ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

Avatar

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

Avatar

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

เมื่อบวกลบนับนิ้วแล้วเจอเลข 72 เลขอายุขวบปีของ “ชาตรามือ” เราก็รู้สึกว่าบทความนี้เหมาะควรยิ่งที่จะขอเรียกแทนตัวเองว่าดิฉัน

ดิฉันเป็นแฟนชาไทยสีส้มมาตั้งแต่จำความได้ ความหวานมันของเครื่องดื่มเย็นชนิดนี้ชนะทุกข้ออ้างยามที่ดิฉันต้องควบคุมน้ำหนัก ก็อากาศบ้านเมืองเราร้อนขนาดนี้นี่คะ พูดแล้วก็อยากกินสักแก้ว

ยิ่งเมื่อช่วงต้นปีที่ผ่านมา ชาตรามือที่คุ้นเคยเหมือนเพื่อน อยู่ๆ ก็ป๊อปและกลายเป็นคนเนื้อหอม

ไม่ต้องสงสัยเลย ชาตรามือกำลังมีความรัก ทุกอย่างก็กลายเป็นสีชมพู

ความเนื้อหอมนี้เองส่งผลให้ใครต่อใครยินยอมพร้อมใจกันเข้าแถวยาวอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อนในสินค้าแบรนด์ไทยแบรนด์ไหน ที่น่าสนใจคือนี่ไม่ใช่กระแสมาเร็วไปเร็วเหมือนครั้งก่อนๆ แต่พิสูจน์ให้เห็นว่าชาตรามือเป็นแบรนด์ไทยคลาสสิกที่แท้จริง ทั้งยังได้รับความรักจากทุกคนอยู่เสมอ และรู้จักปรับตัวแต่ไม่ละทิ้งแก่นแท้ของชาตรามือที่มีมาอย่างยาวนานกว่า 72 ปี

ดิฉันจึงอยากชวนทุกคนมาทำความรู้จัก พราวนรินทร์ เรืองฤทธิเดช ทายาทรุ่นสามผู้อยู่เบื้องหลัง ชากุหลาบอันเป็นที่กล่าวขาน ซอฟต์ไอศกรีมชาไทยรสชาติเข้มข้น และการนำพาชาตรามือไปในพุทธศักราชปัจจุบัน

สารภาพจากใจว่า จนถึงวันนี้ดิฉันก็ยังไม่สามารถท้าพิสูจน์ความขึ้นชื่อลือชานั้นได้ แม้ใจจะอยากพลีชีพท้าพิสูจน์เพื่อผู้อ่านมากแค่ไหน แต่รู้ตัวว่าไม่ถูกโฉลกกับการเข้าห้องน้ำบ่อยๆ จึงไม่ได้ลองสักที ขอทุกท่านจงเห็นใจดิฉัน

 

ชาตรามือ

ธุรกิจ: ชาตรามือ (พ.ศ. 2488)
ประเภทธุรกิจ: ผู้ผลิตและจำหน่ายชา
อายุ: 72 ปี
เจ้าของและผู้ก่อตั้ง: อากงและซาเหล่าแปะ
ทายาทรุ่นที่สอง: พ่อและแม่
ทายาทรุ่นที่สาม: พราวนรินทร์ เรืองฤทธิเดช,  เศรษฐิกิจ เรืองฤทธิเดช

 

Just Tea for Two and Two for Three

ในหนังสือรุ่นของพราวนรินทร์ เพื่อนร่วมชั้นเรียนเขียนอวยพรให้เธอว่า “ขอให้ชาตรามือโด่งดังในย่าน”

“มีเพื่อนคนหนึ่งเคยถามว่า ‘ที่บ้านเธอทำอะไร’ เราก็ตอบว่า ‘ที่บ้านทำชา’ เขาก็รีบถามต่อเพื่อจะแซวว่า ‘ชาตรามือหรอ’ เราก็บอกว่า ‘ใช่ ทำไมรู้’ เพื่อนบอกว่าเขาแค่คิดจะล้อเล่นๆ ไม่น่าเชื่อว่าบ้านเราทำชาตรามือจริงๆ เพราะชาตรามือเมื่อก่อนอินดี้มากนะ ไม่ค่อยมีใครรู้จัก”

พราวนรินทร์เข้ามาช่วยงานเต็มตัวตอนที่พ่อและแม่ของเธอเริ่มตัดสินใจทำร้านค้าปลีกเป็นของชาตรามือเองตามศูนย์การค้าและสถานีรถไฟฟ้า จากที่ก่อนหน้านี้ทายาทรุ่นที่สองของชาตรามือดำเนินธุรกิจด้วยการขายส่งมาตลอด นอกจากการมีหน้าร้านจะช่วยสร้างการจดจำแบรนด์ สร้างมาตรฐานรสชาติความอร่อย ยังเป็นช่องทางสื่อสารที่สำคัญกับกลุ่มลูกค้าและผู้บริโภค

ชาตรามือ

เธอต้องเรียนรู้กระบวนการทุกอย่างใหม่ตั้งแต่ต้น ทั้งยังบอกว่าขั้นตอนการทำงานไม่เหมือนตอนสมัยเรียนที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ และสถาบันศศินทร์ ไม่มีให้คิดวางกลยุทธ์ เพราะหน้างานจริงคือการลุยทำทุกขั้นตอนด้วยตัวเอง เป็นเวลากว่า 7 ปี ก่อนจะค่อยๆ ทำการตลาดยุคใหม่ ผสมผสานความชอบของตัวเองอย่าง “ซอฟต์ไอศกรีม” และคิดทำสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ    จนทำให้ชาตรามือกลับมาเป็นที่รักของทุกคน

“สมัยก่อนสัญลักษณ์ของมือจะอยู่ในหลายๆ สินค้าซึ่งแปลว่าสินค้ามีคุณภาพ ตอนนั้นยังไม่มีชื่อ ไม่มีแบรนด์ หรือเครื่องหมายการค้า คนก็จะเรียกชาตรามือ ชาตราหัวแม่โป้ง และถ้าสังเกตด้านหลังกระป๋องจะมีสัญลักษณ์รูปเหรียญและกาน้ำชา คนก็จะเรียกชาตรากาไม่ก็ชาตราเหรียญ เราเคยมีความคิดอยากเปลี่ยนรูปโฉมชาตรามือให้เข้ากับไลฟ์สไตล์เราเหมือนกันนะ ก็ลองให้นักออกแบบร่างแบบใหม่ให้ซึ่งสุดท้ายแล้วพอมาลองดูเทียบเราพบว่าแบบเก่าสวยที่สุดแล้วอยู่ดี” พราวนรินทร์เล่าให้ฟังว่าหน้าตาของโลโก้ชาตรามือเวอร์ชันปัจจุบันกว่า 90 เปอร์เซ็นต์เป็นแบบเดียวกับในยุคสมัยเริ่มต้น

ชาตรามือ ชาตรามือ

My Heart Goes Cha La-la-la-la

มีโอกาสมาเจอผู้อยู่เบื้องหลัง “ชากุหลาบ” อันเป็นที่กล่าวขานทั้งที ดิฉันจึงขอให้เธอเล่าที่มาที่ไปของเมนูหอมหวานนี้ให้ฟัง

“เนื่องจากเราเป็นผู้ผลิตชา ดังนั้นเราก็จะมีสินค้าเป็นชาแบบต่างๆ อย่างชากุหลาบเราก็มีมาตั้งนานแล้วเพียงแต่ไม่ได้เป็นตัวที่ขายทั่วไป เราและพ่อกับแม่ก็คุยกันว่าอยากหยิบตัวชากุหลาบมาปัดฝุ่นใหม่เพื่อขายในช่วงวาเลนไทน์ เริ่มจากออกแบบแก้วสำหรับเมนูนี้โดยเฉพาะและตั้งใจขายเท่าที่สต็อกชากุหลาบมีในช่วงระยะเวลาหนึ่ง คนก็ฮือฮาแก้วใหม่กัน เรื่องรสชาติและกลิ่นก็บอกว่าหอมดีเพราะเราใช้กุหลาบ แล้วยิ่งมีสรรพคุณที่เห็นผลทันตาคนก็ยิ่งฮือฮาชวนกันท้าพิสูจน์ ขายดีชนิดที่ว่ายังไม่ทันวาเลนไทน์ก็จวนจะหมดสต็อกแล้ว เราจึงต้องบริหารสต็อกเพราะมีจำนวนจำกัดจริงๆ เนื่องจากเราไม่ได้ผลิตตุนไว้เยอะ ด้วยเหตุผลเรื่องวัตถุดิบและกระบวนการผลิต”

นอกจากเหตุผลเรื่องความสวยงามแล้ว ดิฉันถามหาเหตุผลของรูปทรงและการออกแบบแก้วลายกุหลาบนี้ คำตอบก็คือ “เรื่องแก้วทรงใหม่ อยากให้ลูกค้าดื่มแล้วรู้สึกไม่ปวกเปียกมือ” ได้ยินอย่างนี้แล้ว ดิฉันก็มั่นใจเลยว่าต่อให้ร่างกายจะปวกเปียกจากการพ่ายแพ้สรรพคุณระบายอ่อนๆ แค่ไหน มือที่แข็งแรงก็ต้องตั้งรับและจับแก้วชากุหลาบนี้ให้มั่น

ชาตรามือ

“สรรพคุณของชากุหลาบช่วยบำรุงผิวพรรณ ปรับฮอร์โมน ช่วยระบบขับถ่าย ซึ่งเราก็ไม่คิดว่าจะช่วยขนาดนี้เหมือนกัน (หัวเราะ) ตอนแรกเรากังวลว่าลูกค้าจะเข้าใจไหมว่าเครื่องดื่มใหม่เมนูนี้มีส่วนช่วยในการขับถ่าย กลัวเขาตกใจ เพราะเราเองก็ตกใจตอนทีมงานเทสต์รสชาติก่อนวางขายจริง พวกเราก็เจ็บมาเยอะ เข้าห้องน้ำกันหลายรอบ จึงวางแผนสื่อสารกับลูกค้าเรื่องสรรพคุณและสุขภาพที่จะตอบโจทย์ลูกค้าที่มีปัญหาเรื่องการระบาย

“ตอนแรกเขียนเป็นป้าย แต่ส่วนใหญ่ลูกค้าไม่ค่อยอ่านกัน ต่อมาเราใช้วิธีให้คนชงแจ้งบอกลูกค้าจนเมื่อเกิดกระแสปากต่อปาก แต่ว่ากับลูกค้าต่างชาติเราก็ยังต้องสื่อสารกับเขาก่อน เราเองก็กลัวการเข้าใจผิดว่าเป็นเพราะความไม่สะอาดหรือสารอะไรหรือเปล่า จึงพยายามสื่อสารในทุกช่องทางที่ทำได้ว่าสรรพคุณนี้เกิดจากกุหลาบไปเพิ่มมวลน้ำในท้องทำให้ขับถ่ายง่ายกว่าปกติ”

พราวนรินทร์คิดว่าส่วนหนึ่งที่คนชื่นชอบชากุหลาบเพราะมีประโยชน์ อย่างตัวเธอเองมีปัญหาเรื่องระบบขับถ่าย ในบางครั้งที่ร่างกายมีของสะสมมากไปทำให้รู้สึกอึดอัด ก็จะเลือกดื่มสักแก้ว ทั้งนี้เธอเน้นย้ำว่าดิฉันและแฟนๆ ชากุหลาบทุกคนต้องวางแผนตัวเองด้วยว่าควรจะกินช่วงไหน ปริมาณเท่าไหร่ถึงจะพอดี ไม่มากหรือน้อยเกินไป

และสำหรับซอฟต์ไอศกรีม เมนูพิเศษลำดับหนึ่งในใจแบบไม่ลำเอียงของดิฉัน

ชาตรามือ ชาตรามือ

โดยเฉพาะแบบทูโทนที่รสชาเขียวนมหวานๆ ผสมผสานเข้ากันอย่างดียิ่งกับรสชาไทยเข้มๆ จะว่าไปก็ทั้งเข้มและละมุนในคราวเดียวกันเหมือนนิตยสารออนไลน์แห่งหนึ่งที่ชื่อแปลว่าก้อนเมฆ

“เราอยากสื่อสารให้ลูกค้าชาและผู้บริโภครับรู้ว่าชาของเราสามารถนำไปทำอย่างอื่นนอกจากเครื่องดื่ม ลูกค้าบางส่วนก็ใช้ชาของเราผลิตเบเกอรี่หรืออื่นๆ อยู่บ้างแล้ว ส่วนไอศกรีมเป็นอะไรที่คนชอบกิน เราก็ทดลองทำ หารสชาติที่ควรจะเป็นก่อนจะนำไปออกงานครั้งแรกที่งาน THAIFEX 2016 มีกระแสตอบรับดี จึงเริ่มขายเป็นทางการที่สาขาดอนเมืองก่อนขยายไปสาขาต่างๆ 10 สาขา รวมต่างจังหวัด มีรสชาติชาเย็น ชาเขียวนม และชากุหลาบสำหรับบางโอกาส” โชคดีที่คุณพราวนรินทร์รีบบอกว่าซอฟต์ไอศกรีมรสชากุหลาบมีฤทธิ์น้อยกว่าเมนูชากุหลาบ ดิฉันจึงพอมีหวัง เพราะรู้ดีว่าใจไม่กล้าพอ

“เป็นความรู้สึกที่ดีนะที่ชาตรามือเป็นที่รู้จักมากขึ้น มีการเติบโต” ทายาทรุ่นที่สามยิ้มจนตาปิด

“ช่วงแรกๆ ที่ชาตรามือเราเริ่มออกงานเทศกาลอาหาร คนก็จะพูดถึงว่าไม่ได้เห็นชาตรามือมานานแล้ว หรือแม้กระทั้งการอธิบายความแตกต่างของชาแต่ละชนิด พอมาถึงวันนี้คนก็เริ่มจำได้ จากที่มีกลุ่มแฟนเป็นผู้ใหญ่ก็เริ่มมีกลุ่มแฟนเป็นคนรุ่นใหม่ และที่ประทับใจมากคือเดี๋ยวนี้เวลาลูกค้าถามความแตกต่างของชาแต่ละชนิดก็จะมีลูกค้าท่านอื่นช่วยอธิบายแทนให้ด้วย”

ชาตรามือ ชาตรามือ ชาตรามือ

I Want to Hold Your Hand

ทั้งกระแสของชากุหลาบในเรื่องจังหวะเวลาและการรับมือกับกระแสที่ถูกต้อง รวมถึงการมาของซอฟต์ไอศกรีมที่ถูกใจคนทุกเพศทุกวัย ชาตรามือในมือของทายาทรุ่นที่สามพิสูจน์ให้ว่า เราสามารถผสมผสานสิ่งในยุคสมัยใหม่ที่เราชื่นชอบเข้ากับคุณค่าที่ครอบครัวสร้างและส่งต่อ เป็นตัวอย่างที่ทำให้เห็นความสนุกของรับช่วงต่อกิจการโดยไม่ต้องกลัวว่าสิ่งนั้นจะเชยเกินไปไม่เข้ากับยุคสมัย

“ตอนเด็กๆ ก็เคยคิดว่าสิ่งนี้เชยมาก  แต่ก็อยู่ที่ตัวเราด้วยว่าจะปรับรูปแบบอย่างไรให้เข้ากับพฤติกรรมการใช้ชีวิตของคนในยุคใหม่

“เราไม่ได้ต้องการให้มันเท่เพราะความเท่เป็นแฟชั่นที่มีขึ้นมีลงอยู่เสมอ เราอยากให้ชาตรามือคงความคลาสสิกนี้ไว้ เป็นสัญลักษณ์ของคุณภาพ ความไว้วางใจได้ ความอร่อย ความคุ้มค่า เราอาจจะแต่งตัวอื่นๆ จะดัดแปลงเป็นสินค้าอะไร ด้วยหน้าตาแบบไหน แต่สิ่งที่เป็นแก่นของชาตรามือยังต้องคงอยู่ เราเป็นคนทำชา เป็นสิ่งที่เราเชี่ยวชาญ เราก็ต้องตั้งใจรักษาคุณภาพ ราคาที่เข้าถึงได้ ผู้บริโภคได้รับสิ่งที่คุ้มค่า ขณะเดียวกันเราก็ต้องไม่หยุดพัฒนา เพราะเราต้องมีสินค้าที่ตอบโจทย์ลูกค้าต่อไป”

ชาตรามือ

พราวนรินทร์ยังเสริมเรื่องการทำงานกับครอบครัวให้ฟังอีกว่า บางเรื่องพ่อจะปล่อยให้เธอคิดทำและตัดสินใจ เช่น การทำไอศกรีม แต่บางเรื่องอย่างการออกแบบซึ่งพ่อของเธอจะให้ความสำคัญมาก เพราะท่านชอบเรื่องงานออกแบบบรรจุภัณฑ์ ซึ่งบางผลิตภัณฑ์คุณพ่อเป็นคนออกแบบด้วยตัวเอง “ท่านจะมีไอเดียเยอะ ก็จะให้นักออกแบบร่างแบบขึ้นมาให้ แต่เราก็ต้องคุยกันนิดนึงว่าลวดลายเยอะไปไหม ผลิตจริงจะขายได้หรือเปล่า”

นอกจากเรื่องการทำงานด้วยกัน ดิฉันถามคุณพราวนรินทร์ถึงแนวคิดและวิธีการทำงานสมัยรุ่นพ่อแม่ที่เคยได้ผลมากๆ ในอดีต แต่ปัจจุบันต้องเปลี่ยนใหม่ให้เข้ากับยุคสมัย

“หนึ่งคือ การทำงานแบบทีม ด้วยโลกที่เปลี่ยนไปและเพื่อรองรับการเติบโต คนหนึ่งคนไม่อาจจะทำทุกหน้าที่ได้ทั้งหมด จำเป็นต้องมีทีมเข้ามาช่วยในส่วนต่างๆ ที่ต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเพื่องานที่ดีขึ้น ตอบโจทย์ความต้องการมากขึ้น

“สองคือ เรื่องการสื่อสาร สมัยก่อนยังไม่มีอินเทอร์เน็ตหรือการเข้าถึงข้อมูลที่กว้างขึ้น ตัวเลือกและพฤติกรรมการเลือกซื้อไม่หลากหลายเท่าสมัยนี้ จำเป็นต้องมีตัวกลางอย่างยี่ปั๊วช่วยขายสินค้าและช่วยเชียร์ แต่สมัยนี้ผู้บริโภคมีทางเลือก มีข้อมูล และรู้ว่าจะหาสิ่งที่ต้องการได้จากที่ไหน ผู้ผลิตเองจึงต้องรู้จักสื่อสารให้ข้อมูลกับผู้บริโภค เมื่อก่อนผู้ผลิตคิดสินค้ามาขายผู้บริโภคก็ซื้อไป แต่ปัจจุบันผู้ผลิตสามารถขอข้อมูลจากผู้บริโภคเพื่อเสนอสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ มันเป็นเรื่องการสื่อสาร”

สิ่งที่ทายาทรุ่นสองของชาตรามือส่งต่อแนวคิดแก่ทายาทรุ่นสามเสมอ คือเรื่องความซื่อสัตย์ ความรับผิดชอบ ความยั่งยืนที่ไม่ว่าจะทำสิ่งใดก็ตามจะคิดถึงผลในระยะยาวเสมอ การพยายามแข่งกับตัวเอง และเมื่อเกิดความผิดพลาดก็ต้องรู้จักแสดงความรับผิดชอบ ปรับปรุงและพัฒนาให้ดีขึ้น รักลูกค้าและคู่ค้า คำนึงถึงการให้อยู่เสมอ

“โชคดีที่แม่เราเป็นคนกล้าเปิดให้เราลองผิดลองถูก แต่สำหรับพ่อแม่ที่ไม่ปล่อยให้ลูกทำอะไรเองเราก็ต้องเข้าใจเหตุผล เช่น เขาอาจจะกลัวความผิดพลาด กลัวว่าปล่อยให้คิดและตัดสินใจทุกอย่างสิ่งที่สร้างมาจะพังทลายลง ซึ่งหน้าที่ของเราก็คือต้องพิสูจน์ตัวเองว่าทำได้ หรือเจอกันครึ่งทางคือการลองทำสิ่งที่เล็กๆ ก่อน ค่อยๆ เรียนรู้เป็นประสบการณ์ แม่สอนเราเสมอให้รู้จักวิ่งเข้าหางานไม่ใช่รอให้คนอื่นมาสอน หมั่นเสนองานหรือไอเดีย และหากความคิดไม่ตรงกันก็ต้องไม่ท้อถอยเพราะพ่อแม่เขาเจออะไรมามากกว่าเรา เราต้องอย่าคิดว่าพ่อแม่ไม่เข้าใจ เขาอาจจะเห็นโลกที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน”

ชาตรามือ พ.ศ. 2488

“ชาตรามือ” ก่อตั้งโดยซาเหล่าแปะและพี่น้อง เริ่มผลิตชาโดยมีตัวเด่นเป็นชาจีนซึ่งเป็นยี่ห้อดังในสมัยนั้น ก่อนจะเริ่มทำชาชงหรือชาตรามือ ในปี ค.ศ. 1945 และส่งไม้ต่อให้ทายาทรุ่นที่สอง ซึ่งได้แก่พ่อและแม่ของพราวนรินทร์  

“พอมาสู่ยุคพ่อและแม่ เป็นยุคที่คนดื่มชาจีนน้อยลงมาก ชาตรามือจึงหันมาโฟกัสชาชงมากขึ้น และเริ่มทำตลาดส่งเป็นส่วนใหญ่ ทำให้ภาพจำที่คนดื่มมีต่อชาตรามือค่อยๆ จางหายไป จนเมื่อตลาดการขายส่งเริ่มอยู่ตัว เป็นช่วงเดียวกับที่พ่อกลับมาคิดว่าเราน่าจะมีหน้าร้านเพื่อสร้างการจดจำ”

ทายาทรุ่นสองผู้ทันบรรยากาศความเป็นไปตั้งแต่สมัยอากงไปจนถึงทำงานร่วมกับลูกๆ ทายาทรุ่นสามมองว่าความท้าทายจากคู่แข่งใหม่ๆ ทำให้ชาตรามือต้องพัฒนาตัวเองอยู่เรื่อยๆ “โลกหมุนเร็วขึ้น วันนี้คนอาจจะชอบ พรุ่งนี้เขาก็อาจจะเปลี่ยนไปแล้ว” ก่อนจะเล่าความภูมิใจที่มีต่อทายาทรุ่นสามทั้งสองคน และการได้เห็นชาตรามือเป็นแบรนด์ที่ทุกคนรัก

“รู้สึกดีใจที่เห็นทุกคนรักแบรนด์เรา เพราะเป็นความมุ่งมั่นของเราที่อยากให้ลูกค้ามีความมั่นใจในชาตรามือ และเราอยากให้ลูกๆ รักษาคุณภาพและความสำเร็จนี้สืบเนื่องไปตลอด เราจะสอนลูกเสมอว่าให้ซื่อสัตย์กับลูกค้า อย่าคิดเอาเปรียบลูกค้าเด็ดขาด เราจะต้องให้สิ่งที่ดีที่สุดในราคายุติธรรมกับลูกค้า”

Writer

Avatar

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

Avatar

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load