกว่า ‘เดี้ยงไปอีก 5 วัน’

ช่วงปิดเทอม เด็กชายโย่ก็ไม่ได้ไปเที่ยวเหมือนเด็กคนอื่น ๆ แต่อยู่ช่วยพ่อที่หน้าร้าน ซึ่งตอนนั้นมีประมาณ 5 สาขาในเชียงรายทั้งหมด

ทายาทรุ่นสามมี 3 คน 2 คนโตทำงานที่บ้าน ส่วนคนเล็กกำลังเรียนมหาวิทยาลัย

โย่เองก่อนกลับมารับช่วงต่อ เขามีชีวิตอีกแบบหนึ่ง

“ผมเป็น Investment Banker รับผิดชอบเรื่องการนำธุรกิจเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำงานประจำที่กรุงเทพฯ อยู่ 3 ปี ซึ่งคุณแม่ขอไว้ ให้ไปทำงานข้างนอกก่อนได้ แต่วันหนึ่งต้องกลับมา”

สิ่งที่เขาทำในวันนั้นดูจะไม่เกี่ยวข้องกับกิจการที่บ้านโดยตรง แต่กลับเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ธนพิริยะเติบโตในวันนี้

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

“อาชีพนี้ทำให้เราเห็นภาพรวมกิจการทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการเงิน ระบบควบคุม หรือกระบวนการทำงาน เวลาเราไปคุยกับ ก.ล.ต. เราต้องรู้ทุกอย่างของบริษัท ไม่ใช่แค่รู้ทุกอย่างสิ ต้องรู้ลึกทุกอย่างด้วย” เขาหัวเราะ “เราต้องตอบคำถามให้ได้ว่าขั้นตอนนี้ต้องทำยังไง ทำเสร็จแล้วส่งไปไหน ใครอนุมัติ อนุมัติแล้วยังไงต่อ ต้องให้เขามั่นใจว่าบริษัทนี้มั่นคงพอให้นักลงทุนมาร่วมลงทุนได้”

นี่เลยเป็นข้อดีของเขาที่มองธุรกิจที่บ้านได้ทะลุปรุโปร่ง 

“เราเห็นบริษัทมาเป็นร้อย กลับมาที่บ้านเลยเห็นว่ามีอะไรที่จะพัฒนาได้หลายอย่าง เรื่องใหญ่ ๆ คือคน แม้เราจะอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ แต่ก็ยังมีความเป็นเจ้าของค่อนข้างเยอะ เราต้องลดตรงนี้ลงหน่อย แยกอำนาจดำเนินการที่คลุมเครือ 

“เรื่องการดำเนินงานทั่วไปก็ยังพัฒนาได้อีก เรามี KPI อยู่แล้วแต่อาจจะไม่เข้มข้น ถ้ามี KPI ที่ชัดเจน จะทำให้รู้ว่างานส่วนไหนเป็น Key Factor ที่ต้องดูแลเป็นพิเศษ และส่วนไหนปล่อยได้ 

“เรื่องคนทำงานเก่าแก่ก็เป็นอีกหนึ่งความท้าทายที่น่าจะเจอกันทุกครอบครัว เวลาเราจะ Implement ระบบใหม่ก็ยากกว่า แต่โชคดีที่พนักงานเหล่านั้นซึ่งอยู่กับเรามานาน เขามีใจให้กับเราเต็มที่และพยายามปรับเปลี่ยนตาม”

04

ย้อนกลับไป พ.ศ. 2558 คือปีที่ธุรกิจเชียงรายแห่งนี้ก้าวเท้าเข้าไปในตลาดทุน ได้จดทะเบียนเป็นธุรกิจมหาชน

การเข้าตลาดหลักทรัพย์หมายถึงการแบ่งความเป็นเจ้าของให้นักลงทุน ธุรกิจที่ไม่จำเป็นต้องใช้เงินทุนมหาศาลก็ไม่จำเป็นต้องเข้าตลาดฯ จึงน่าสนใจมากที่ธนพิริยะ ธุรกิจครอบครัวท้องถิ่นเลือกระดมทุนด้วยวิธีนี้ 

“สำหรับธนพิริยะ การเข้าตลาดเป็นเรื่องของความยั่งยืน ไม่ใช่แค่เรื่องเงินทองหรือชื่อเสียง เราเห็นเคสธุรกิจจำนวนมากที่พอใหญ่ขึ้นก็แบ่งผลประโยชน์กันไม่ลงตัว คุณพ่อคุณแม่ไม่อยากให้เกิดปัญหาแบบนั้นกับธุรกิจครอบครัวตัวเอง เลยลองศึกษาหาข้อมูลเพิ่มเติม ทุกคนจะได้มีหุ้นชัดเจน มีราคาซื้อขายชัดเจน 

“เรื่องการทำงานก็เช่นกัน ต่างคนจะได้มีหน้าที่ชัดเจน คนนี้ดูแลส่วนนี้ อีกคนดูแลอีกส่วน”

บอร์ดบริษัทที่เคยมีเฉพาะคนในครอบครัว ก็ต้องมีกรรมการอิสระจากข้างนอกเข้ามา

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

05

การที่ธุรกิจท้องถิ่นจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ต้องเตรียมตัวยังไงบ้าง – เราสงสัย

โย่หัวเราะ เขาว่าเล่า 2 – 3 วันก็ไม่น่าจบ เลยสรุปรวบรัดมาให้ดังนี้

หนึ่ง บัญชีบริษัทต้องถูกต้อง 100 เปอร์เซ็นต์ โชคดีที่ธนพิริยะทำอะไรตรงไปตรงมา ส่งผลให้บัญชีค่อนข้างครบถ้วนมาตั้งแต่แรก จึงย่นระยะการเตรียมตัวได้เหลือราว ๆ 1 – 2 ปีเท่านั้น บริษัทส่วนมากที่ใช้เวลานานเพราะระบบบัญชีไม่เรียบร้อย 

สอง ความถูกต้องในการดำเนินธุรกิจ แบบที่โย่ใช่คำว่า ‘สีขาว ไม่เทา ๆ’ มีทีมผู้ตรวจสอบบัญชีเข้ามาตรวจสอบ ตั้งแต่ดูความสุจริตของบริษัท ความเสี่ยงและช่องว่างในการดำเนินงาน ไปจนถึงกลยุทธ์ในการทำธุรกิจและเป้าหมายในอนาคต ซึ่งตรงนี้ธุรกิจเล็ก ๆ ส่วนใหญ่อาจไม่ได้นึกถึง

“เรื่องกระบวนการทำงานก็ต้องปรับเยอะ เพราะเกี่ยวข้องกับคนเลยยาก การจะเปลี่ยนพฤติกรรมหรือวิธีการทำงานที่ทำติดต่อมาสิบ ๆ ปีไม่ง่าย ส่วนความเทา ๆ เราไม่ให้เกิดขึ้น ซึ่งบริษัทมุ่งมั่นที่จะทำธุรกิจบนความโปร่งใส เพราะเราเชื่อว่าการทำทุกอย่างให้ถูกต้องตั้งแต่แรกถือเป็นเรื่องที่สำคัญ”

โย่เล่ามาถึงข้อ 3 ที่ชี้เป็นชี้ตายว่าธุรกิจพร้อมจะเข้าตลาดหลักทรัพย์หรือเปล่า นั่นคือ ใจของคนทำงานทุกคน 

“เตรียมใจว่าหนักแน่ ถ้ากัดฟันและอดทนทำได้ก็จบ” 

อย่างพนักงานแผนกบัญชีของธนพิริยะเลิกงาน 2 ทุ่มติดต่อกันเป็นปี เพื่อเตรียมระบบให้มีมาตรฐาน ทั้งยังต้องตื่นนอนตี 3 – 4 มานับสต็อกสินค้าก่อนร้านเปิด 1 สาขาใช้เวลานับนานถึง 4 ชั่วโมง 

ช่วงนั้นมีคนลาออกไปก็เยอะ แต่ก็มีอีกหลายคนที่อยู่ร่วมสุขทุกข์ด้วยกันตลอดรอดฝั่ง

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

06

หลังจากเข้าตลาดทุน ธนพิริยะเติบโตอย่างก้าวกระโดด จากที่ 1 ปีขยายได้ 1 – 2 สาขา ก็เพิ่มเป็น 5 – 6 สาขา

เป็นธรรมดาที่แม้จะเป็นบริษัทมหาชนแล้ว ธุรกิจครอบครัวจะยังมีความเป็นครอบครัวอยู่ ธนพิริยะเองก็ยังค่อย ๆ ปรับรูปแบบการบริหารในทุกวัน

“ช่วงที่เตรียมตัวถือเราว่าปรับตัวมาแล้วครึ่งหนึ่ง อีกครึ่งคือหลังจากนี้ ก็แล้วแต่ธุรกิจว่าจะปรับตัวหรือเปล่า บางครอบครัวเขาเลือกทำเหมือนเดิม แต่เราตั้งใจหามืออาชีพเข้ามาทำงานมากขึ้น เพราะความสามารถเรามีจำกัด บางเรื่องเราก็ไม่มีไอเดีย บางอย่างต้องอาศัยคนนอกที่มีประสบการณ์จากการทำหลายบริษัทมาช่วยดู เพราะถ้าปรับกันเองอาจจะไม่ดีกว่าของเดิมก็ได้

“มันไม่เหมือนสมัยก่อนแล้วที่มีร้านเล็ก ๆ ร้านเดียว อยากปรับอะไรก็ปรับได้เลย ตอนนี้ต้องดูว่าถ้าปรับระบบตรงนี้จะเกี่ยวข้องกับระบบไหนอีก จะกระทบอะไรไหม ปรับแล้วจะดีขึ้นไหม ต้องมีใครไปตรวจสอบดูแลยังไง”

การบริหารของธนพิริยะเป็นแบบกระจายอำนาจไปตามสาขา บริหารจัดการโดยผู้จัดการร้านนั้น ๆ ไล่เรียงลงมาเป็นผู้ช่วยผู้จัดการและหัวหน้างาน นอกจากบางเรื่องที่ทุกสาขาจำเป็นต้องมีทิศทางเดียวกัน ส่วนกลางจะเป็นคนตัดสินใจ

07

นับจาก พ.ศ. 2558 วันนี้ธุรกิจของคนเชียงรายแห่งนี้มีสาขาเพิ่มมา 30 แห่ง รวมเป็น 40 สาขา ทั้งในเชียงรายและจังหวัดใกล้เคียงอย่างเชียงใหม่และพะเยา ทั้งยังมีแผนจะกระจายไปยังจังหวัดอื่น ๆ ในภาคเหนืออีก

การเป็นธุรกิจมหาชนทำให้สมาชิกครอบครัวพุฒิพิริยะต้องตื่นตัว ปรับตัว และพร้อมจะเติบโต เพื่อรับกับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

“มันไม่ได้เกี่ยวว่าคุณใหญ่แค่ไหน แต่สำคัญว่าธุรกิจของคุณจะเดินไปทางไหนต่อ บางธุรกิจต้องหาโมเดลใหม่ บางธุรกิจหาสิ่งใหม่ทำไปเลย ธนพิริยะเคยถูกออนไลน์ Disrupt แต่วันนี้กลายเป็นหนึ่งในช่องทางใหม่ที่เรามีให้ผู้บริโภค แต่สุดท้ายเราก็ยังต้องมีหน้าร้านอยู่ เพราะคนไม่ได้อยู่บ้านไปตลอดหรอก เรามีออนไลน์ให้เขาสะดวกขึ้น แต่วันหนึ่งที่เขาอยากมาเดินเลือกของ อยากเห็นของจริง เราก็มีร้านให้”

ทายาทรุ่นสาม ‘ธนพิริยะ’ ร้านค้าปลีก-ส่งในเชียงราย ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

เชื่อไหมว่าตระกูลนี้ไม่เคยคิดว่าร้านค้าโมเดิร์นเทรดเป็นคู่แข่งเหมือนที่เราปักธงมาแล้วในใจ การเข้ามาของร้านค้าสมัยใหม่ก็ไม่ได้บั่นทอนจิตใจชาวธนพิริยะเลยแม้แต่นิด แบบที่โย่พูดทีเล่นทีจริงว่า ‘ขออยู่ข้างกันเลยก็ได้ครับ’

“ถ้ามีแค่ร้านเดียวในพื้นที่หนึ่ง ผมว่าก็คงไปไม่ค่อยรอด กลายเป็นรวมกันเราอยู่ แยกหมู่เราตาย” เขาหัวเราะดัง “ลองนึกภาพเราเป็นลูกค้า ถ้าตรงนั้นมีร้านเดียวตั้งเหงา ๆ เราก็ไม่อยากไปใช่ไหม แต่ถ้าแถวนั้นมีชุมชน มีร้านค้าหลาย ๆ ร้านให้เลือกก็ดีกว่า”

เหมือนเวลาซื้อมือถือ ต้องไปมาบุญครอง

“การมีแค่เราคนเดียวจะไม่ทำให้ย่านนั้นเติบโต ย่านหนึ่งย่านจะโตเป็นเขตธุรกิจได้ก็ต้องการคนหลายคน”

เราถามต่อว่า ถ้าธนพิริยะอยู่กับร้านค้าโมเดิร์นเทรด คนเชียงรายจะเข้าร้านไหน

“ก็ซื้อทั้งสองร้านแหละครับ” โย่ตอบทันทีแบบไม่ลังเล “สินค้าในร้านเราต่างกัน คนจะไปซื้อของก็มีในใจอยู่แล้วว่าไปร้านนี้จะซื้ออะไร โมเดิร์นเทรดบางร้านเน้นของกิน ส่วนเราเน้นของใช้ ก็ไม่เหมือนกันแล้ว”

ธนพิริยะมีตั้งแต่สินค้าทั่วไปที่เราเห็นตามห้างร้าน ไปจนถึงสินค้าโอท็อปจากชุมชนข้างเคียงที่ไม่เก็บค่าธรรมเนียมในการวางขาย มีแค่ค่าแรงพนักงานบางส่วน ประเภทสินค้าแต่ละร้านก็ไม่เหมือนกันเสียทีเดียว เพราะใช้ดาต้าในการเลือกของที่เหมาะกับโลเคชันและความนิยม อะไรขายดี สั่งเพิ่ม อะไรขายไม่ดี สั่งน้อยลง ถ้าขายไม่ดีมาก ๆ ก็พิจารณาเพื่อยกเลิก แต่ก่อนจะยกเลิกต้องมีกระบวนการตรวจสอบและวิเคราะห์ก่อนว่าทำไมถึงขายไม่ได้

ยกตัวอย่างเช่น ธนพิริยะสาขาหน้ามหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวงเข้าใจเด็กหอ จึงมีน้ำเปล่าขวดใหญ่ให้เลือกเยอะ บวกกับเด็กมหาวิทยาลัยเป็นวัยรักสวยรักงาม สาขานี้จึงมี Beauty Zone ขนาดใหญ่กว่าสาขาอื่น ส่วนวัตถุดิบเครื่องปรุงอย่างกะปิหรือน้ำปลาจะมีน้อยหน่อย แต่ต้องมีให้ครบสำหรับกลุ่มลูกค้าอื่น ๆ รอบ ๆ เพราะพวกเขาจะไม่ยอมทิ้งลูกค้ากลุ่มไหนไว้ข้างหลัง

ทายาทรุ่นสาม ‘ธนพิริยะ’ ร้านค้าปลีก-ส่งในเชียงราย ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

08

การทำงานระหว่างรุ่นพ่อกับรุ่นลูกไม่ได้ราบเรียบอยู่เสมอ หลายเรื่องก็ความคิดไม่ตรงกัน ยกตัวอย่างง่าย ๆ เรื่องการลงทุนสินทรัพย์ 

รุ่นพ่อบอกว่า รถเก่าอายุ 20 ปีก็ยังใช้ได้ดีอยู่

รุ่นลูกต้องคำนวณตัวเลขค่าซ่อมรถใน 1 ปีมาชี้ให้เห็นว่า รวม ๆ ก็ราคาเทียบเท่ารถใหม่แล้ว

คุณพ่อจะระมัดระวังมากกว่า ขณะที่คุณลูกมีความใจถึง คุณสมบัติทั้งสองถ้าสุดโต่งด้านใดด้านหนึ่งก็อาจเป็นผลเสียต่อบริษัท แต่ครอบครัวพุฒิพิริยะ เลือกจับเข่านั่งคุยแลกเปลี่ยนความเห็นให้เข้าใจถึงเหตุผลของแต่ละฝ่าย แล้วปรับเข้าหากันให้ได้มากที่สุด

แผนระยะสั้น คือการขยายสาขาไปสู่จังหวัดต่าง ๆ ในภาคเหนือ ส่วนแผนระยะยาวที่แน่นอนตอนนี้ คือการรักษามาตรฐานและพัฒนาให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ 

ทายาทรุ่นสาม ‘ธนพิริยะ’ ร้านค้าปลีก-ส่งในเชียงราย ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

ทายาทคนนี้สรุปสิ่งที่ทำให้ธนพิริยะยืนระยะมาได้เกือบ 60 ปีไว้สั้น ๆ ว่า

“เรามีสาขาใกล้ผู้คน มี Service Mind ของพนักงานที่คอยช่วยเหลือลูกค้า

“เราต้องซื่อสัตย์ ผมซีเรียสเรื่อง Shelf Life มาก ๆ เราจะไม่ให้สินค้าหมดอายุไปถึงมือลูกค้า ของทุกชิ้นต้องเป็นของแท้

“เราต้องขยัน ขยันไว้ก่อน จริง ๆ ทำงานอะไรก็ต้องขยัน

“เราต้องปรับตัว ปรับยังไง ปรับแล้วดีหรือไม่ดีก็ต้องประเมินผล

“เราต้องอดทน อดทนอย่างมีเหตุผล มีข้อมูลรองรับ บางอย่างไม่ได้มาในข้ามคืน มันต้องใช้เวลา แต่ต้องไม่หลอกตัวเอง อะไรที่ไม่เวิร์กจริง ๆ ก็ต้องยอมรับว่าไม่เวิร์ก

“สุดท้ายคือการดูแลคนให้ดี ถ้าเขาไม่มีเรื่องกังวลในชีวิตมากนัก เขาจะทำงานได้ดี แต่ไม่ใช่แค่พนักงาน เราดูแลไปถึงคู่ค้าและคนในชุมชนตามแนวคิด ESG (Environmental, Social and Governance) เพราะเขาก็คือลูกค้าเรานั่นแหละ”

“สำหรับผม ธุรกิจนี้คือการดูแลคน เรามีหน้าที่ในการหาสินค้าดี ๆ มาให้กับลูกค้าในราคาที่เหมาะสม ทำให้เขามีคุณภาพชีวิตที่ดี การทำธุรกิจจึงเป็นหน้าที่ในสังคมที่เราต้องทำ”

ทายาทรุ่นสาม ‘ธนพิริยะ’ ร้านค้าปลีก-ส่งในเชียงราย ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load