ดร.แพรว-ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ คือทายาทรุ่นสามของมหาวิทยาลัยเอกชนอายุ 53 ปีอย่างมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ซึ่งก่อตั้งใน พ.ศ. 2511 

เธอเรียนจบปริญญาตรีด้านเคมีและการจัดการ และปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจจาก Imperial College London ก่อนจะเดินทางข้ามครึ่งโลกไปเรียนปริญญาโทและเอก สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ New South Wales University

การศึกษาเรียกได้ว่า ‘อยู่ในสายเลือด’ เธอไม่มีความคิดจะไปทำงานอื่น นอกจากกลับมาสอนที่มหาวิทยาลัยของครอบครัว เริ่มต้นด้วยการเป็นอาจารย์ประจำประมาณ ​4 – 5 ปี ก่อนเข้าสู่ตำแหน่งบริหารและรับตำแหน่งอธิการบดีในปัจจุบัน

ดร.แพรว คือคนที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ครั้งใหญ่เมื่อ 5 ปีก่อน เริ่มจากการปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย การปรับหลักสูตร โดยเพิ่มเรื่อง Soft Skills ที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 ลดการบริหารที่อิงกับระบบราชการ นำหลักการ Lean Organization มาใช้ ลดขั้นตอนการทำงาน ปรับขนาดองค์กรให้เหมาะสม ไปจนถึงการยกเลิกแนวคิดว่า ‘การได้ทำ = ความสำเร็จ’ เธอเชื่อว่าจะสำเร็จไม่สำเร็จต้องดูที่ผลลัพธ์

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

เธอทำงานกับคนหลากเจเนอเรชัน ตั้งแต่อาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายสาขา รวมถึงบุคลากรและนักศึกษาหลายช่วงวัย ที่ต่างมีความเชื่อแตกต่างกัน มีความคิดแตกต่างกัน เธอพยายามบริหารองค์กรที่มีหลากหลายความคิดและหลากหลายความต่าง ให้เดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เคล็ดลับของนักบริหารคนนี้ คือการมองตัวเองเป็น ‘สมุดเปล่า’ และพยายามรับฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะทำได้

อีกหนึ่งบทบาท เธอเป็นประธานกรรมการโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ เพราะอยากสร้างพื้นฐานให้กับเด็กโดยเชื่อเรื่อง Lifelong Learning ว่าเป็นเรื่องสำคัญของคนเราทุกคน

The Cloud มีนัดกับเธอเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางบริหารองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจทั่วไป แต่เป็นสถาบันการศึกษาที่มีจิตวิญญาณในการเป็น ‘ผู้ให้’ การศึกษาไทยในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา แนวโน้มในอนาคตที่มีความหวัง ซึ่งเธอบอกว่า

“ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว”

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

ทำไมถึงสนใจทำงานในวงการการศึกษา

ทั้งคุณพ่อ คุณแม่ คุณตา คุณยาย เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยอยู่แล้ว คุณพ่อเป็นนักการเมือง แต่เป็นนักการเมืองสายวิชาการ สอนหนังสือระดับมหาวิทยาลัยตั้งแต่เรียนจบจากมหาวิทยาลัยคอร์เนล สหรัฐอเมริกา พร้อมกับเป็นนักการเมืองควบคู่ไปด้วย 

ฝั่งคุณตาก็สนใจเรื่องการศึกษามาก โดยท่านเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยมาก่อน ตอนนั้นรัฐบาลเปิดให้ภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาให้คนไทย เราเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆ พอมีเชื้ออยู่ในครอบครัว แล้วเราอยู่บ้านเดียวกับคุณตาและคุณพ่อ ก็ได้ซึมซับเรื่องนี้บนโต๊ะอาหาร

ถ้าไม่ได้เป็นอาจารย์ ดร.แพรว น่าจะเป็นอะไร

มันเหมือนเราถูกโปรแกรมไว้ในหัวว่า เรียนจบต้องเข้ามาช่วยที่บ้าน ตอนกลับมาเลยไม่ได้คาดหวังว่าจะทำงานที่ไหนระยะยาว สามสิบกว่าปีที่แล้วตอนเรียนปริญญาตรีจบ ก่อนวิกฤตต้มยำกุ้งไม่นาน เป็นยุคที่ไฟแนนซ์กำลังบูม GDP เมืองไทยโตสิบกว่าเปอร์เซ็นต์มาตลอด ฝากเงินที่ไหนดอกเบี้ยก็สูง เราเห็นคนอื่นเขาทำงานสถาบันการเงินเลยสนใจ ได้เข้าทำงานกับสถาบันการเงินประมาณสองปีก่อนไปเรียนต่อปริญญาโท

เราได้เห็นประเทศจากยุคที่บูมที่สุด คนเรียกว่าเป็นเสือตัวที่ห้าของอาเซียน แล้วก็ล้มไปต่อหน้าต่อตาเลย นั่นเป็นประสบการณ์เดียวที่ได้ออกมาทำงานข้างนอก หลังจากนั้นก็กลับเข้ามาในรั้วมหาวิทยาลัยของที่บ้าน

การทำงานจริงต่างจากที่เคยได้ยินบนโต๊ะอาหารมากแค่ไหน

เราอยู่ในครอบครัวที่เป็นนักการเมือง ช่วงสุดท้าย คุณพ่ออยู่กระทรวงวิทยาศาสตร์และพลังงาน ซึ่งปัจจุบันคือกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม เราจะได้ยินเสมอว่า สถาบันการศึกษามีความสำคัญยังไงกับการพัฒนาประเทศ เลยพอเห็นภาพว่า การบริหารสถาบันการศึกษาควรมีมุมมองอย่างไร บทบาทของสถาบันการศึกษาเป็นกลไกไหนในการพัฒนาประเทศ นี่เป็นภาพที่เราเข้าใจมาตั้งแต่เล็กๆ

เราเริ่มจากเข้ามาเป็นอาจารย์อยู่พักใหญ่ ไม่ได้ทำงานบริหารเลย อาจมีตามผู้บริหารเข้าประชุมสำคัญๆ หน้าที่หลักอยู่ในห้องเรียน สอนคณะบริหารธุรกิจอยู่สี่ถึงห้าปีเลย ก่อนจะหันมาจับงานด้านบริหารมากขึ้น

มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ตอนเริ่มเข้ามาทำงานเป็นยังไง แล้วภาพในหัวที่อยากให้เห็นเป็นแบบไหน

ตอนกลับมาจากต่างประเทศ ความคิดความอ่านก็ยังห่างไกลจากระบบแบบไทยๆ มหาวิทยาลัยตอนนั้นมีความเป็นราชการ (Bureaucratic) สูงมาก ซึ่งเข้าใจได้ เพราะสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทยเกิดจากภาครัฐ มหาวิทยาลัยยุคแรกๆ มีแต่มหาวิทยาลัยรัฐ พอให้เอกชนเข้ามาช่วยผลิตบัณฑิตสู่ตลาดแรงงานช่วงที่เศรษฐกิจโตมาก ก็ใช้โมเดลการบริหารจัดการแบบเดียวกัน

มหาวิทยาลัยรัฐบาลเมื่อก่อนได้รับการสนับสนุนร้อยเปอร์เซ็นต์จากงบประมาณชาติ และใช้กลไกหลายๆ อย่างแบบภาครัฐ เพราะฉะนั้น จึงไม่แปลกที่มีการบริหารงานอิงแบบราชการ

ตอนเราเข้ามาทำงานที่มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ก็เห็นว่าขั้นตอนเยอะ ระบบบริหารงาน บริหารเงิน และบริหารคนอิงกับระบบราชการมาก ยังคิดในใจว่าถ้ามีโอกาสจัดการหรือทำให้ดีขึ้น มหาวิทยาลัยเราคงโตได้เร็วกว่านี้ ช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา สถานการณ์และการดำเนินงานของสถาบันระดับอุดมศึกษาเปลี่ยนไปเยอะ จากหน้ามือเป็นหลังมือ ไม่ว่าจะระบบควบคุมคุณภาพที่เข้มขึ้นมาก การแข่งขันของสถาบันอุดมศึกษาในภาวะที่เด็กน้อยลง ความต้องการที่ภาคอุตสาหกรรมต้องการคนที่เหมาะสมก็เปลี่ยนไป ถ้าเราบริหารจัดการในรูปแบบองค์กรเอกชนมากขึ้น ปรับตัวได้เร็วยิ่งขึ้น น่าจะเป็นเรื่องที่ดี

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

สิ่งที่ ดร.แพรว เข้ามาเปลี่ยนคืออะไรบ้าง

เรื่องที่สำคัญที่สุดคือการรื้อและปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย และการปรับหลักสูตรให้เป็น Outcome-based และเน้นหนักไปที่การพัฒนา Soft Skills ที่สำคัญสำหรับโลกอนาคต ตรงนี้ต้องปรับกระบวนการเรียนการสอน

นอกจากนี้ มีอีกสามเรื่องที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆ กัน อย่างแรก เปลี่ยนระบบข้างในให้ Lean มากขึ้น ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ไม่ว่าจะในเรื่องของการจัดสรรงบประมาณ การจัดการบุคลากร ขั้นตอนการจัดการเรียนการสอน สอง ปรับเปลี่ยนมุมมองความคิดให้โฟกัสกับผลลัพธ์ ไม่เน้นการ ‘ได้ทำ’ ความสำเร็จของงานคือผลงาน การประเมินผลงานก็ต้องมองที่ผลลัพธ์จริงๆ

ข้อสุดท้าย คือการปรับขนาดองค์กรให้มีขนาดที่เหมาะสม ในยุคที่การแข่งขันรุนแรงและความต้องการของผู้เรียนเปลี่ยนไป บางคณะหรือหน่วยงานต้องเพิ่มคน และบางหน่วยงานต้องปรับลดบุคลากร 

ทำยังไงให้ทุกคนในองค์กรเห็นภาพเดียวกัน

ตอนเข้าไปบริหาร เราประกาศเลยว่า “เรามีเป้าหมายอะไร เราจะทำอะไร และเราต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง” จำได้ว่าพูดเรื่องเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าเราจะไปทางไหน โดยมองผลลัพธ์ของนักศึกษาเป็นหลัก 

ความยากอย่างหนึ่งคือ เราปรับหลักสูตรและกำหนดคุณลักษณะของนักศึกษาที่อาจารย์ผู้สอนทุกท่านต้องเข้าใจร่วมกัน และร่วมกันปั้นให้เด็กมีคุณลักษณะแบบที่เรากำหนด การร่วมกันสอนเพื่อให้ได้ Outcome ตามที่ต้องการ 

สมมติ เรามองปากกาแท่งนี้เป็นปากกาสีแดง เส้นคม หมึกลื่น อาจารย์ทุกคนไม่ว่าจะสอนวิชาอะไร บัญชี นิติศาสตร์ คุณก็ต้องมองตรงนี้ให้ออก ให้คล้ายกัน หมายความว่าเวลาคุณประเมินเขา คุณจะใช้ไม้บรรทัดเดียวกัน

เราจะไม่สอนเด็กตามรายวิชาที่อาจารย์สอน เราจะไม่เรียงวิชาเป็นขนมชั้นแบบเดิม แต่เราจะร่วมกันสอนในหลากหลายวิชา แต่จะประเมินผลลัพธ์เดียวกัน ดังนั้นอาจารย์ต้องมีไม้บรรทัดอันเดียวกันในการประเมินเด็กหนึ่งคน

ส่วนที่ถามว่าบุคลากรเข้าใจมากแค่ไหน ส่วนมากเข้าใจว่าทำไมเราต้องเดินทางนี้ สิบปีที่ผ่านมาการแข่งขันสูงมาก ถ้าไม่ทำอะไรเลย เราจะเป็นมหาวิทยาลัยแถวหน้าไม่ได้ เรื่องนี้ทุกคนเข้าใจและเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงเวลาที่ต้องเข้าไปทำจริงๆ ก็พบความแตกต่างทางความคิด ถ้ามีคนไม่เห็นด้วย มักจะไม่เห็นด้วยในเรื่องของการ Implement จังหวะในการ Implement ถ้ามีคนเสียประโยชน์ก็มีการเรียกร้องเกิดขึ้น

เวลาเราทำงานกับอาจารย์ต้องระมัดระวังมาก เขาเป็นคนมีวิชาความรู้ เป็นผู้ทรงคุณวุฒิ จะทำอะไรต้องค่อยๆ พูดคุยและสื่อสารให้มาก และจำไว้เสมอว่า เขาคือคนที่อยู่กับนักศึกษา ซึ่งเป็นลูกค้าของเรา 

การเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งกระทบกับทุกคน เตรียมตัวหรือคำนึงถึงอะไรบ้างเพื่อให้แฟร์กับทุกฝ่าย หรือจริงๆ มันไม่มีทางแฟร์อยู่แล้ว

คำว่า ‘แฟร์กับทุกฝ่าย’ มันเป็นไปไม่ได้ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าเราพยายามให้เกิดความยุติธรรมมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงใดๆ แต่ความจริงก็คือ คนบางคนกระทบมาก คนบางคนกระทบน้อย ทีมผู้บริหารซึ่งประกอบไปด้วยรองอธิการบดีและคณบดีมีความสำคัญมาก เพราะเขาคือคนที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ท่านเหล่านี้ต้องเข้าใจเป้าหมายของการทำงานเป็นอย่างดี และต้องพยายามพูดคุยและสื่อสารกับทีมงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ทีมผู้บริหาร Top Management นี่มีความสำคัญที่สุดและน่าเห็นใจที่สุด บางคนเจอเรื่องง่าย บางคนเจอเรื่องยาก เราต้องอยู่ตรงนั้นเพื่อปลดล็อกหรือยืดหยุ่นบางเรื่องให้เขา เพื่อให้เขาทำงานได้ 

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสาร มองกลับไป ยังคิดว่าทีมเราทำได้ไม่ค่อยดี การสื่อสารต้องลงไปถึงทุกระดับ ตั้งแต่ Middle Management ลงไป ความเข้าใจและการสื่อสารยังไม่ได้ดั่งใจ แต่เป็นเพราะเราเตรียมทีมสื่อสารไม่พอ นอกจากนั้นต้องอย่าลืมคิดถึงนักศึกษาด้วย หากทำอะไรที่มีผลกระทบกับเขา เราก็ต้องคำนึงถึงการสื่อสารให้เขาเข้าใจด้วย เพราะเขาเป็น Stakeholder ที่สำคัญของมหาวิทยาลัย 

ในบางองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงอาจไม่กระทบถึงลูกค้า แต่ของเรากระทบถึงนักศึกษาโดยตรง

ถ้ากลับไปแก้ไขได้ เราคงทำเรื่อง Communication มากขึ้น ข้อจำกัดตอนนั้นคือต้องสู้กับเวลา เราไม่มีเวลาในการปั้นทีมสื่อสารขนาดนั้น เราทำควบคู่กับการเปลี่ยนหลักสูตร เงื่อนไขของการเปลี่ยนหลักสูตรด้วย หลายๆ อย่างจึงต้องเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน แต่เราก็ผ่านมันมาได้ ดีใจที่เราได้ทำหลายๆ อย่างตอนนั้น ทำให้ตอนนี้เราเป็นองค์กรที่เข้มแข็งทีเดียว ภายใต้ภาวะวิกฤตมากมาย 

ปัญหาของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในบ้านเราคืออะไร

ปัญหาที่เป็นกระดุมเม็ดแรกคือ การมีแผนแม่บท หรือ Education Master Plan ที่ไม่ชัดเจนและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ไม่มีหน่วยงานกลางคอยประเมินว่าเป็นไปตามแผนหรือเปล่า แผนการศึกษาเราไม่สามารถทำสามปี สี่ปี ห้าปีได้ มันเป็น Long-term Game ที่ต้องทำต่อเนื่องและไม่เห็นผลเร็ว พอไม่มีแผนแม่บทที่ดีและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ก็ตามมาด้วยปัญหาต่างๆ

หนึ่ง สถาบันการศึกษาไม่เชื่อมโยงกับแผนพัฒนาของชาติ ไม่มีกลไกพอในการเชื่อมโยง พอไม่เชื่อมโยง อุตสาหกรรมที่ประเทศไทยต้องการการผลักดันก็เกิด Mismatch ในเรื่องคนที่จบออกไปทำงาน ตรงกับความต้องการบ้าง ไม่ตรงบ้าง 

สอง ถ้าลองกลับไปดูรัฐมนตรีกระทรวงศึกษาสิบกว่าปีที่ผ่านมา แล้วเอาจำนวนปีหารด้วยจำนวนคน คนหนึ่งนั่งเป็นรัฐมนตรีไม่ถึงปี พอรวมกับการไม่มีแผน ทำให้เราใช้นโยบายระยะสั้นในการบริหารการศึกษา ซึ่งหลายครั้งกำหนดด้วยปัจจัยทางการเมือง อันนี้ส่งผลต่อทุกระดับ พอนักเรียนเข้ามาเรียนในระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งเป็นข้อต่อสุดท้ายก่อนจะส่งต่อไปให้นายจ้าง ถ้านักเรียนพื้นฐานมาไม่ดี เราคงคาดหวังว่าจะสอนทุกอย่างภายในสี่ปีไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นความมีวินัย การเป็นพลเมืองดี และความรู้หรือทักษะในด้านต่างๆ 

สาม Demand กับ Supply ไม่เหมาะสมกัน จำนวนที่นั่งในมหาวิทยาลัยกับความต้องการในการเรียนมหาวิทยาลัยไม่ตรงกัน 

อีกอย่างหนึ่งคือ พอเราไม่มีแผนระยะยาวว่าอยากจะเห็นอุดมศึกษามีบทบาทอะไรที่ชัดเจน และใครมีหน้าที่ทำอะไร สิ่งที่เห็นคือทุกคนทำเหมือนๆ กัน มหาวิทยาลัยเกือบทุกแห่งเป็น Comprehensive University ไปเสียหมด และสุดท้ายที่อยากเสริมคือระบบและกลไกพัฒนามหาวิทยาลัยรัฐและเอกชนแตกต่างกันมาก นำไปสู่ปัญหาการจัดการหลายๆ อย่าง

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Comprehensive University คืออะไร

คือมหาวิทยาลัยที่ทำทุกเรื่องและเน้นทุกอย่าง ตั้งแต่สาขาสังคมศาสตร์ไปถึงวิทยาศาสตร์ ตัวอย่างเช่น สมัยก่อนเรามีวิทยาลัยราชมงคลที่เก่งสาขาทางเทคนิคและปฏิบัติ ปัจจุบันเป็นมหาวิทยาลัยราชมงคล ซึ่งหลายแห่งมีแทบทุกสาขาวิชา หรือวิทยาลัยครูราชภัฏที่ปัจจุบันไม่ได้เน้นผลิตครู แต่เป็นมหาวิทยาลัยราชภัฏที่มีครบทุกสาขาวิชา ทุกมหาวิทยาลัยตอนหลังจึงมีลักษณะคล้ายกันหมด 

ปัจจุบันกระทรวงการอุดมศึกษาฯ มีนโยบายที่ดีที่พยายามให้ทุกมหาวิทยาลัยเน้นความเชี่ยวชาญของตัวเอง และประเมินแต่ละมหาวิทยาลัยด้วยตัวชี้วัดที่ต่างกัน แบบนี้จะทำให้ทุกคนเน้นพัฒนาตามความเชี่ยวชาญของตน และช่วยกันผลักดันการพัฒนาประเทศในแง่มุมที่ต่างกัน 

เมื่อระบบหลายอย่างไม่เอื้ออำนวย ในฐานะผู้บริหารมหาวิทยาลัยคนหนึ่ง ทำอย่างไรให้มหาวิทยาลัยตอบโจทย์กับตลาด แล้วเดินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากต้องหมั่นรีวิวหลักสูตรให้เหมาะสมกับการปั้นนักศึกษาแล้ว เราต้องเลือกทีมอาจารย์ที่เหมาะสม มีส่วนผสมของอาจารย์ที่เป็นนักวิชาการ กับอาจารย์ที่มีประสบการณ์ตรงจากภาคอุตสาหกรรม เราต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของภาคอุตสาหกรรมตลอดเวลา

กลไกที่สำคัญต้องมาจากภาครัฐ ต้องสร้างกลไกทำให้สถาบันการศึกษาจับมือกับภาคอุตสาหกรรมให้ได้ มิเช่นนั้น เราก็จะได้ยินเรื่องปัญหาเดิมๆ อย่าง ‘คุณสมบัติไม่ตรงตามต้องการ’ กลไกภาครัฐจึงสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Tax Incentive หรืออื่นๆ ที่กระตุ้นให้ทั้งต้นน้ำและปลายน้ำทำงานด้วยกัน โดยที่ไม่รู้สึกเป็นภาระ เป็นค่าใช้จ่ายของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมากเกินไป มันจึงต้องร่วมมือกันทั้งสามฝ่าย ทั้งภาครัฐ สถาบันการศึกษา และภาคอุตสาหกรรมหรือนายจ้าง 

ที่ ดร.แพรว เล่าให้ฟังว่า ช่วงเข้ามาทำงานใหม่ๆ เศรษฐกิจบูมมาก ภาคอุตสาหกรรมต้องการแรงงานในตลาดมาก มาถึงวิกฤตวันนี้ ต่างไปมากแค่ไหน

ฟ้ากับดิน มันต่างกันเยอะมากทุกๆ มิติ ตอนนั้นเด็กตกงานน้อย จบออกไปมีงานทำหมด บริษัทใหญ่ๆ จ้างทั้งนั้น มาช่วงสิบปีหลัง เศรษฐกิจไทยไม่ได้โตอย่างเมื่อก่อน คนหางานทำยากขึ้น ยิ่งมาช่วงโควิด-19 ยิ่งไม่ต้องพูดถึง 

ในสถานการณ์แบบนี้ นักศึกษาที่จบออกไปช่วงนี้จะหางานทำยังไง จะทำยังไงให้อยู่ได้ เศรษฐกิจไม่ดี พ่อแม่ลำบาก ถึงยังไม่จบก็เรียนได้ไม่เต็มที่ การที่เด็กจะได้เรียนในมหาวิทยาลัยแบบเดิมก็ลำบาก เดี๋ยวเรียนในห้อง เดี๋ยวออนไลน์ เรามีนักศึกษาเป็นหมื่นคน วิกฤตโควิด-19 ทำให้เราต้องดูแลบุคลากรและนักศึกษามากกว่าปกติ มหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง บางทีเป็นบ้านหลังที่สองของเขา ถ้าเขาป่วยเราก็ต้องพยายามดูแล ตอนนี้เรามี Home Isolation สำหรับนักศึกษาและบุคลากรของเรา หากเขาไม่มีที่อยู่แยกกับพี่น้องครอบครัว ก็มาอยู่กับเรา มันจึงไม่ใช่แค่ดูแลว่าเขาได้วิชาความรู้ครบถ้วนไหม แต่ต้องดูไปถึงความเป็นอยู่ จบไปงานจะมีทำไหม ถ้ายังไม่มี เราก็พยายามทุกทางให้เขาหางานได้ หรือทำงานพาร์ตไทม์ไปก่อน 

ถือเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่เคยเจอไหม

เพิ่งผ่านพ้นการทำ Change ในองค์กรไป ตอนนั้นก็นึกว่าหนักแล้วนะ ตอนนี้มาเจอโควิด-19 นี่หนักอึ้งเลยจริงๆ

ผู้บริหารองค์กรทั่วไปอาจดูแลคนแค่หนึ่งถึงสองเจเนอเรชัน แต่ผู้บริหารมหาวิทยาลัยอย่างคุณต้องดูแลคนหลากหลายมากกว่านั้น รับมือกับความแตกต่างระหว่างวัยยังไง

พยายามยึดตัวตนเราให้น้อยหน่อย เวลาบริหารนักศึกษาก็เป็นแบบหนึ่ง บริหารอาจารย์ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง นักศึกษาตอนนี้ก็ไม่เหมือนเด็กเมื่อก่อน วิธีคิดก็ไม่เหมือนกัน บางทีเวลาเรียกร้องอะไร บางกลุ่มจะใช้วิธีการกฎหมู่ ถ้าดูข่าวจะเห็นเขาเรียกร้องรัฐบาล เรียกร้องเรื่องสถาบันกษัตริย์ หรือแม้กระทั่งเรื่องในมหาวิทยาลัย เขาก็ใช้กฎหมู่เหมือนกัน วัฒนธรรมเด็กสมัยนี้ต่างกันมากจากแต่ก่อน 

เราต้องพยายามเข้าใจเขา ยังไงก็แล้วแต่ เราอยากให้เขาจบไปมีอนาคตที่ดี ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน เมื่อก่อนอาจารย์สอนๆๆๆ เน้นให้ความรู้ไปทำงานได้เท่านั้น แต่เดี๋ยวนี้มันมีมิติทางสังคม มิติของความคิดทางการเมืองของเขาที่เราต้องคอยดูแล มันไม่ง่ายเหมือนเมื่อก่อนแล้ว

ส่วนการบริหารบุคลากรและการทำงานกับอาจารย์ก็เป็นอีกแบบ เขาเป็นผู้มีคุณวุฒิ มีความเชี่ยวชาญ และมีความรู้ลึกซึ้ง ในสาขาของเขา ทุกคนมีความเชื่อมั่นสูง ทุกคนมีตัวตนที่แตกต่างกัน เราในฐานะผู้บริหารสถาบันการศึกษาจะไม่วางตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว เราสวมรองเท้าคนละคู่ สวมหมวกคนละใบ และเคารพเขาในจุดนั้น โดยเรามีเป้าหมายเดียวกันคือ จะทำยังไงให้นักศึกษาที่ออกไปตอบโจทย์ประเทศชาติให้ได้ นี่คือสิ่งที่เราคุยกันตลอด เราเป็นเหมือน Conductor ที่เล่นเครื่องดนตรีไม่เก่งเท่าใครในวง แต่เราต้องให้ทุกคนเล่นเครื่องดนตรีของตัวเอง และเพลงออกมาเพราะที่สุด 

การทำงานในมหาวิทยาลัย หัวเราต้องเปิดมากๆ ต้องทำงานกับคนจากหลายคณะที่คิดไม่เหมือนกันเลย คิดไม่เหมือนกันไม่เท่าไหร่ เชื่อไม่เหมือนกันด้วย แล้วยังต่างวัยอีก เราต้องเข้าไปเป็นสมุดเปล่า ในทุกครั้งที่ประชุมจะพยายามฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะมากได้ 

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

สมัยก่อนคนเก่งรอบด้านจะได้เปรียบมากกว่า มาวันนี้หลายๆ คนพยายามเชี่ยวชาญเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปเลย ในมุมมองของคุณหลังจากวิกฤตนี้ ทิศทางจะไปทางไหน

การที่เราทำได้หลายอย่างเป็นเรื่องดีนะ ไม่ใช่ไม่ดี เราเก่งทุกอย่างก็ดี แต่เราน่าจะต้องรู้ว่าจะโฟกัสอะไร ยิ่งในยุคที่การแข่งขันรุนแรงมากในทุกๆ อาชีพ เราต้องมีจุดเด่นของเรา การที่เรารู้ว่าเราชอบอะไร จุดเด่นของเราคืออะไร และจุดขายของเราอยู่ตรงไหน จะทำให้เรามุ่งเป้าไปตรงนั้นได้ 

สิ่งที่สำคัญมากๆ คือ Mindset และ Soft Skills ที่เด็กๆ ในยุคนี้ต้องฝึกฝน ในอนาคตที่ไม่มีความแน่นอน ไม่รู้ว่าอาชีพการงานต่างๆ จะเปลี่ยนไปยังไง ในอนาคตที่เราต้องทำงานร่วมกับ AI และ Technology ต่างๆ ทักษะที่สำคัญที่เราต้องมีคือความเข้าใจเทคโนโลยี ความเป็นมนุษย์ที่สามารถคิด วิเคราะห์ แยกแยะ ความสามารถในการสื่อสาร และทำงานร่วมกันเป็นทีมมีความสำคัญมาก

มหาวิทยาลัยมีส่วนช่วยยังไงบ้าง

หลักสูตรของมหาวิทยาลัยกำหนด Outcome ของนักศึกษาไว้หกด้าน คือ หนึ่ง ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ สอง ทักษะการทำงานเป็นทีม สาม ทักษะการสื่อสาร สี่ ทักษะการวิเคราะห์และแก้ปัญหา ห้า ทักษะด้านการมีความคิดสร้างสรรค์ และหก ทักษะทางเทคโนโลยี ไม่ว่าอยู่คณะหรือสาขาไหน ต้องมีหกดีเอ็นเอนี้ ในหลักสูตรตลอดสี่ปีต้องถูกพัฒนาและประเมินดีเอ็นเอทั้งหกด้านในทุกๆ ชั้นปี โดยการพัฒนาดีเอ็นเอนี้จะผ่านกระบวนการหลายอย่าง ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการทำงานกลุ่ม และแก้ปัญหาจริงจากภาคอุตสาหกรรม

เราสอนเด็กให้ลงมือทำ เขาต้องสร้างอะไรบางอย่างที่มีมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่ากับตัวเอง กับสินค้า กับครอบครัว กับงานที่เคยทำมา หลักสูตรเราเน้นให้เขาลงมือปฏิบัติ ให้เห็นปัญหาหน้างาน และเป็น Project-based เสียส่วนใหญ่ มันเปิดโอกาสให้เขาค้นหาตัวเอง หาคมของตัวเอง เขาจะเลือกโจทย์แบบไหนก็ได้ เลือกวิธีแก้ปัญหาแบบไหนก็ได้

หมวกอีกใบของคุณคือผู้บริหารโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันฯ มันเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

ที่โรงเรียนนานาชาติเราเป็นประธานบอร์ด มีครูใหญ่บริหารงาน เราจึงไม่ได้ดูแลเรื่องการดำเนินงานรายวันเหมือนที่มหาวิทยาลัย ภาพใหญ่ของการบริหารจัดการคล้ายๆ กัน เรามองที่ผลลัพธ์ของเด็กเป็นที่ตั้ง นโยบายในการพัฒนาครู หรือการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ก็มีคอนเซ็ปต์คล้ายกันมาก คือทำยังไงเด็กจะได้ดีที่สุดเท่าที่เขาเป็นได้

แต่สองเรื่องหลักๆ ที่ต่างกันคือ หนึ่ง เรื่องระดับการศึกษาที่ต่างกัน หลักคิดของการพัฒนาเด็กแต่ละช่วงวัยก็แตกต่าง สอง โรงเรียนนานาชาติมีค่าเรียนที่แพงที่สุดแล้วเทียบกับโรงเรียนอื่นๆ ในประเทศ แต่ในมหาวิทยาลัย ผู้เรียนมาจากครอบครัวที่ฐานะปานกลางหรือบางคนต้องกู้เรียน กลุ่มลูกค้าไม่เหมือนกัน บุคลากรมีพื้นฐาน ทัศนคติ และวัฒนธรรมที่ต่างกัน

หลักสำคัญที่ ดร.แพรว ยึดถือในการพัฒนาเด็กระดับชั้นโรงเรียนคืออะไร

เราต้องฝึกให้เด็กเป็น Independent Learner หรือเป็นเด็กที่เรียนรู้ได้ด้วยตัวเองให้เร็วที่สุด การเป็นคนที่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ จะเป็นพื้นฐานที่ดีในการเรียนระดับที่สูงขึ้นไปและการทำงานในอนาคต และสุดท้ายเขาจะกลายเป็น Lifelong Learner เราต้องหล่อหลอมเขาในทุกช่วงวัย ให้เขารู้จักการไปหาข้อมูลที่ถูกต้อง แยกแยะให้ได้ รู้จักคิดวิเคราะห์ แล้วในระยะยาว เขาจะ Reskill และ Upskill ตัวเองได้สบายมาก นอกจากนี้ การพัฒนา Soft Skills ต่างๆ เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความคิดสร้างสรรค์ มีความสำคัญมากไม่ว่าจะในระดับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย เพราะมันจะติดตัวตลอดไป

แต่ที่สำคัญที่สุด คือเด็กต้องรู้จักและเข้าใจตัวเอง อยู่อย่างไรให้มีความสุขและมีความพอดี

อุปสรรคของการบริหารโรงเรียนในช่วงนี้คืออะไร

การบริหารโรงเรียนช่วงโควิด-19 มีอุปสรรคมากกว่าการบริหารมหาวิทยาลัยเยอะ เด็กยิ่งเล็ก ยิ่งเรียนออนไลน์ไม่ได้ผล ยิ่งถ้าเด็กเล็กมากๆ เขาเรียนรู้ด้วยการสัมผัส เรียนรู้ด้วยการเลียนแบบ พอเป็นออนไลน์ก็ลำบาก สิ่งที่เราต้องสนับสนุนพ่อแม่ผู้ปกครองเด็กเล็กจึงมากกว่า เพราะพ่อแม่ต้องทำหน้าที่ครึ่งหนึ่งแทนครูเลย เราจะมีชุด Parent Guidance สำหรับผู้ปกครอง ในนั้นอธิบายเลยว่า เรื่องนี้ต้องสอนยังไง ทำยังไงบ้าง ซึ่งไม่ใช่ทุกครอบครัวที่มีเวลาและมีความเข้าใจที่จะทำได้ อันนี้เห็นใจคุณพ่อคุณแม่จริงๆ

จากยี่สิบปีที่อยู่ในวงการนี้ การศึกษาไทยเปลี่ยนไปแค่ไหน และมองว่าจะเปลี่ยนไปทางไหนหลังจากนี้

ยี่สิบปีที่ผ่านมา การศึกษาไทยเปลี่ยนไปเยอะ จากการให้ความสำคัญกับครูอาจารย์มาก ก็มาเน้นที่ตัวผู้เรียนมากขึ้น ความพยายามในมิติอื่นๆ ก็มี แต่มองว่าอาจจะชัดเจนและรวดเร็วอย่างที่อยากเห็นมั้ย คงไม่ แต่โดยรวม ก็ต้องตอบว่ามีหวังนะ ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว (หัวเราะ)

เราคิดว่ากระทรวงอุดมศึกษาในสามสี่ปีหลังมีพัฒนาการและดูมีความหวังมากๆ มีกลไกที่จะช่วยเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคการทำงาน มีแนวคิดที่ให้มหาวิทยาลัยทำหน้าที่แตกต่างกันแล้ว มหาวิทยาลัยที่เคยเป็น Comprehensive University ที่ทำทุกอย่าง เน้นทุกเรื่อง ก็เริ่มโฟกัสเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มหาวิทยาลัยราชภัฏก็เน้นการพัฒนาชุมชน สอนสาขาที่ตอบโจทย์ความต้องการในเชิงพื้นที่ ในขณะที่มหาวิทยาลัยบางแห่งมุ่งเน้นการทำ Frontier Research ดังนั้นต่อไปเราจะค่อยๆ เห็นความหลากหลายของสถาบันอุดมศึกษาเป็นรูปธรรมมากขึ้น

บทบาทผู้บริหารสถาบันการศึกษาที่ต้องเป็น ‘ผู้ให้’ ในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบเรื่องผลตอบแทนทางธุรกิจ คุณบาลานซ์สองสิ่งนี้ยังไง

คนที่เป็นผู้บริหารโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยต้องมีบาลานซ์ตรงนี้แน่ๆ ต่อให้เป็นสถาบันของรัฐบาลก็เช่นกัน เพราะรัฐบาลก็มีนโยบายค่อยๆ ลดการสนับสนุนด้านงบประมาณกับมหาวิทยาลัยรัฐอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญคือ ผู้บริหารต้องโฟกัสที่คุณภาพของการเรียนการสอนหรือการทำวิจัยเป็นสำคัญ เพราะคุณภาพจะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่เหมาะสมที่สุด การบริหารสถาบันการศึกษา เราต้องมองไกลมากจริงๆ หากคิดถึงผลตอบแทนระยะสั้น เหมือนเป็นการคิดสั้นมากๆ ผู้บริหารต้องปักหมุดให้ดีว่าจุดสมดุลมันอยู่ตรงไหน หลายๆ อย่างไม่ได้ผลิตออกมาแล้วได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน เช่น งานวิจัย หรือกิจกรรมสนับสนุนสังคมต่างๆ แต่เราต้องเข้าใจว่าเราอยู่จุดนี้เพื่ออะไร

บทเรียนที่อยากแนะนำผู้บริหารคนอื่นในช่วงวิกฤตคืออะไร

ในช่วงวิกฤต เราต้องอดทนและรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและคนในองค์กรของเรา และอย่าคิดอะไรที่ Short Term เกินไป แก้ปัญหาระยะสั้นได้ แต่ยังไงก็ต้องมองยาว

อีกอย่างเวลาเราประสบปัญหาอะไรอยู่ คนที่ช่วยเราได้มากคือ Peers รอบตัวเรา ใครหาทางออกไม่ได้ลองหันหน้าไปหาคนข้างๆ ลองพูดคุย หาทางออก ยิ่งในยุคที่ต่างคนต่างอยู่ ทุกคนอยู่บ้าน ไม่ได้เจอกัน การคุยกันออนไลน์ก็ไม่เหมือนกับนั่งจิบกาแฟเจอหน้า แต่เราต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทุกครั้งที่มีปัญหาเราจะ Reach Out กับคนข้างๆ ผู้ร่วมงาน ลูกน้อง เครือข่าย เชื่อสิว่ามันมีคนพร้อมที่จะช่วยเราเสมอๆ

แล้วบทเรียนสำคัญที่สุดในชีวิตล่ะ

บทเรียนที่สำคัญที่สุดคงไม่มี มีแต่ประสบการณ์ต่างๆ ที่ให้บทเรียนที่ดีเสมอมา แต่ก่อนคนบอกเราว่า “ความล้มเหลวเป็นครู” สมัยนั้นเรายังไม่เข้าใจความหมายของมันเท่าวันนี้ ความผิดพลาดในการบริหารงาน หรือความผิดพลาดในความคิดที่จะทำอะไรบางอย่าง ซึ่งส่งผลให้เกิดความเดือดร้อน ในวันนี้เราเคยผ่านบทเรียนมาแล้ว แต่ต่อให้วันนี้รู้แบบนี้ ในอนาคตอาจจะผิดอีกไหม ก็คงผิดอีกนะ เพราะมันมีเรื่องใหม่ๆ ให้ลองผิดลองถูกเสมอเลย 

เรายังกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำเหมือนเดิม บทเรียนที่เคยพลาดมาหลายครั้ง ก็เอามาเป็นประสบการณ์ ถ้าทำแล้วอาจพลาดอีก ก็คงจะทำอยู่ดี ดีกว่าไม่ได้ลอง ไม่ได้รู้

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Questions answered by the president of Dhurakij Pundit University

1. ตอนเด็กๆ ชอบเรียนวิชาอะไร

เคมี ชอบวิชาในแล็บมาก (ลากเสียง) เรียนได้ดีสุดเลย

2. ถ้าสามารถเพิ่มสาขาอะไรก็ได้ในมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ จะเพิ่มสาขาอะไร

คงไม่เพิ่มสาขาแล้ว เน้นโฟกัสดีกว่า ถ้าเพิ่มก็จะเพิ่มอะไรที่ใกล้เคียงกัน จะไม่แตกหน่อขยายไปไกล เรายังยึดเรื่องการสร้างผู้ประกอบการเป็นจุดเด่นของเรา

3. คำสอนของครูอาจารย์ที่ยังจำได้ถึงวันนี้

มีคนเคยบอกว่า ถ้าตั้งโจทย์ผิดก็เดินผิดไปตลอด พิสูจน์แล้วว่าจริง เดินผิดกว่าจะเลี้ยวกลับมาได้ ไม่รู้กี่เลี้ยว (หัวเราะ)

4. Textbook หรือ Field Trip

ชอบไป Field Trip เราชอบสัมผัสกับของ เรียนก็ชอบวิชาแล็บ ชอบทำโปรเจกต์ไปนำเสนอ การไป Field Trip ทำให้เห็นอะไรที่ไม่เคยเห็น ได้เจอคนที่หลากหลาย

5. หนังที่อยากแนะนำให้ลูกศิษย์ดู

ชอบหลายเรื่องมากจริงๆ แต่มีไม่กี่เรื่องที่จำได้ตลอด หนึ่งในนั้นคือ The Godfather นำเสนอไหวพริบ ชั้นเชิงของนักแสดงได้ดี

6. วิชาที่สนุกที่สุดในโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ 

ห้องเรียน Harkness (ฮาร์คเนส) น่าจะสนุกที่สุด ให้เด็กหาความรู้เอง พูดอะไรก็ได้ นำเสนอความคิดอะไรก็ได้ แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราคุยกันบนโต๊ะ ห้องเรียนนี้จะมีนักเรียนแค่ห้าถึงสิบสองคน แล้วก็มีโจทย์โยนไว้ตรงกัน ทุกคนก็ไปทำการบ้านเพื่อมาถกเถียงกันเพื่อหาคำตอบให้โจทย์นั้น เป็นเรื่องอะไรก็ได้เลย วิทยาศาสตร์ สังคม โต๊ะจะเหมือนโต๊ะประชุมผู้บริหาร ไม่มีหัวโต๊ะ เป็นวงรี ไม่มีประธาน ทุกคนมีส่วนร่วมเท่ากัน ช่วยกันหาคำตอบร่วมกัน

เราชอบวิธีการเรียนรู้แบบนี้ ชอบฟังความคิดเห็นที่แตกต่างกัน จากประสบการณ์ที่แตกต่างกัน

7. อยากพูดอะไรกับนักศึกษาในพิธีจบการศึกษาที่จะถึงนี้

หนึ่ง วันที่เขาจบจากสถาบัน เรามั่นใจว่าได้มอบอาวุธพื้นฐานให้เรียบร้อยแล้ว ต่อไปเป็นหน้าที่ของเขาที่ต้องเก็บอาวุธและปรับใช้ต่อไปเรื่อยๆ เหมือนเล่นเกม ชีวิตจะเริ่มต้นจากตอนนี้

สอง สังคมสำคัญมาก คุณจะเห็นความขัดแย้งทั้งจากในมหาวิทยาลัย นอกมหาวิทยาลัย อยากบอกเขาว่าถ้าต่างฝ่ายต่างเดินทางสุดโต่ง สุดท้ายจะพังทั้งระบบและทุกคนจะเป็นคนแพ้ หรือถ้าจะไปสุดโต่ง จงรู้เท่าทันว่าข้อดีข้อเสียคืออะไร

สาม ความสัมพันธ์ระหว่างศิษย์กับอาจารย์ อย่างที่บอกตั้งแต่เขาเข้ามาเรียนวันแรกว่าจะไม่มีวันตาย และสถาบันนี้จะยังคงเป็นบ้านหลังที่สองของทุกคนเสมอ

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

การทำงานกับหลายจังหวัดทำให้ The Cloud สังเกตเห็นความจริงข้อหนึ่ง แต่ละจังหวัดมักมีคนขับเคลื่อนด้านต่าง ๆ หรือที่เราเรียกกันเองในกองบรรณาธิการว่า ‘พ่อเมือง-แม่เมือง’ โดยมากเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กลับมาพัฒนาอำเภอบ้านเกิดให้ดีและสนุก เป็นบุคคลที่รู้จักและรักในจังหวัดเป็นชีวิตจิตใจ 

การมาขอนแก่นครั้งนี้ก็เหมือนกัน พิเศษขึ้นตรงที่ขอนแก่นไม่ได้มีแค่คนกลุ่มที่ว่า แต่ยังมีการรวมตัวของนักธุรกิจ ไม่ใช่แค่ 1 หรือ 2 แต่มากถึง 20 บริษัท เกิดเป็นบริษัท ขอนแก่นพัฒนาเมือง (เคเคทีที) จำกัด ที่ร่วมลงทุนพัฒนาจังหวัดโดยเริ่มจากการคมนาคมรถไฟฟ้ารางเบา จนเป็นต้นแบบ ‘ขอนแก่นโมเดล’ ที่ภาคเอกชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง

หนึ่งใน 20 รายชื่อนั้นคือ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) ภายใต้การบริหารของ คุณสุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ทายาทรุ่นสองคนสุดท้องที่เข้ามารับช่วงกิจการครอบครัวที่เริ่มจากโรงสีของอากง ตัวแทนจำหน่ายรถบรรทุกของป๊า ก่อนต่อยอดมาให้บริการออกแบบ ผลิต ประกอบ ติดตั้งระบบวิศวกรรมตัวถัง พัฒนานวัตกรรมอีกมากมาย จนครองตลาดรถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบินในทวีปเอเชีย และอยู่คู่เมืองขอนแก่นมานานกว่า 50 ปี

ในบรรดาพี่น้อง 11 คน เขาคือคนที่เลือกสานต่อโรงงานแห่งนี้

นอกจากฝีมือการบริหารที่เก่งกาจ วิสัยทัศน์ที่เฉียบขาด และสไตล์การทำงานแบบลงมือทำ ชีวิตของคุณสุรเดชยังมันสุด ๆ ไม่ต่างจากออฟฟิศส่วนตัวของเขา ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นบ้านของครอบครัวที่ลูกสาวทั้งสี่เติบโตมา 

ด้านหนึ่งเป็นครัวทำอาหารที่มีเครื่องไม้เครื่องมือพร้อมสรรพ ตรงกลางเป็นโต๊ะทำงานขนาดใหญ่ ส่วนด้านหลังมีอุปกรณ์เครื่องมือช่างแขวนไว้มากมาย ถ้าไม่อยู่ในบ้านต้องเข้าใจผิดว่าเป็นโรงรถ เขาทำเฟอร์นิเจอร์เองเกือบทั้งหมด ส่วนใหญ่ดัดแปลงจากอะไหล่รถอย่างโต๊ะจากล้อแม็ก หรือโคมไฟจากพวงมาลัยที่มีก้านไฟเลี้ยวเป็นสวิตช์เปิดปิด

ถ้าให้เล่าประวัติสั้น ๆ คุณสุรเดชย้ายโรงเรียน 7 ครั้ง แล้วจึงไปเรียนต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ญี่ปุ่น เข้าบริหาร ช ทวี ก่อนวิกฤต พ.ศ. 2540 ถึงพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนเจอกับวิกฤตอีกครั้งใน พ.ศ. 2563 

การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เขาหันกลับมาพิจารณาธุรกิจที่มี พร้อมเตรียมตัวถูกแทรกแซงในอนาคตด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้น Nasdaq ที่สหรัฐอเมริกา วางแผนปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็น Tech Company ที่สนใจ 3 เรื่อง คือ การออกโทเคน KGO การทำ NFT (Non-Fungible Token) และ Metaverse พัฒนาพนักงานให้โตเท่าทันความเปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็มุ่งพัฒนาเมืองขอนแก่นที่เขารักไปด้วย

ชั้นสองของออฟฟิศทำเป็นเหมืองขุดบิตคอยน์ ด้านข้างเป็นแปลงองุ่นที่ให้พนักงานช่วยกันปลูก และภาพขอนแก่นในหัวของเขา ใคร ๆ ก็บอกว่าเป็นแค่ฝัน

ส่วนเรื่องยาว ๆ จะเป็นอย่างไร ถ้าคุณได้อ่านคำพูดเขาเองน่าจะสนุกกว่า… แถมมันกว่าด้วย

คุณเป็นผู้บริหารที่ทำแชนแนลท่องเที่ยว

ใช่ (หัวเราะ) ผมมียูทูบชื่อ ‘ถนัดจริง กินเที่ยว’ คนดูคิดว่าผมมีทีมถ่ายทำเยอะ นึกว่าไปทีเป็นกองถ่าย แต่จริง ๆ แล้วทำอยู่คนเดียวนะ ทุกครั้งที่มีเวลาจะทำคอนเทนต์บนช่องนี้ อย่างเราชอบรถก็ไปแข่งรถ ขับโกคาร์ตขึ้นภูกระดึง ทำโน่นทำนี่ อีกเรื่องคือความรู้เกี่ยวกับเมืองขอนแก่น เล่าแผนพัฒนาจังหวัดไปเลย 16 ปี 

ผมจบจากญี่ปุ่น เลยมีคอนเทนต์แปลทวิตเตอร์คนญี่ปุ่นที่บอกว่ามาจากโลกอนาคตในปี 2058 น่าจะเป็นเหมือน AI ที่วันนี้ของญี่ปุ่นล้ำหน้าไปมาก คนบอกว่าต้องเอาข้อมูลให้ AI เยอะ ๆ พอมีข้อมูลเยอะ แต่ไม่มีคำถาม ก็ไม่รู้ว่ารู้เรื่องไหน เลยต้องใส่คำถามของมนุษย์เข้าไป จะได้รู้ว่ามันมีข้อมูลอะไรบ้าง คำตอบแต่ละเรื่องก็ใช้ได้นะ

หรือเรื่องโดรนผมก็ชอบ วิดีโอจากโดรนเราก็ถ่ายเอง ลูก ๆ ก็ไป

ลูก ๆ ก็ชอบเที่ยวเหมือนกันเหรอ

ลูกสาวผมก็ชอบ ไปเยอรมนี ไปฝรั่งเศส ก็พกโดรนตัวเล็ก วิดีโอแรก ๆ ไปมัลดีฟส์กับลูก แล้วผมมีลูกสาว 4 คน เขาก็จะ ‘ป๊ามุมนี้ ๆ’ ‘มุมนี้ต้องถ่ายแบบนี้’ เราก็ต้องขึ้นโดรนล็อกไว้ แล้วถือ Go Pro วิ่งตามลูก บางอันลูกก็ถ่ายให้ (หัวเราะ)

ออฟฟิศนี้เลยเป็นเหมือนพิพิธภัณฑ์รวบรวมสิ่งที่คุณชอบ

มันเป็นเหมือน Experiment ที่เราอยากทำอะไรก็ได้ อยากเอาจักรยานมาซ่อมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ทำส่วนที่เป็นห้องช็อปเอาไว้ จริง ๆ ตรงกลางนี่ต้องเป็นโต๊ะช็อป แล้วห้องทำงานผมอยู่ชั้นบน แต่มีอาจารย์มาดูฮวงจุ้ยออฟฟิศเขาให้เปลี่ยน เขาบอกดูแล้วให้เอาโต๊ะทำงานมาอยู่ตรงนี้ ตรงนี้ดี ตอนนี้ห้องเดิมข้างบนเลยกลายเป็นที่สำหรับเครื่องขุดบิตคอยน์ที่กำลังทดลองอยู่

คุณสนใจเรื่องนวัตกรรม เทคโนโลยี และเครื่องยนต์ มาตั้งแต่เมื่อไหร่

เราชอบเรื่องพวกนี้ตั้งแต่เด็ก ผมเรียนจบปริญญาตรีตอนปี 1992 จบจากญี่ปุ่น กลับมาก็ชวนพี่สาวกู้เงินธนาคารทำ Search Engine สมัยนั้นมีน้อย มีแค่ AltaVista ส่วน Google ยังเป็นวุ้นอยู่เลย 

ไปถึงธนาคาร เขาก็ไม่รู้ว่ามันคืออะไร ธนาคารไทยจะปล่อยกู้เฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ มีที่ดินค้ำประกัน เพราะฉะนั้นในปี 1992 เรื่องเทคฯ มันไกลเกินไปมาก ก็ต้องล้มเลิก

เลยเลือกทำธุรกิจโรงงานของที่บ้าน ซึ่งต่างจากพี่น้องคนอื่น

เราเรียนจบวิศวกรรมยานยนต์ สนใจเรื่องนี้อยู่แล้วก็เลยเลือกโรงงานนี่แหละ แล้วค่อย ๆ นำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใส่ ทำให้โรงงานเรามีสินค้าแปลกใหม่ออกมาเยอะแยะไปหมด พอวิกฤตต้มยำกุ้ง (พ.ศ. 2540) ก็เจอปัญหาที่ต้องแก้มาเรื่อย ๆ 

12 ปีจากวิกฤตนั้น เราพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น จนมาเจอโรคโควิด-19 ทำให้รู้ว่า นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราวิจัยพัฒนามากำลังเปลี่ยนไปแล้ว

กลายเป็นว่าในปี 1992 เราอยากทำอะไร เราทำไม่ได้ เพราะขาดฟังก์ชันอยู่หลายอย่าง เช่น เรื่องเงินที่เราหาทุนไม่ได้

แต่วันนี้คุณทำได้

ปีนี้เราอยากทำหลายเรื่อง

2 ปีก่อน เราตัดสินใจระดมทุนในรูปแบบ SPAC (Special Purpose Acquisition Companies) เพราะกองทุนเมืองนอกพร้อมที่จะลงทุนกับนวัตกรรมใหม่ ๆ เราต้องการพาบริษัทนี้ข้ามจากการเป็นบริษัทธรรมดาไปเป็นบริษัทเทค เพราะโควิด-19 บังคับเลยว่าของที่เรามีถูกทุบทิ้งหมด ของที่ขายดีเมื่อวาน วันนี้สายการบินเขาไม่บินกันแล้ว ก็ขายไม่ได้ เงินไม่มี 

โมเดลธุรกิจที่เราวางแผนไว้ตอนนี้เลยมี 2 ส่วน หนึ่งคือของเก่าที่ทำอยู่แล้ว เช่น เราเป็นเจ้าแรกที่นำเทคโนโลยีมาใส่ในรถบัส หรือเรื่อง Bus Operation เราก็ทำ เรื่องยานพาหนะทางทหารก็ทำมานาน มีโครงการใหญ่ ๆ เข้ามาต่อเนื่องเรื่อย ๆ รถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบิน (Ground Support Equipment : GSE) เราขายทั้งโลก และตอนนี้สายการบินก็ค่อย ๆ กลับมาให้บริการแล้ว ศูนย์ซ่อมรถที่เรามีทั่วประเทศก็น่าจะยังไม่โดน Disrupt เร็ว ๆ นี้ เราเลยเก็บไว้

มาส่วนที่เรากำลังเดินไป อย่างแรกคือรถ EV ที่เรากำลังทำกันอยู่ อีกตัวที่เพิ่งเซ็นสัญญาไปคือตัวราง Light Rail Transit ซึ่งผมว่าเราเข้าใจเทคโนโลยีดีพอสมควร ยังมีทำเรื่อง Blockchain ทำเรื่อง Smart City ให้ขอนแก่น นอกจากนี้ก็มีเรื่องบิตคอยน์ Fintech รถไฟฟ้าไร้คนขับ (Autonomous Car) และ Metaverse

นักลงทุนในประเทศไม่เข้าใจทิศทางที่คุณกำลังเดินไปเหรอ ถึงต้องไประดมทุนในต่างประเทศ

ภาษาวัยรุ่นเขาเรียกว่าอะไรล่ะ ใจไม่กล้าเหรอ

ใจไม่ถึง?

ใช่ ๆ ใจไม่ถึง คือหยอดกับเด็กไม่พอยังเอาเปรียบเด็กอีก ลองคิดดูว่ามีเด็กรุ่นใหม่ หัวคิดดี ๆ แต่ไม่มีเงิน พอไปหาแหล่งเงินทุนก็หมดกำลังใจ ก่อนเราจะไประดมทุนผ่าน SPAC อธิบายให้ใครฟังในบ้านเรา ไม่มีใครเอาเลย เขาไม่เห็นภาพ จนวันที่เราไปซื้อบริษัท AROGO และควบรวมกับ EON Reality Inc. เพื่อทำธุรกิจ Metaverse ด้านการศึกษา ตอนนี้มีมูลค่ารวมราว ๆ 655 ล้านเหรียญฯ

คนก็ตกใจ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอวะ เอาเงินไป 4 – 5 ล้านเหรียญฯ แล้วก็ทำกองทุนมูลค่าร้อยล้านเหรียญ แล้วก็ไปควบรวมกับอีกบริษัทหนึ่งจนมีค่าถึง 655 ล้านเหรียญฯ 

คนไทยจะปิดหู เป็นไปไม่ได้หรอก ประเทศนี้เหมือนกับ Monkey see, Monkey believe อย่างเราทำเรื่องพัฒนาเมืองขอนแก่นหรืออะไรบ้า ๆ วันแรกก็ไม่มีใครเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้นะ 

แล้วจะทำให้คนเชื่อได้ยังไง

พูดไปเขาอาจจะฟังแค่ 50 – 50 สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องทำให้เห็น อย่างเรื่องเมื่อกี้ก็ต้องทำให้ดูเลยว่าบริษัทมันซื้อได้จริงนะโว้ย ซื้อแล้วเดี๋ยว 9 เดือนมันเสร็จแล้วโว้ย แม่งบันทึกกำไรได้แล้วโว้ย แล้วก็กลับไปอย่างที่บอก เราถูกทุบทิ้ง แต่เรามีทางออก เราคิดตั้งนานแล้วว่าจะไปที่ใหม่ 

สิ่งที่ยากที่สุดในการบริหาร ช ทวี คืออะไร

คือเรื่องคนมั้ง โดยเฉพาะเวลาที่เราต้องแสดงให้เขาเห็นทางข้างหน้าเหมือนกับเรา 

สมมติเราบอกว่าจะไปเชียงใหม่ บางคนเขาไม่เคยไปเชียงใหม่ ความท้าทายคือเราพูดให้เขาเห็นภาพเชียงใหม่ได้ไหม การสื่อสารพวกนี้จึงสำคัญ เราต้องคุยกับคน คุยกับพนักงานทั้งหลายที่จะมาช่วยระดมสมองกันว่าจะทำยังไงดี 

อีกเรื่องคือความไว้ใจ (Trust) และความเชื่อ (Believe) ที่ต้องสร้าง ขณะที่ทำให้คนในเชื่อ ก็ต้องทำให้คนนอกเชื่อด้วย 

ฟังดูเหมือนเลือกเดินทางยากมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำธุรกิจ แต่ไม่เคยยอมแพ้เลยสักครั้ง

ตั้งแต่ตอนเรียนจบปี 1992 เรารู้ตัวว่าอยากทำอะไร แต่ไม่มีทุน เปรียบเทียบเหมือนกับอยากไปเชียงใหม่ แต่เครื่องมือไม่ครบ มันมีดินแดนเชียงใหม่ที่อยากไป ถ้าไปก็ไปได้ แต่เราไปไม่ได้เพราะไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีใครให้เงินเติม และถ้าถีบจักรยานที่มีอยู่ก็คงไม่ถึงแน่ 

ผ่านมา 20 กว่าปี เราพบแหล่งให้ยืมเงินเติมน้ำมันใหม่ ใหญ่เบ้อเริ่ม เพราะฉะนั้นรอบนี้ไม่ต้องไปแค่เชียงใหม่แล้ว ไปดาวอังคารเลย เรามีทั้งประสบการณ์ มีโครงสร้าง มีทีมที่จะทำให้เราไปถึงตรงนั้นได้ และเมื่อไหร่ที่เราไปอยู่ตรงนั้นจะไม่มีใครตามทันแล้ว

ตั้งแต่ปี 1992 จนถึงตอนนี้ เราไม่เคยลืมสิ่งที่อยากทำ ก่อนหน้านี้อยากทำเทคฉิบหาย แต่พอจะเอาจริงไม่กล้าว่ะ บริษัทก็ยังต้องรันอยู่ ทำไปทำมาเป็นได้แค่งานอดิเรก 

คุณมีเป้าหมายใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ทำยังไงให้พนักงานเดินไปพร้อมกันได้

เราให้ทุกคนค่อย ๆ ทำไปด้วยกัน พนักงานของเราเริ่มอบรม Upskill และ Reskill มาตั้งแต่ปีที่แล้ว ทุกคนมีกระเป๋าตังค์วอลเล็ต ทุกคนรู้เรื่อง Token เข้าใจเรื่อง Digital Currency หรือการ Stake เหรียญ สิ่งสำคัญคือ เราต้องสอนให้เขาเข้าใจในทางที่เราจะไป

หนึ่ง เราให้แต่ละแผนกขุดบิตคอยน์ เอาเครื่องที่เร็วที่สุดขุด สอง เราให้ทุกคนทำเรื่องพลังงานทดแทน และสาม เราให้เขาทำเกษตร 

เรามีที่ดินพันไร่ พันไร่ของเราจะทำการเกษตร แต่เป็นการเกษตรประณีตซึ่งแบ่งเป็น 3 ธุรกิจ เริ่มจากโซลาร์เซลล์ เราทำได้เกือบร้อยเมกะวัตต์ในพื้นที่พันไร่นี้ ร้อยเมกะวัตต์เอาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าเราไม่รู้ก็คงรอภาครัฐ ขายไฟได้เงินนิด ๆ หน่อย ๆ แต่เรามีเหมืองบิตคอยน์ไปด้วย ซึ่งใช้ไฟเยอะมาก พอผลิตไฟได้เองเราก็เอามาใช้ตรงนี้ มีไฟเท่าไหร่เราเอาหมด ส่วนเหมืองเราก็ไม่ได้ทำขึ้นมาให้ได้เหรียญ แต่ทำให้วันหนึ่งมีคนมา Take over เหมืองเราอีกที แล้วทีมงานเราก็ต้องมีความรู้เรื่องพืชด้วย เพราะเราเห็นว่าจากนี้ไปความมั่นคงทางอาหารคือการเกษตร มันอาจพัฒนาไปเป็นพื้นที่ท่องเที่ยวได้ ซึ่งพืชที่เราเริ่มลองปลูกแล้วคือ องุ่น 

ทำไมต้ององุ่น

พนักงานก็ถามว่าเถ้าแก่จะให้เลี้ยงต้นองุ่นไปทำไมวะ (หัวเราะ) ข้าง ๆ ออฟฟิศผมมีต้นองุ่นเต็มไปหมด ต้นเล็ก ๆ ที่แต่ละคนช่วยรับผิดชอบ ผมบอกเสมอว่า ‘มึงอย่าทำตายนะ!’ 

ที่ให้ปลูกองุ่นเพราะเป็นพืชที่ดูแลยากมาก ๆ คนปลูกต้องอ่าน ต้องศึกษา ต้องวิเคราะห์ และเอาใจใส่มันสุด ๆ เลี้ยงให้รอดก่อน ถ้าปลูกองุ่นได้ พืชอื่นแม่งโคตรง่ายเลย

องค์ประกอบเหล่านี้จะพาบริษัทไปสู่อนาคตได้อีกไกลพอสมควร ทั้งยังเชื่อมกับเรื่อง Metaverse ที่เราทำอยู่ พอเอามารวมกันทั้งสามส่วน ทุกคนเห็นภาพชัดเจน แล้วแต่ละส่วนก็เป็นธรุกิจได้ อนาคตเราไม่ต้องแข่งกับใคร ไม่มีใครมาตามเรา ธุรกิจของเราเลยครบจบในระบบนิเวศตัวเอง เพราะสิ่งที่ยากในประเทศนี้คือการพึ่งพาภาครัฐ

ซึ่งเป็นข้อจำกัดของหลาย ๆ ธุรกิจ

ถูกต้อง ภาครัฐของไทยคือ ภาคที่บอกจะส่งเสริม แต่ส่งเสริมแบบมีข้อจำกัด 

เราทำธุรกิจมาเยอะ เราคุยกับคนเยอะ คุยกับกระทรวงต่าง ๆ พอเป็นระดับนั้น คนที่ไปคุยก็ต้องเป็นเถ้าแก่ ไม่ก็ซีอีโอ มองกลับมา ถ้าให้ลูกน้องหรือลูกเราไปคุยกับรัฐมนตรีจะได้เรื่องไหม เพราะของแบบนี้มันเป็นศิลปะ มันต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่มี และแทบจะสอนกันไม่ได้เลย

เรามองแบบนี้ ถ้าวันหนึ่งไม่เหลือคนคุยกับภาครัฐแล้ว บริษัทเราก็ต้องปิด แล้วกระบวนการที่ต้องไปคุยเหล่านั้นมันถูกต้องแต่แรกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น เราหันมาทำธุรกิจที่ยั่งยืนที่เราอยู่ได้ด้วยตัวเราเองดีกว่าไหม เป็นแผนการระยะยาวที่คิดรอบนี้แล้วอีก 40 ปีค่อยมาคิดใหม่ 

บริษัทเราซื้อเหรียญคริปโตเก็บไว้ทุกเดือน ครึ่งหนึ่งบิตคอยน์ ครึ่งหนึ่งอีเธอเรียม เก็บไปเรื่อย ๆ ในอัตราที่จะไม่เป็นภาระของบริษัท ขณะที่อีก 4 ปีข้างหน้าคนจะเริ่มรู้งี้ซื้อไว้ดีกว่า รู้งี้ไม่น่าทำคีย์หายเลย ไอ้ ‘รู้งี้’ มันจะมาในอีก 3 – 4 ปีถัดไป

ชีวิตคุณมีอะไรที่ ‘รู้งี้’ บ้างไหม

มี (นิ่งคิด) 

เฮ้ย ไม่มีว่ะ เราอยากทำอะไรก็ได้ทำทุกอย่างเลย หลายอย่างได้ลองแล้วพลาดจนเลิก ผมโชคดีที่เป็นลูกคนเล็กในพี่น้อง 11 คน แล้วที่บ้าน พ่อแม่ก็เอาใจลูกชายคนสุดท้าย เป็นคนที่ได้ไปเรียนเมืองนอก แต่กว่าจะได้ไปย้ายโรงเรียนมา 7 ที่

หลักสูตร 15 ปีรวมอนุบาล คุณย้ายโรงเรียน 7 ครั้งเลยเหรอ

เขาไม่ค่อยให้ผมเรียน (หัวเราะ) ตั้งแต่อนุบาลที่มีให้นอนกลางวัน แล้วก็ร้อนฉิบหาย อาบน้ำเสร็จให้เรานอน อยู่ดี ๆ ก็มีเด็กผู้หญิงมานอนข้าง ๆ ผมไม่ไหว บอกแม่ไม่เรียนแล้ว ออก!

จากนั้นก็ไปเรียนโรงเรียนอนุบาลพระกุมารเยซูขอนแก่น เรียนได้ 2 ปี มีคนบอกว่าถ้าอยากเป็นข้าราชการ ให้ไปเข้าวชิราวุธวิทยาลัย แต่โดนซ้ำชั้น เพราะผมทำข้อสอบไม่ได้ มันเป็นเรื่องกวางที่มองเงาในน้ำแล้วคิดว่าตัวเองสวยมาก พอเสือมาก็วิ่งหนีจนเขาไปพันกับเถาวัลย์ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า สิ่งสวยงามอาจเป็นภัยกับตัวเรา ไอ้เราเป็นเด็กอีสาน เขาให้เขียน ‘กวาง’ เราไปเขียน ‘กวง’ กวงตัวหนึ่ง เลยโดนซ้ำชั้น อยู่ได้ 2 ปี แล้วแอบขึ้นรถหนีกลับขอนแก่นเลย (หัวเราะ)

ตอนนั้นอยู่ ป. อะไร

ป.2 เองมั้ง สมัยนั้น พ่อผมต้องไปรับรถ HINO กลับขอนแก่น แล้วทุกวันผมต้องเดินไปบ้านญาติที่เจริญผล เพื่อขึ้นรถไปโรงเรียนกับเขา วันนั้นระหว่างทางเจอรถป๊าที่กำลังจะกลับขอนแก่นพอดี เลยแอบขึ้นรถซ่อนอยู่ข้างหลัง พอถึงสระบุรีคิดว่าเขาคงไม่เลี้ยวรถกลับไปส่งแล้วเลยเคาะกระจก ป๊าตกใจ มึงมาได้ไง กูนึกว่ามึงอยู่โรงเรียน (หัวเราะ)

พอออกจากวชิรวุธก็กลับมาโดนซ้ำชั้นที่โรงเรียนมหาไถ่ศึกษาขอนแก่น แล้วก็อีก 2 โรงเรียน จนโตหน่อยอยากเตะบอล โรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยเขาเตะบอลกัน เลยขอพ่อแม่ไปสอบ เขาบอกว่าจะเข้าสวนกุหลาบฯ ต้องเรียนพิเศษ ผมก็เรียน ง่ายมาก สอบได้แน่ ทีนี้พอถึงตอนสัมภาษณ์ มีคนเอากระดาษมาให้ใบหนึ่ง บอกให้ไปห้องนี้ ตอนแรกก็นึกว่าทุกคนได้เหมือนกัน แต่กลายเป็นว่าคนอื่นสุ่มหยิบกระดาษเอง หยิบได้เบอร์ไหน ไปห้องนั้น เราก็งงว่าทำไมเขาหยิบกันเองหมดเลย

แล้วทำยังไง

ไม่ได้! เราต้องเหมือนคนอื่น เลยทิ้งใบที่เขาให้มาแล้วไปหยิบใหม่ เดินเข้าไปสัมภาษณ์เสร็จก็ตกสัมภาษณ์เลย เพราะเสือกไม่ไปห้องนั้น ผมเลยไม่ชอบเรื่องเส้นสายแต่เด็ก สิ่งที่ทำกับขอนแก่นคือเราต้องการ Disrupt บางอย่าง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความโปร่งใส ด้วยพลังที่พวกเรามี

สุดท้ายพ่อบอกว่า ‘มึงอยากเตะบอลมากใช่ไหม’ มีที่หนึ่งมีสนามบอลเยอะ ก็พาไปเรียนที่อัสสัมชัญศรีราชา แต่มีเรื่องจนไม่ได้เรียนต่อ เลยกลับมาจบ ม.ปลาย ที่ขอนแก่น 

แต่ล่าสุดเขาก็เรียกไปรับรางวัลศิษย์เก่าดีเด่นนะ ครูบอกว่าไม่เป็นไรหรอก เขาลืมกันหมดแล้ว (หัวเราะ)

การเป็นคนคิดต่างในยุคนั้นเป็นยังไง

บางทีคนเขาจะคิดว่าเราเป็นพวกต่อต้าน

ผมชอบเด็กสมัยนี้ ลูกผมมาถามว่า ‘ป๊า ขอไปประท้วงกับเขาได้ไหม’ ผมบอก ไปเลยลูก แต่ระวังตัวดี ๆ ไม่ต้องลงถนน ให้อยู่ตรงสกายวอร์ก แต่ถ้าจะลงไปให้อยู่บนเวทีนะ อย่าอยู่บนถนน

เราเห็นประวัติศาสตร์การเมืองมาหมดแล้ว ตอนเหตุการณ์เดือนตุลา พ่อผมพาไป นักศึกษาบอกเราชนะแล้ว เชิญพี่ ๆ ไปเลือกตั้ง ปรากฏนักการเมืองที่รับช่วงต่อก็ไปแย่อีก บางงานที่ผมทำเลยเขียนเองทำเอง ส่งโครงการไปให้รัฐบาล เขาถามว่าเอาใครมาทำ เอาเรานี่แหละ หรือจังหวัดถามว่าแล้วตำแหน่งนี้ใครนั่ง 

เราเอง

คนก็สงสัยว่าทำไมทำเองชงเอง เรามองว่าถ้าขึ้นไปแล้วแย่ เราลงเอง ดีกว่าที่เอาใครขึ้นไปทำแล้วคุมไม่ได้ คนที่มีอำนาจในมือแล้วเปลี่ยนไปก็เห็นมาเยอะแล้ว นั่นคือปัญหาของประเทศนี้

ลองคิดดูว่าเด็ก ๆ ที่ประท้วง สมมติได้ค่าขนมเดือนละหมื่นกว่าบาท ถ้าพ่อแม่รวย ๆ ให้เดือนละ 3 หมื่น แต่อยู่ดี ๆ ไปเจอกระเป๋าใบหนึ่งมีเงิน 17 ล้าน มันคนละเรื่องเลยนะ 

ประเทศนี้มีปัญหาทั้งระบบ เอาคนดีมาปกครองก็อยู่ไม่ไหว ผมเกลียดเรื่องแบบนี้เลยเป็นคนมีอะไรต้องทำเอง และไม่เคยไปขอใคร ถ้าจะขอก็ขอเพื่อจังหวัด ธุรกิจที่พยายามทำเลยต้องไปของมันเองได้ ไม่ต้องยุ่งกับการเมือง

ถ้ามีคนเสนอให้เป็นนายกรัฐมนตรี จะเป็นไหม

เป็นไปก็ไม่มีประโยชน์ วันหนึ่งที่ประชาชนกับราชการเชื่อมต่อกันโดยตรงได้ก็ไม่ต้องมีตัวแทน เพราะตัวแทนที่ส่งไปสุดท้ายก็บิดเบี้ยว ไม่ทำตามที่ประชาชนต้องการ ถ้าวันหนึ่งที่ประชาชนออกเสียงเองได้ บางตำแหน่งหรือบางหน่วยงานอาจไม่มีบทบาทอีกต่อไป จริงอยู่ที่ระดับนิติบัญญัติต้องมี ข้าราชการทำงานต้องมี แต่ระดับบริหารอาจไม่จำเป็นแล้ว ในขอนแก่นน่าจะอีก 4 ปีถึงได้เห็นสิ่งนี้

ผูกพันอะไรกับขอนแก่นถึงทุ่มเท่กับการพัฒนาเมืองขนาดนี้

ไม่ว่าจะไปไหนก็ตาม ผมแม่งจะอยากกลับขอนแก่น 

กลับขอนแก่นดีกว่า สนุกกว่า เราอยู่ที่นี่มาตั้งแต่เด็ก เราขี่จักรยาน เราเดินเที่ยว บางอย่างที่เคยเห็นแต่เด็ก ถ้าออกแรงหน่อยแล้วทำให้มันดี ให้มันสวยขึ้น จะดีไหม พอมันดีขึ้น ทั้งเมืองและคนก็ดีขึ้นไปด้วย

เราเป็นพ่อค้า พ่อค้าต้องการลูกค้า ถ้าช่วยให้คนที่เงินน้อยรวยขึ้นอีก ให้เขาพ้นเส้นความยากจน ลูกค้าก็เยอะขึ้น 

การบริหารประเทศนี้วันนี้เป็นแบบเลี้ยงไข้ เหมือนกลัวเขารวย อย่ารวย แล้วก็อย่าตาย ฝรั่งบอกทำธุรกิจแล้วต้องคืนสังคม เกิดเป็นโครงการ CSR (Corporate Social Responsibility) แบบที่ถ่ายรูปก็ถือว่าทำแล้ว แต่วันนี้สิ่งที่เรากำลังทำคือตรงกันข้าม เรารวมธุรกิจในขอนแก่น 20 เจ้า เกิดเป็นกลุ่มขอนแก่นพัฒนาเมือง ทำ CSR ขนาดใหญ่เพื่อสร้างเศรษฐกิจในจังหวัด แล้วเดี๋ยวธุรกิจของพวกเราจะดีขึ้นเอง

มันคือการแก้ปัญหาที่ต้นทาง ไม่ใช่การแจกเงินเหมือนที่เห็นบ่อย ๆ 

มันคือการแจกโอกาสให้คนตัวเล็ก ๆ มากกว่า เวลาข้าราชการไปแจกเงิน ชาวบ้านที่ได้รับอาจรู้สึกยกย่องเขา แต่ถามว่าเงินนั้นเงินใคร ก็เงินภาษีของพวกเราเอง พอเป็นโอกาส เขาจะภูมิใจในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ทำให้เขายืนบนขาของตัวเองได้

การที่เอกชนลุกขึ้นมาทำเรื่องการพัฒนาเมืองและสังคม มีข้อดี-ข้อเสียต่างจากรัฐทำอย่างไร

เรามีความคล่องตัวมากกว่า ถ้ารัฐบาลทำก็จะเป็นขั้นตอนแบบหนึ่ง แต่ละหน่วยงานเริ่มเขียนภารกิจว่าจะทำอะไร เพราะอย่างนั้นมันจึงไม่มีการบูรณาการ เนื่องจากระเบียบเขียนเอาไว้หมดแล้ว 1 -10 ทำแค่นี้ปลอดภัย ถ้าทำขาดโดน ทำเกินก็โดน ส่วนประชาชนจะเป็นยังไงช่างมัน

สิ่งที่เราทำอยู่คือการบูรณาการโดยมีเป้าหมาย คือ แก้จน ลดความเหลื่อมล้ำ ดังนั้น ภารกิจเราเลยมีหลากหลาย เป็นคนละแบบกับภาครัฐ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราทิ้งข้าราชการนะ

อย่างขอนแก่น สมมติหน่วยงานหนึ่งบอกจะทำ 1 – 10 เราก็ติดต่อไปส่วนกลางที่กรุงเทพฯ บอกกระทรวงให้ไปบอกหน่วยงานนี้หน่อยว่า ให้ทำเรื่อง 11 กับ 12 ด้วย พอหน่วยงานนั้นเห็นกระดาษ 11, 12 ก็เห็นว่าดี ถ้าอย่างนั้นก็ไปช่วยเอกชนด้วยเลย

ขอนแก่นอยากเป็นแบบเมืองไหน

ผมว่าจริง ๆ แล้วไม่มี เราเคยไปดูพอร์ตแลนด์ แต่ก็ไม่ใช่ ขอนแก่นเลยเป็นโมเดลที่เราพยายามทำให้แมตช์กับประเทศไทย เพราะประเทศไทยมีปัญหา เราจึงทำให้ยั่งยืนและเกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐส่วนกลาง ภาครัฐ และภาคเอกชน 

ในขอนแก่นมีโอกาสอะไรที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เห็นบ้าง

เยอะแยะเลย เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ขอนแก่นเป็นเมืองแห่งโอกาส โอกาสที่ว่าอาจจะหมายถึงการทำธุรกิจ ทำการค้า หรือย้ายออฟฟิศมาอยู่ที่ดีกันดีกว่า

เรามีศูนย์วิจัย มี Infrastructure ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านดิจิทัล ด้านคมนาคมขนส่ง เรามี Sea, Land, Air ครบ มีท่าเรือบกที่เชื่อมต่อกับท่าเรือแหลมฉบัง สนามบินของเราก็อันดับต้น ๆ โรงพยาบาลก็ดี จะแพงถูกมีหมด 

ต่อไปมนุษย์จะเริ่มตัดสินใจเรื่องความครบความพร้อม เพราะฉะนั้นแต่ละเมืองจะต้องรู้ว่าตัวเอง Need อะไร Want อะไร ไม่ใช่จังหวัดข้าง ๆ มี เราอยากได้บ้าง ถามกลับว่าจะเอาไปทำไม ไม่รู้เหมือนกันแต่อยากได้ นั่นคือเมืองที่ไม่คิด แต่เมืองนี้คิด 

คุณวาดภาพขอนแก่นไว้สวยงาม เคยมีคนบอกไหมว่าสิ่งที่คิดอาจเป็นได้แค่ฝัน

มี (หัวเราะ) ผมเคยให้สัมภาษณ์กับนักข่าวคนหนึ่ง พอพูดจบ เขาอุทานเลยว่า ‘ฝัน’ แต่ผมโคตรชอบคำนี้เลย มนุษย์แม่งต้องมีฝัน แล้วก็ตั้งใจทำฝันนั้น ทำไปทำมาผ่านมา 6 ปี ขอนแก่นเริ่มเข้าใกล้สิ่งที่เราฝันไว้ วันนี้ก็ยังคิดว่ามันจะเป็นไปได้อยู่

Questions answered by CEO of Cho Thavee Plc.

01 ร้านอาหารที่กินบ่อยที่สุดในขอนแก่น…

ไข่กระทะมินเทียน อาหารญี่ปุ่นก็ Hayashi ถ้าอิตาเลียนจะเป็น Pomodoro 

02 ร้านกาแฟเจ้าประจำ…

Trinity Cafe’ กับ Cafe de’ Forest

03 นวัตกรรมที่เจ๋งที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา…

Blockchain

04 โปรเจกต์พัฒนาเมืองที่ท้าทายที่สุด…

ระบบรางที่ขอนแก่น

05 เรื่องที่ได้เรียนรู้ล่าสุด…

องุ่นปลูกยาก!

06 หนังสือที่อยากแนะนำต่อ…

เศรษฐศาสตร์ความจน อ่านแล้วทำให้เห็นเลยว่าวิธีแก้จนของโลกนี้แม่งผิดมา 20 – 30 ปี สิ่งที่เราทำกับขอนแก่นตอนแรกก็ไม่รู้หรอกว่าถูกหรือผิด พออ่านเล่มนี้เลยรู้ว่า มาถูกทางแล้ว

07 ถ้าได้เขียนหนังสือจะเขียนเรื่อง…

เรื่องขอนแก่นโมเดล

08 แนวทางการทำธุรกิจที่เรียนรู้จากป๊า…

ป๊าบอกว่า หิวยังไงก็ต้องอมไม้จิ้มฟันไว้ให้คนคิดว่า เรากินข้าวมาแล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้กิน แปลว่าเราต้องถ่อมตัวและมุ่งทำสิ่งที่ตั้งใจไปเรื่อย ๆ

09 รถที่ ช ทวี อยากผลิตแต่ยังไม่ได้ผลิต…

กำลังจะทำ Autonomous ไร้คนขับ กำลังจะทดลองขับแล้วด้วย 

10 คุณเป็นพ่อที่…

ตามใจลูกหมดเลย แล้วก็ค่อย ๆ สอน สอนได้ถึง ป.5 ป.6 สอนแบบตามใจ ก่อนนอนจะเล่านิทานให้ลูกฟัง แต่นิทานไม่ใช่หนูน้อยหมวกแดง นิทานคือเรื่องของอนาคตของเรา เราเล่าฝันให้ลูกฟัง แล้วมันก็เข้าไปอยู่ในตัวลูกเราหมด เพราะฉะนั้น โครงสร้างของลูกถูกต้องแล้ว ส่วนการตัดสินใจก็แล้วแต่บุญแต่กรรม แล้ววันหนึ่งเรื่องที่เคยฟังจะสะกิดใจเขา บางทีเขาจำได้เป็นฉาก เรายังงง ๆ ว่านี่โม้ถึงตอนไหนแล้ววะ ลูกมันจำได้ (หัวเราะ)

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load