ธุรกิจ : บริษัท ​โรงงานแก้วบูรพา จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ผลิตเครื่องแก้วทำมือ

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2498

อายุ : 66 ปี

ผู้ก่อตั้ง : จิตติ จงอัศญากุล

ทายาทรุ่นสอง : ประศาสน์​ จงอัศญากุล, จันทร์​ฉาย จงอัศญากุล, ประสงค์​ จงอัศญากุล

ทายาทรุ่นสาม : พีรัท จงอัศญากุล, รชฎ จงอัศญากุล​ ธุรกิจ Eastern Glass

ในวิกฤต COVID-19 ครั้งนี้ หลายธุรกิจได้รับผลกระทบโดยตรงจนต้องปิดตัวลง บางธุรกิจปรับการดำเนินงานปกติให้เข้ากับสถานการณ์และความต้องการของผู้บริโภคมากขึ้น เช่นเดียวกับโรงงานแก้วบูรพา หนึ่งในโรงงานแก้วทำมือที่เก่าแก่สุดในประเทศ ก็ต้องปรับตัวเพื่อก้าวข้ามอุปสรรคครั้งใหญ่ที่สุดตั้งแต่สร้างธุรกิจเมื่อ 66 ปี

ปีเตอร์-พีรัท จงอัศญากุล หนึ่งในทายาทรุ่นสาม คือผู้เข้ามารับช่วงต่อก่อนการระบาดของโรค COVID-19 ได้ไม่นาน ความท้าทายแรกของเขาคือ ลูกค้าประจำที่เคยรับจ้างผลิตให้ต้องหยุดกิจการชั่วคราว ยอดคำสั่งซื้อลดลงเรื่อยๆ จนเท่ากับศูนย์ ในขณะที่ต้นทุนค่าแรงและเชื้อเพลิงสำหรับโรงเป่าแก้วยังเท่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

เขาได้ชื่อว่าเป็นทายาทรุ่นแรกที่เข้ามาปิดเตาเผาที่ลุกโชนมากว่า 60 ปี และปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ จากเดิมเคยรับจ้างผลิตแบบ B2B (Business-to-Business) มาเป็นขายปลีก B2C (Business-to-Consumer) อย่างเต็มตัว ด้วยเหตุผลเดียวคือ ต้องการให้ธุรกิจของครอบครัวอยู่รอดต่อไปได้

โรงงานแก้วบูรพาในวันนี้จึงไม่เหมือนเมื่อครึ่งศตวรรษก่อน โรงงานย่านบางแคที่เคยใช้เป่าแก้วตามคำสั่งผลิต ถูกปรับเปลี่ยนให้เป็นโกดังขายสินค้าขนาดใหญ่ ออฟฟิศอายุหลายสิบปีที่ใช้ทำงานหลังบ้าน ก็รีโนเวตเป็นคาเฟ่หน้าตาทันสมัย เหมือนหลุดออกมาจากจากนิตยสารดีไซน์ ส่วนช่างเป่าแก้วเก่าแก่กลายเป็นพนักงานขายหน้าร้านและคนดูแลสต็อกสินค้า

โรงงานแก้วบูรพาในวันนั้นแปลงโฉมเป็น Eastern Glass ศูนย์รวมแก้วทำมือและคาเฟ่ที่เต็มไปด้วยประวัติศาสตร์ เคล้ากลิ่นอายของธุรกิจครอบครัวที่ส่งต่อกันมาถึง 3 รุ่น และตั้งใจจะอยู่ต่อไปอย่างยั่งยืน

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

โรงงานเดียวที่ผลิตโป๊ะแก้วในประเทศ

โรงงานแก้วบูรพาก่อตั้งขึ้นใน พ.ศ. 2498 โดย อากงจิตติ จงอัศญากุล 

อากงไม่ได้เป็นช่างเป่าแก้ว แต่มีเพื่อนชาวจีนที่เชี่ยวชาญด้านนี้ จึงจับพลัดจับผลูทำโรงงานรับผลิตแก้วขึ้นมา

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่
ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

แรกเริ่มเดิมทีโรงงานอยู่ย่านสำเหร่ (ปัจจุบันเรียกว่า ซอยโรงแก้ว) สินค้าส่วนใหญ่เป็นแค่โคมไฟและโป๊ะไฟ ด้วยความที่เป็นโรงงานเดียวที่ผลิตโป๊ะไฟได้ในตอนนั้น ใน พ.ศ. 2500 จึงได้รับเลือกจากรัฐบาลให้ผลิตพระบูชาพระแก้วมรกตเนื่องในวาระกึ่งพุทธกาล

ธุรกิจในยุคอากงเป็นการรับจ้างผลิต หรือ OEM (Original Equipment Manufacturer) ทั้งหมด เริ่มจากผลิตโคมไฟเพื่อส่งให้ร้านไฟ ร้านไฟก็จะไปหาเสามาต่อกับโคมไฟให้เป็นสินค้านำไปวางขาย

จนวันหนึ่ง โรงงานเก่าถูกไฟไหม้ อากงจึงย้ายฐานการผลิตมาที่ปัจจุบัน

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

คุณพ่อประศาสน์​ คุณแม่จันทร์​ฉาย และ คุณอาประสงค์​ เข้ามารับช่วงต่อเป็นทายาทรุ่นสองในยุค 1980 เป็นยุคที่โรงงานแก้วแฮนด์เมดในประเทศญี่ปุ่นได้รับความนิยมมาก จากเคยผลิตแค่โคมไฟ โป๊ะไฟ และพระบูชาพระแก้วมรกต ก็หันมาผลิตแก้วน้ำ จาน ชาม และแจกัน มากขึ้น นับเป็นโรงงานแก้วเจ้าแรกที่ผันตัวมาทำของตกแต่งบ้านอย่างเต็มตัว

โรงงานแก้วแห่งแรกที่หันมาผลิตสินค้า Decor

คุณพ่อและคุณอารับหน้าที่ดูแลฝ่ายผลิต ส่วนคุณแม่ดูการตลาดและบัญชี

สมัยนั้นทั้งในไทยและต่างประเทศไม่ค่อยมีโรงงานผลิตแก้วแฮนด์เมด ชาวต่างชาติต้องการแหล่งผลิตที่ต้นทุนถูกกว่าในบ้าน เขาจึงต้องหาโรงงานนอกประเทศ

“แล้วคุณแม่เป็นคนขายเก่ง” ปีเตอร์ว่าแบบนั้น 

คุณแม่จันทร์​ฉายเรียนจบสาขาบัญชี แต่มีความคิดสร้างสรรค์ เป็นคนทันต่อยุคสมัยและอัปเดตเทรนด์ใหม่ๆ ตลอดเวลา จึงรับหน้าที่เป็นหัวเรือในการออกแบบแก้วให้กับโรงงานแก้วบูรพา 

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

เพราะไม่มีอินเทอร์เน็ตให้ค้นหาข้อมูลเหมือนทุกวันนี้ คุณแม่จึงใช้วิธีการสั่งซื้อหนังสือตกแต่งบ้านจากเมืองนอกทุกหัว ตั้งแต่นิตยสาร Architectural Digest ถึง House & Garden แล้ววาดตามเก็บไว้เป็นหมื่นๆ แบบ เพื่อนำไปเสนอบริษัทต่างชาติ 

ขณะที่คุณพ่อกับคุณอาพยายามหาเทคนิคใหม่ๆ ที่รองรับดีไซน์ของคุณแม่ได้

“ตอนนั้นเป็นยุคแอนะล็อก คุณพ่อเลยพาช่างที่มีฝีมืออีกสามคนบินไปญี่ปุ่นด้วยกัน สมัยนั้นญี่ปุ่นถือว่าเป็นสุดยอดเรื่องนี้ เขาไปซุ่มดูการผลิตในโรงงานที่ญี่ปุ่นอยู่เป็นอาทิตย์แล้วจำกลับมาทำ เครื่องแบบนี้มันทุ่นแรงได้นะ เทคนิคการเป่ามีแบบไหนบ้าง

“พอกลับมา เขาก็ลองเอาเหล็กมาประกอบให้เหมือนเครื่องที่ไปเห็นมาที่ญี่ปุ่น ลองผิดลองถูกกัน หลายเครื่องก็ไม่ได้ใช้งาน”

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

ผู้ผลิตสินค้าให้แบรนด์ดังระดับโลก

เพราะต้องอาศัย Know-how เฉพาะทาง จำนวนโรงงานเป่าแก้วในประเทศไทยจึงนับนิ้วได้ มาจนถึงวันนี้ก็ยังมีไม่ถึง 10 แห่ง ไม่เหมือนโรงงานเซรามิกหรือโรงงานพลาสติกที่แตะหลักพัน 

หลังจากรับจ้างผลิตส่งออกให้ญี่ปุ่นสักพัก คุณแม่จันทร์ฉายเข้าเจาะตลาดยุโรปในช่วง 1990 ซึ่งเป็นช่วงเดียวกับที่คนยุโรปเริ่มสนใจการตกแต่งบ้านมากขึ้น ด้วยการเดินทางไปออกงานแฟร์ดังๆ อย่าง Fiera Milano ในอิตาลี Maison & Objet ที่ฝรั่งเศส Ambiete ของเยอรมนี และ Birmingham Fair ที่อังกฤษ

โรงงานแก้วบูรพาในมือทายาทรุ่นสองถือว่ารุ่งเรืองมาก มีโรงงานทั้งหมด 5 โรง ช่างทำงาน 2 กะตลอด 24 ชั่วโมง ผลิตแก้วได้วันละหลักหมื่นใบ ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นห้างสรรพสินค้า โรงแรม และแบรนด์ของตกแต่งบ้านในต่างประเทศ ที่ให้คุณค่ากับสินค้าแฮนด์เมด ปีเตอร์ไล่เรียงชื่อให้เราฟังตั้งแต่ Raph Lauren Home, Crate & Barrel, Pottery Barn, Anthropologie, Galeries Lafayette ไปจนถึงห้างใหญ่ทั้ง 4 แห่งบนถนน Oxford Street ย่านช้อปปิ้งสำคัญของกรุงลอนดอน ที่สั่งผลิตสินค้าไปขายในนามแบรนด์ของตัวเอง

แม้รุ่งเรืองขนาดนั้นและรู้แก่ใจว่าถ้ายังผลิตแบบทำมืออยู่ สเกลธุรกิจจะไม่ใหญ่ไปกว่าเดิมได้มากนัก โรงงานแก้วบูรพาก็ยังเชื่อมันทำแบบเดิม ไม่ยอมเปลี่ยนเป็นการผลิตแบบเครื่องจักรทั้งหมด

“เคยคิดจะเปลี่ยนเหมือนกันครับ มีหลายโรงงานก็ใช้เครื่องทำ แต่ตลาดก็เป็นคนละตลาดกัน อย่างนั้นต้องทำทีเป็นแสนๆ ใบ ขายแมส เข้าร้านอาหาร ของเราคือแก้วแฮนด์เมด สามารถออกแบบรูปทรง ออกแบบสีได้ ถ้าใช้เครื่องเขาจะเน้นสีใสทั้งหมด พอเป็น Mass Production เขามาเปลี่ยนทรงเปลี่ยนสีไม่ได้ เพราะลงทุนไปกับเครื่องจักรสูงมาก เลยต้องผลิตเอาจำนวนให้มากไว้ก่อน (Volumn Game) โรงแก้วทำมือหลายๆ ที่ก็ผันตัวไปเป็น Machine-made มีเจ๊งไปหลายโรงเหมือนกัน การลงทุนสูง พอเข้าไปในตลาด Mass Production มันต้องคำนึงถึงการกระจายสินค้า การหาตลาด ไม่ใช่แค่ผลิตออกมาอย่างเดียว

“แล้วคุณพ่ออยู่กับงานคราฟต์ งานแฮนด์เมดมานาน ถ้าเปลี่ยนเป็นเครื่องจักร เขาต้องเปลี่ยนดีเอ็นเอของตัวเองไปเปลี่ยนอีกอย่าง เพื่อธุรกิจครอบครัว เขาจึงเลือกเดินในทางที่ตัวเองเชื่อ เลือกทำให้สิ่งที่เขาเห็นคุณค่า”

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

ธุรกิจ OEM ที่ต้นทุนเพิ่มขึ้น ในขณะที่รายได้ลดลงทุกปี

หลังจากผ่านจุดสูงสุดของธุรกิจมาได้ไม่นาน จีนเริ่มเปิดประเทศด้วยค่าแรงที่ถูกกว่าทุกที่ในเวลานั้น ฐานผลิตย้ายตามต้นทุนที่ต่ำลง ตลาดการสั่งผลิตแก้วเริ่มซา ในขณะที่ต้นทุนเพิ่มขึ้นทุกปี โรงงานแก้วบูรพาค่อยๆ ปิดโรงงานทีละโรงๆ จาก 5 เหลือ 3 จาก 3 เหลือ 2 จาก 2 เหลือเพียง 1 

ต้นทุนของธุรกิจครอบครัวปีเตอร์มี 3 อย่างหลักๆ

หนึ่ง ค่าแรงช่างฝีมือที่สูงขึ้นเรื่อยๆ

สอง เชื้อเพลิงที่ต้องใช้เดินเตาตลอดเวลาแม้ไม่มีการผลิต เพราะการหลอมเตาครั้งหนึ่งต้องใช้เวลาถึง 1 สัปดาห์ในการทำให้อุณหภูมิขึ้นไปถึง 1,200 องศาเซลเซียส 

และสาม เคมีภัณฑ์ที่ใช้ในการผลิตต่างๆ

คุณพ่อและคุณอาจึงหาทางหนีทีไล่ด้วยการเปิดตลาดในประเทศ โดยรายได้ส่วนใหญ่ยังมาจาก OEM จากต่างชาติอยู่ 

“เราเปิดร้านที่จตุจักร เพราะเมื่อยี่สิบปีก่อนคนไทยยังไม่เข้าใจงานแฮนด์เมด และราคาที่สูงกว่า ของทำมืออาจจะมีรูปร่างไม่เท่ากันบ้าง สีอาจจะไม่เหมือนกันร้อยเปอร์เซ็นต์ ในกระบวนการเป่าแก้วก็อาจเกิดรอยเพราะเราทำในที่เปิด มีฝุ่นเข้ามาได้ คนที่ไม่เข้าใจก็จะมองว่าสินค้ามีตำหนิ ขายไม่ได้ ทำมาสิบใบ สีไม่เท่ากันเลยสักใบ ขายไม่ได้ ธุรกิจขายปลีกเราเลยไม่หวือหวา บางช่วงลำบากด้วยซ้ำ”

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่
ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

ปรับโครงสร้างธุรกิจอายุกว่า 60 ปีจาก B2B เป็น B2C

ในเวลาเดียวกัน ปีเตอร์ ลูกชายคนที่ 2 ของบ้านกำลังสนุกกับการทำงานในองค์กรใหญ่ เขาเรียนจบคณะบริหารธุรกิจ สาขาการตลาด เริ่มงานแรกที่เอเจนซี่โฆษณา Leo Burnett ก่อนจะย้ายไปทำเรื่องแบรนด์ให้ Heineken และ BURGER KING ตามลำดับ จนกระทั่งคุณพ่อเสีย

ปีเตอร์ในวัย 30 อาสากลับมาทำงานที่บ้านโดยทิ้งความก้าวหน้าทางอาชีพและเงินเดือนหลักแสน เขาเข้ามารับช่วงต่อก่อนวิกฤต COVID-19 จะเกิดได้ไม่นาน

สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำคือ ดูงบการเงินและ Business Plan เพื่อหาโอกาสการเติบโตหรือลดต้นทุนที่มีอยู่ 

“ธุรกิจตอนนั้นอยู่ตัวมาก นิ่ง เพราะลูกค้าส่วนใหญ่ย้ายไปผลิตที่จีนหมด ต้นทุนเราสูงขึ้น ค่าแรงสูงขึ้น น้ำมันสูงขึ้น เคมีแพงขึ้น แต่ราคาที่เราตั้งสูงมากไปกว่านี้ไม่ได้ เพราะมันยังมีอีกทอดหนึ่งที่เขาซื้อแล้วไปขาย ทำแบรนด์ หรือเป็นส่วนหนึ่งของสินค้าต่อ สัดส่วนกำไรเราลดลงทุกวันๆ”

นั่นเป็นความยากลำบากที่ธุรกิจ OEM ทุกเจ้าเจอเหมือนกัน

“เดือนแรกที่เข้ามา ผมขอเอกสารเยอะมาก นั่งดูเลยว่าเรามีรายได้จากทางไหน ยอดผลิต ยอดขายปลีก ยอดจากร้านค้าต่างๆ เพื่อพบว่าส่วนที่ทำกำไรให้บริษัทจริงๆ คือการขายปลีกที่ร้านจตุจักรและพัทยา ซึ่งเป็นส่วนที่บริษัทไม่ได้โฟกัสเลย”

เขาตัดสินใจยุบส่วนที่ไม่ทำกำไรลง นั่นก็คือฝ่ายผลิต และขยายส่วนที่ทำกำไรให้ธุรกิจอย่างการขายปลีก โดยปรับโครงสร้างจากธุรกิจ B2B (Business-to-Business) มาเป็นขายปลีก B2C (Business-to-Consumer) อย่างเต็มตัว

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่
ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

จากเคยผลิตได้วันละหลักหมื่นใบ เหลือศูนย์

ธุรกิจอายุ 66 ปีผ่านวิกฤตเศรษฐกิจโลกมาหลายครั้ง ตั้งแต่วิกฤตการณ์การเงินในเอเชีย หรือ วิกฤตต้มยำกุ้งใน พ.ศ. 2540 ที่ส่งผลต่อการลดลงของค่าเงินบาท แต่กลับเป็นโชคดีของธุรกิจ OEM ส่งออกเพราะทำให้รายได้มากขึ้น มาถึงวิกฤต COVID-19 เมื่อสองปีก่อน ที่ไม่โชคดีเหมือนครั้งแรก เพราะลูกค้าส่วนใหญ่ทั้งห้างสรรพสินค้าและโรงแรมทั่วโลกปิดทำการชั่วคราวอย่างไม่มีกำหนด ซึ่งความยากของธุรกิจนี้คือ เตาที่ต้องเดินตลอดเวลา ไม่สามารถกดปุ่มปิดแล้วเปิดใหม่ได้ แม้ไม่มีออเดอร์เข้ามาและไม่มีรายได้

เขายกตัวอย่างแบบนี้ ในระยะเวลา 30 วัน แค่ไม่ได้ผลิต 4 วัน บริษัทก็ขาดทุนแล้ว 

ทายาทรุ่นสามจึงเข้ามาปิดเตาชั่วคราวเพื่อลดต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) อย่างค่าแรง เชื้อเพลิง และเคมี ปรับโฉมโรงงานเก่าให้เป็นร้านขายสินค้าปลีก เพื่อขายสินค้ากว่าแสนชิ้นในสต็อกที่ไม่ได้ส่งออก และรีโนเวตออฟฟิศเป็นร้านคาเฟ่เพื่อดึงดูดให้คนแวะมา

แต่ด่านแรกที่ทายาททุกคนต้องเจอในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจครอบครัวใหม่ คือการนำเสนอให้ทายาทรุ่นก่อนหน้าเห็นด้วย ปีเตอร์วางแผนทุกอย่างเป็นขั้นเป็นตอนและรัดกุมในทุกๆ เรื่อง แต่การจะเดินไปหาคุณแม่กับคุณอาเพื่อบอกว่า ‘ต้องการปรับโครงสร้างธุรกิจ ซึ่งแปลว่าต้องมีการเอาคนออกเกือบร้อยคน’ ก็ยังไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ถ้าไม่ทำ ธุรกิจก็ไปต่อไม่ได้

“เราคุยกันนานพอสมควร เพราะมันไม่ได้ปรับแค่นิดหน่อย มันคือการเปลี่ยนธุรกิจหลักไปเลย แต่โชคดีมากที่ทั้งสองท่านสนับสนุนเต็มที่แม้จะยังมองไม่เห็นภาพก็ตาม พอเราเสนอ เขาเลยบอกกลับมาว่า นี่เบอร์แบงก์นะ ถ้าจะกู้ก็ติดต่อเอง” 

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

ทายาทที่ให้คนออกเกือบ 100 คน

ลองนึกภาพตามว่า โรงงานแก้วบูรพาอายุกว่า 60 ปีผ่านมือสมาชิกในครอบครัวมา 3 รุ่น ตั้งแต่ยุคคุณปู่ มารุ่นคุณพ่อ จนถึงปีเตอร์ และเขาจะเป็นรุ่นแรกที่เข้ามาทำงานเพียงไม่กี่เดือน ก็ตัดสินใจปิดเตาที่เปิดมาตลอดครึ่งศตวรรษ และให้คนงานฝ่ายผลิตที่อยู่ด้วยกันมาหลายสิบปีออกเกือบ 100 คน 

มันเป็นเรื่องง่ายและเรื่องยากในเวลาเดียวกัน

“เรื่องง่ายคือ ผมอาจจะไม่มีความผูกพันเท่ากับคุณพ่อ การตัดสินใจทางธุรกิจเลยง่ายสำหรับผมมากกว่าเขา คุณพ่อพูดมาตลอดว่าธุรกิจเราอยู่ตัวแล้ว ต้นทุนเบียด ราคาเบียด และคงเติบโตมากไปกว่านี้ไม่ได้แล้ว ทีแรกผมไม่เชื่อ พอเข้ามาทำเองเลยพยายามกดทุกอย่าง ลองบีบทุกอย่าง อัปราคาขึ้นไป ทำโบรชัวร์ ทำแบรนดิ้งใหม่ ส่งโบรชัวร์นี้ไปให้สองร้อยกว่าบริษัทที่ทำเกี่ยวกับของตกแต่งบ้าน เขาตอบกลับมาให้เสนอราคากลับไป ผมส่งใบเสนอราคาเกือบร้อยใบ มีตอบกลับมาแค่บริษัทเดียว ที่เหลือเขามองว่าราคาสูงไป เขาผลิตกับจีนอยู่ เรารู้เลยว่าขึ้นราคากว่านี้ไม่ได้ ถ้าขึ้นมากกว่านี้ไม่มีตลาดรองรับแน่นอน ต้นทุนก็ลงกว่านี้ไม่ได้แล้ว

“เพราะฉะนั้น คุณพ่อรู้มาตลอดว่ามันมีกับดักตรงนี้อยู่ แต่เขาทำไม่ได้เพราะธุรกิจนี้มีคุณค่าทางจิตใจกับเขามาก”

การทำงานองค์กรใหญ่มาหลายปีไม่ได้เตรียมพร้อมเขาสำหรับการไล่คนออก

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

“ผมให้คนฝ่ายผลิตออกไปร้อยกว่าคน มีแต่คนเก่าคนแก่ แต่เราไม่มีทางอื่น ซึ่งทางช่างเองเขาก็คำนึงถึงความปลอดภัยในช่วง COVID-19 เหมือนกัน เพราะการทำงานนี้ใกล้ชิดกันมาก บางครั้งต้องแชร์อุปกรณ์กัน หลายคนเลยโอเคที่ถูกเลย์ออฟตอนนั้น เพราะกำลังจะเกษียณด้วย 

“จำได้ว่าซื้อหนังสือกฎหมายแรงงานมาอ่านเอง ปรึกษาเพื่อนที่เป็นทนายว่าการเลย์ออฟคนต้องทำยังไงบ้าง ผมทำเองคนเดียวหมดทุกอย่าง ต้องบอกพนักงานทีละคนๆ บอกไปตามตรงว่ากำลังลำบาก ต้องขอหยุดธุรกิจนี้ไว้ชั่วคราว ถ้าธุรกิจกลับมา เราอาจจะกลับมาผลิตใหม่ บางคนร้องไห้ บางคนขอบคุณที่เราดูแลเขา เข้าใจว่ามันเป็นสิ่งที่ต้องทำ ณ ตอนนั้นเพื่อให้ธุรกิจไปต่อได้ มันลำบากใจแต่เราต้องทำให้ถูกต้อง”

ทางออกเดียวของธุรกิจครอบครัว

มั่นใจแค่ไหนว่ามันจะช่วยธุรกิจเราได้-เราถาม

“ตอนนั้นคิดแค่ว่าของเรามีเยอะมาก ต้องหาวิธีระบายออก มีอยู่สองทางที่ผมวางแผนไว้คือ หนึ่ง สร้างแบรนด์ของเราขึ้นมาแล้วไปเปิดร้านทุกหัวมุมเมือง ไปทั้งเชียงใหม่ ภูเก็ต พัทยา รวมถึงช็อปเล็กๆ ตามห้างต่างๆ แต่แบบนี้ควบคุมได้ลำบากมาก ทางนี้เลยตกไป มาสู่ทางที่สอง คือปรับโรงงานแก้วให้เป็นหน้าร้านของเราเอง เพราะที่นี่มันมีสตอรี่ 

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

“เราวาง Brand Identity ใหม่ ทำโลโก้ใหม่ สร้างชื่อ Eastern Glass ซึ่งเป็นภาษาอังกฤษของโรงแก้วบูรพา ให้เป็นที่รู้จัก นี่เป็นทางออกเดียว ณ ตอนนี้”

จากร้านเล็กๆ ทดลองเปิดหน้าโรงงานในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2563 ขยายเป็นโกดังที่ใช้พื้นที่โรงงานทั้งหมดเมื่อเดือนมกราคมที่ผ่านมา มองดีๆ จะเห็นเตาหลอมและอุปกรณ์ดั้งเดิมตั้งอยู่รอบๆ

ส่วนคาเฟ่มาทีหลัง เพิ่งมีอายุได้หนึ่งเดือนเศษ เริ่มต้นมาจากไอเดียที่ว่าอยากมีอะไรดึงดูดให้คนมาที่นี่ ซึ่งยุคนี้ก็หนีไม่พ้นการทำคาเฟ่ แต่จะทำคาเฟ่ยังไงให้แตกต่างจากที่อื่น 

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่
ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

คาเฟ่ Eastern Glass ที่เหมือนหลุดออกมาจากนิตยสารดีไซน์ของต่างประเทศ เดาจากภาพที่เห็นตรงหน้าน่าจะต้องมีสถาปนิกมืออาชีพออกแบบให้เป็นแน่

“เราคิดกันเองครับ หยิบโน้นผสมนี้ เอา Reference ต่างๆ จาก Pinterest มาปรับเปลี่ยนนิดหน่อย แล้วนำอุปกรณ์การผลิตแก้วมาโชว์ให้คนรู้ว่าที่นี่คือโรงงานแก้ว คนที่มาซื้อแก้วก็มีที่นั่ง มีที่กินน้ำกาแฟ”

เครื่องแก้วในร้านกาแฟเป็นของ Eastern Glass ทั้งหมด และในเร็วๆ นี้ จะมีการออกแบบเมนูให้เข้ากับแก้วแต่ละแบบ เราสั่งเครื่องดื่มพบว่าแก้วสวยมาก จนต้องเดินเข้าไปซื้อในโกดังขายของ

แก้วในโกดังมีหลายหมื่นแบบ ถ้านับเป็นจำนวนก็เกือบๆ แสนใบ คุณภาพแบบส่งออกให้ญี่ปุ่นและยุโรป ราคาเริ่มต้นตั้งแต่หลักสิบ แบบไหนขายหมดแล้วหมดเลยจนกว่าจะเปิดเตาใหม่

ธุรกิจแบบ B2C หรือการขายให้ลูกค้าโดยตรง ทำรายได้ให้ธุรกิจอยู่รอดในยุค COVID-19 ต่างกับสมัยคุณพ่อประศาสน์​เริ่มทำรีเทลตรงที่คนในปัจจุบันเข้าใจเรื่องของดีไซน์ เห็นคุณค่าของงานทำมือ และสนใจการตกแต่งบ้านมากขึ้น

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

ศูนย์รวมแก้วแฮนด์เมดที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ

ปีเตอร์ยังไม่แน่ใจว่า หากวิกฤต COVID-19 คลี่คลาย ธุรกิจของเขาสามารถกลับไปดำเนินการ OEM ได้เร็วแค่ไหน เพราะต้องขึ้นอยู่กับอุปสงค์ในตลาด 

“แต่คงไม่ทำสเกลใหญ่เท่าเดิมแล้ว เพราะเราจะคุมต้นทุนไม่ได้ ตอนนี้กำลังหาโอกาสในเครื่องจักรใหม่ๆ ที่ใช้ไฟฟ้า แบบที่เปิดปิดเตาได้เลยไม่ต้องรอ ส่วนคนเราก็ยังมีช่างเก่าๆ ที่ติดต่อกันอยู่ ถ้าวันหนึ่งกลับมาเปิดเตาก็ต้องชวนเขากลับมา”

แม้รู้ว่าธุรกิจแก้วทำมือยังไงก็ลำบาก เพราะต้องอาศัยหลายปัจจัย ทั้งช่างผู้เชี่ยวชาญ เรื่องคุณค่าที่คนมองกลับมาที่ยังไม่สะท้อนกับเม็ดเงินที่ยินดีจ่าย ภาพสุดท้ายที่ปีเตอร์วางไว้สำหรับ Eastern Glass โฉมใหม่ คือการเป็นศูนย์รวมแก้วแฮนด์เมด โดยเปิดรับพาร์ตเนอร์ทั้งในไทยและต่างประเทศ และพาแบรนด์ไปได้ไกลที่สุด อยู่อย่างยั่งยืนให้นานที่สุด มากกว่าเป็นกระแสที่ผ่านเข้ามาและผ่านไป 

และหวังว่าวันหนึ่งจะได้เปิดเตาอายุ 66 ปีอีกครั้ง เพื่อผลิตเครื่องแก้วที่ประทับตรา Eastern Glass ไว้ด้านล่างอย่างภาคภูมิใจ

ทายาทรุ่น 3 Eastern Glass ฝ่าโควิดเปลี่ยนโรงงานแก้ว 66 ปีเป็นร้านขายแก้วหมื่นแบบและคาเฟ่

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load