ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

หลักใหญ่ใจความสำคัญของธุรกิจเพื่อสังคม ไม่ใช่เรื่องปลายทางว่าผลจากรายได้จะกระจายสู่สังคมและผู้ด้อยโอกาสเท่าไหร่ แต่เป็นโจทย์ตั้งต้นของการเริ่มกิจการ โจทย์ที่มีผลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยที่มีการดำเนินงานอย่างธุรกิจ มีสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์จนเกิดกลไกตลาดที่ควรจะเป็น

ในวันที่ ศ. นพ.เทพ หิมะทองคำ เริ่มก่อตั้งโรงพยาบาลเทพธารินทร์ โรงพยาบาลเฉพาะทางโรคเบาหวาน จากโจทย์เล็กๆ ในใจที่อยากทำเรื่องการดูแลรักษาโรคเบาหวานแบบเป็นทีม และในเมื่อไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นในหน่วยงานภาครัฐได้ เขาก็ขอเริ่มทำในสิ่งที่เชื่อและอยากเห็นด้วยตัวเอง

โรงพยาบาลเทพธารินทร์ในวันนี้เป็นมากกว่าโรงพยาบาลเฉพาะทางเรื่องโรคเบาหวานและไทรอยด์ เพราะที่นี่เชื่อว่ามากกว่าหัวใจของการรักษาคือความสำคัญของการป้องกันโรค ทุกส่วนในโรงพยาบาลได้รับคิดมาอย่างดีเพื่อสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ป่วยและความเข้าใจในโรค ข้อมูลการรักษาทางการแพทย์ที่เคยดูเป็นของขมๆ กลับสนุกสนานขึ้นทันตา

จะมีโรงพยาบาลสักกี่แห่งในประเทศนี้ ที่อยากให้คุณสุขภาพร่างกายแข็งแรงเพื่อไม่ต้องกลับมาเป็นลูกค้าของโรงพยาบาล

หากมองจากขนาดของกิจการและผลประกอบการทางตัวเลข โรงพยาบาลเทพธารินทร์ในยุคแรกอาจไม่เข้าข่ายคำจำกัดความของกิจการเพื่อสังคมซะทีเดียว แต่หากมองจากโจทย์เริ่มต้นที่อยากแก้ไขปัญหาการรักษาโรคเบาหวาน เราก็ขอทดเรียกไว้ในใจว่าโรงพยาบาลแห่งนี้ว่ากิจการเพื่อสังคม

จะว่าไปถ้าคุณได้อ่านเรื่องราวด้านล่างแล้วเห็นตรงกันจะใช้วิธีการทดไว้ในใจด้วยก็ได้นะ เรายินดี

ทายาทรุ่นสองในตอนนี้ จึงมีชื่อเรียกเล่นๆ ว่า ทายาทรุ่นสองของกิจการเพื่อสังคมที่สืบทอดกิจการด้วยกิจการเพื่อสังคม

มาดูกันว่าแล้วทายาทรุ่นสองที่ไม่ใช่หมอจะสืบทอดกิจการโรงพยาบาลอย่างไร

ธุรกิจ : โรงพยาบาลเทพธารินทร์ (พ.ศ. 2528)
ประเภทธุรกิจ : โรงพยาบาล
อายุ : 32 ปี
เจ้าของและผู้ก่อตั้ง : ศ. นพ.เทพ หิมะทองคำ, จิตราภา หิมะทองคำ
ทายาทรุ่นที่สอง : ธัญญา วรรณพฤกษ์,  ธารินทร์ หิมะทองคำ

โรงพยาบาลเทพธารินทร์ พ.ศ. ๒๕๒๘

โดยทั่วไปของธุรกิจเอกชนจะเริ่มต้นจากการเห็นช่องว่าของตลาดและการคิดถึงผลกำไรเป็นที่ตั้ง

แต่สำหรับที่นี่ โจทย์ของการเริ่มต้นโรงพยาบาลเทพธารินทร์เมื่อ 32 ปีก่อน คือการทำเรื่องการดูแลรักษาโรคเบาหวานแบบเป็นทีม เพราะเรียนรู้จากประสบการณ์ที่ได้รับจากสหรัฐอเมริกา ทั้งจากการเรียน Liberal Art จาก University of California, Berkeley ปริญญาแพทยศาสตร์จาก University of Wisconsin-Madison และการฝึกฝนด้านอายุรกรรมต่อมไร้ท่อจากหน่วยงานของ Harvard University ก่อนกลับมาเป็นอาจารย์แพทย์เฉพาะทางเรื่องต่อมไร้ท่อที่คณะแพทยศาสตร์ โรงพยาบาลรามาธิบดี เพื่อผลักดันให้เกิดงานวิจัยเรื่องฮอร์โมนและต่อมไร้ท่อในประเทศไทย ก่อนที่จะศึกษาเรื่องโรคเบาหวานอย่างจริงจังในเวลาต่อมา

“โรคเบาหวานเป็นเรื่องของฮอร์โมน ในตอนนั้นเราไม่สามารถทำอะไรได้ในโรงเรียนแพทย์ เพราะการศึกษาเรื่องเบาหวานอย่างรอบด้านต้องใช้บุคลากรสหสาขาวิชาชีพมาช่วย เพราะมีทั้งเรื่องของอาหาร การปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เรื่องการดูแลเท้า เป็นการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม เป็นสาเหตุให้ผมลาออกมาสร้างโรงพยาบาลแห่งนี้ เพราะอยากจะเห็นการดูแลโรคเบาหวานในประเทศไทยให้ได้มาตรฐาน เราเริ่มจากสร้างบุคลากรใหม่ขึ้นมาแม้ว่า demand supply หรือความต้องการของผู้ป่วยและแพทย์ยังมีไม่มากในยุคนั้น ทั้งแพทย์จากต่างประเทศ พยาบาล โดยเฉพาะผู้เชี่ยวชาญเรื่องเท้าจากโรงพยาบาลโรคเรื้อนที่ได้รับการฝึกฝนจากต่างประเทศ” คุณหมอผู้ก่อตั้งเล่าถึงกระบวนการแรกเริ่มในวันที่ความเข้าใจเรื่องการรักษาโรคเฉพาะทางนี้ยังจำกัด

หนึ่งในโจทย์สำคัญของโรงพยาบาลเทพธารินทร์ คือรักษาให้ผู้ป่วยโรคเบาหวานไม่ต้องลงเอยด้วยการตัดขา คุณหมอเทพจึงกลับไปศึกษาเรื่องนี้ที่สหรัฐอเมริกาเพราะที่นั่นมีแพทย์เฉพาะทางเรื่องเท้า จนพบว่าปัจจัยสำคัญคือการทำงานร่วมกันระหว่างหมอเท้าและหมอด้านเส้นเลือด องค์ความรู้นี้ถือเป็นปัจจัยความสำเร็จเรื่องหนึ่งของโรงพยาบาล จากเดิมถ้าผู้ป่วยโรคเบาหวานมีแผลที่เท้าจะต้องลงเอยที่แผนกศัลยกรรมเท่านั้น

จากความสำเร็จในครั้งนั้น สร้างแรงบันดาลใจให้คุณหมอและทีมแพทย์สหสาขายังคงศึกษาและพัฒนาความรู้และถ่ายทอดอยู่เสมอ ซึ่งการดูแลรักษาโรคเบาหวานแบบเป็นทีม ประกอบด้วยแพทย์เบาหวาน วิทยากรเบาหวาน จักษุแพทย์ อายุรแพทย์โรคไต อายุรแพทย์ระบบประสาท ทันตแพทย์ ผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพเท้า พยาบาล เภสัชกร ผู้ช่วยแพทย์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการออกกำลังกาย นักกำหนดอาหาร และทีมงานคนสำคัญที่สุดคือตัวคนไข้เอง

Dream A Little Dream of Me

เราถามธัญญาถึงความทรงจำของเธอเกี่ยวกับโรงพยาบาลและงานของพ่อ เธอบอกเราว่าแสนธรรมดาไม่พิเศษเกินที่ใครจะคาดเดา ภาพจำของการนั่งรอคอยพ่อตามวอร์ดของโรงพยาบาลหนึ่งก่อนจะไปโรงเรียน วันสุดสัปดาห์อยู่ตาม OPD ของอีกโรงพยาบาลหนึ่ง หรือคลินิกตามชุมชน จนอายุ 11 ปีที่ครอบครัวย้ายบ้านมาอยู่บนโรงพยาบาลแห่งนี้ 24 ชั่วโมง

“เราเรียนจบช่วงวิกฤตเศรษฐกิจพอดี และมีโอกาสเริ่มงานแรกในสายงานที่ปรึกษา เงินเดือนตอนนั้นเยอะกว่าผู้จัดการโรงพยาบาลไม่รู้กี่เท่า แต่ด้วยวัฒนธรรมการทำงานที่ไม่ตอบโจทย์จึงตัดสินใจมาช่วยงานที่บ้าน”

ขณะที่ธารินทร์เป็นอดีตนักเรียนเตรียมแพทย์ (pre-med) สนุกและหลงใหลไปกับทฤษฎีในวิชาเศรษฐศาสตร์จึงเลือกเดินทางสายการเงินก่อนจะมาช่วยดูแลในส่วนการเงินและการลงทุน เป็นทีมสนับสนุนสำคัญที่ช่วยให้โรงพยาบาลดำเนินไปด้วยดีในฐานะการเป็นกิจการไปพร้อมๆ กับเจตนารมณ์ของพ่อในส่วนงานที่ไม่สร้างรายได้

“ก่อนหน้านี้ผมเคยฝึกงานอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ ผมก็คิดว่าวันหนึ่งจะพาโรงพยาบาลเราเข้าระดมทุนในตลาดทุน แต่เมื่อมาสัมผัสโครงสร้างธุรกิจโรงพยาบาลจริงๆ เราพบว่าไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะแข่งขันกับโรงพยาบาลอื่นๆ ที่มีอัตราการเติบโตอยู่ตลอดซึ่งเรารู้ตัวว่าเราไม่ใช่ ถ้าคุณจะแสวงหากำไรสูงสุดมันแปลว่ามีใครต้องเสียประโยชน์ และนอกจากกิจการทั่วไปแล้วโรงพยาบาลเรามีเป้าหมายอื่นๆ ด้วย ในวันที่รับผิดชอบหน้าที่บริหารตรงนี้ผมก็รับนโยบายของพ่อมาด้วยและเราก็เห็นตรงกันมากๆ ต่อให้โรงพยาบาลเราไม่คำนึงถึงผลกำไรสูงสุด แต่ผมก็ต้องทำให้พอมีกำไรเพื่อนำส่วนนั้นลงทุนในโครงการหรือสิ่งที่โรงพยาบาลอยากทำแม้ไม่สร้างผลกำไรได้”

Your Sugar. Yes, please

เราถามถึงการแบ่งงานกันทำระหว่างคุณหมอผู้ก่อตั้งและทายาททั้งสอง ที่แม้จะไม่ได้เป็นแพทย์แต่ใช้ความเชี่ยวชาญของตัวเองบริหารงานและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เพื่อสานต่อความตั้งใจ ผ่านงานสื่อสารของธัญญาและงานบริหารจัดการระบบการเงินของธารินทร์

ขณะที่คุณหมอเทพยังคงทำงานเชิงนโยบายร่วมกับหน่วยงานระดับชาติเพื่อผลักดันให้ทุกสาขาวิชาชีพที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพตระหนักและเห็นความสำคัญของการดูแลสุขภาพ เช่น การทำงานร่วมกับกระทรวงสาธารณสุขและสำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ (สปสช.) อบรมบุคลากรกว่า 2,000 คนจากทั่วประเทศ เพิ่มโอกาสการรักษาเท้าไว้ถึง 80% ทั้งยังได้รับเชิญจากมหาวิทยาลัยให้ร่วมพัฒนาหลักสูตรเรื่องโภชนาการและผลิตนักกำหนดอาหารรุ่นใหม่

หนึ่งในผลงานที่ทายาทรุ่นที่หนึ่งภูมิใจคือ การได้รับทุนจาก World Diabetes Foundation (WDF) จากประเทศเดนมาร์ก สนับสนุนการเผยแพร่องค์ความรู้เรื่องเท้าและสหสาขาวิชาชีพไปสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง 24 แห่งทั่วประเทศไทย

“จากแต่ก่อนที่ต้องรอให้เป็นโรคเบาหวานก่อนค่อยมารักษา เมื่อมาถึงปัจจุบันเราอยากให้คนหันมาใส่ใจป้องกันมากขึ้นซึ่งเป็นหน้าที่ของการสื่อสารเป็นหลัก แต่ถ้าจะมีข้อมูลที่สื่อสารมากมายขนาดนี้เราก็คงต้องมีทีมทำงานสื่อสารจริงจังของตัวเอง” ธัญญาเล่าที่มาของการทำงานในยุคการบริหารของเธอ

สิ่งที่แตกต่างชัดเจนจากกรบริหารงานในรุ่นหนึ่งคือ โรงพยาบาลมีทีมงานเยอะขึ้น ทั้งทีมกิจกรรม ทีมสื่อสาร ขององค์กรที่ไม่ใช่บุคลากรทางการแพทย์ และด้วยตำแหน่งผู้บริหาร เราสงสัยว่าทำไมธัญญาจึงต้องลงมือดูแลส่วนสื่อสารและกิจกรรมส่งเสริมการรักษาและป้องกันโรคทั้งหมดด้วยตัวเอง

“จริงๆ เราคิดว่าก็คงเพราะเราชอบด้วยไม่งั้นคงทำไม่ได้หรอก อีกส่วนหนึ่งคือถ้าไม่ใช่เราทำแล้วใครจะทำ เนื้อหาเหล่านี้เราซึมซับมาตั้งแต่เด็ก อยู่ในการประชุมงาน อยู่ในงานเขียนที่ทำอยู่เสมอ เราเองเข้าใจธรรมชาติของคนทำงานสร้างสรรค์และคนทำงานฝั่งเนื้อหาข้อมูล

“ทุกสิ่งที่ทำเป็นไปตามนโยบายในงานวิจัยนะ เริ่มจากมีทีมงานเพื่อป้องกันโรคแทรกซ้อน ก่อนจะค่อยๆ ขยายงานที่ไม่ใช่แค่เรื่องเบาหวานอย่างเดียว ทำอาคารที่ชื่อว่าไลฟ์สไตล์ เพื่อให้เกิด lifestyle promotion บูรณาการมากกว่าที่จะเป็นแค่สถานพยาบาลโดยเนื้อหาทั้งหมดมาจากข้อมูลทางการแพทย์ และอาคาร lifestyle ไม่ใช่ศูนย์ศูนย์หนึ่งที่ดูแลสุขภาพกายใจ แต่มันคือพื้นที่ที่ประกอบกันทั้งอาคารที่ประกอบกันให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ไม่ว่าจะเป็นทางเดินบันได คุณเข้ามาในเทพธารินทร์ไม่ต้องเสียเวลาป้องกันเบาหวานเพราะทุกอิริยาบถจากส่วนต่างๆ ในโรงพยาบาลช่วยป้องกันเบาหวานได้โดยไม่รู้ตัว”

ธัญญาบอกว่ารูปแบบสื่อที่หลากหลายในโรงพยาบาลเกิดจากการค่อยๆ คิด ค่อยๆ เรียนรู้ของทีมงานที่แม้ไม่ได้มีพื้นฐานด้านสื่อมาก่อนแต่มีใจรักและรู้จักใฝ่หาข้อมูลพัฒนาจนออกมาเป็นสื่อทั้งรายการทีวี ภาพยนตร์แอนิเมชันให้ความรู้ กราฟิกเพื่อการสื่อสารข้อมูล และด้วยอุปกรณ์เครื่องมือและทักษะด้านการทำสื่อที่ครบครันของฝ่ายงาน นอกจากงานภายในแล้วยังสร้างรายได้จากการรับผลิตสื่อสำหรับเนื้อหาลักษณะนี้ให้กับหน่วยงานภายนอกด้วย

“แต่ก่อนเบาหวานคือเรื่องน้ำตาลในเลือด เดี๋ยวนี้เบาหวานคือความดัน ไขมัน หัวใจ อัมพาต เส้นเลือดในสมอง สิ่งที่ป้องกันได้คือเรื่องรู้จักการดำเนินชีวิต อารมณ์ จิตใจ ถ้าถามว่าเราจะพาโรงพยาบาลไปถึงจุดไหน มองในระยะใกล้ๆ เราอยากแค่ทำไอเดียที่มีทั้งหมดให้เป็นจริง”

“เราค่อยๆ เปลี่ยนไปไม่เหมือนโรงพยาบาลเข้าทุกที ทุกที” คุณหมอเทพกล่าวพร้อมเสียงหัวเราะ

โรงพยาบาลที่เน้นการป้องกันโรคโดยไม่กลัวว่าเมื่อคนแข็งแรงแล้วเขาจะไม่กลับมารักษาโรค

โรงพยาบาลที่สนับสนุนให้คนไข้เล่าเรื่องส่วนตัวให้หมอฟัง

“โดยปกติของการรักษา ผู้ป่วยเรามักจะมุ่งรักษากับหมอเฉพาะทางที่เก่งที่สุดโดยขาดหมอที่ปรึกษา ที่นี่สนับสนุนให้หมอดูแลมากกว่าอวัยวะ และสนับสนุนให้คนใช้มีหมอประจำตัวที่จะรู้ตื้นลึกหน้าบางเรื่องส่วนตัวคนไข้ซึ่งส่งผลต่อร่างกายและจิตใจที่แท้จริงก่อนให้คำปรึกษาเรื่องการรักษาเมื่อจำเป็นต้องใช้แพทย์เชี่ยวชาญเฉพาะ” ธัญญาเล่าถึงความตั้งใจของบริการรักษา ก่อนจะทิ้งท้ายถึงโปรเจกต์กิจการเพื่อสังคมของเธอ

กิจการเพื่อสังคม ‘NCD Buster’ หรือมือปราบโรค Noncommunicable diseases (NCDs) กลุ่มโรคที่เกิดจากพฤติกรรมการใช้ชีวิตของคนในปัจจุบัน เพื่อให้กลุ่มคนทำงานตระหนักถึงความเสี่ยงของการละเลยสุขภาพ ด้วยวิธีการนำเสนอโปรแกรมดูแลสุขภาพที่จัดทำให้เหมาะกับแต่ละบริษัท ขณะเดียวกันก็แบ่งกำไรส่วนหนึ่งไปจัดโปรแกรมตรวจสุขภาพให้ชุมชนที่อยู่ห่างไกล

“สิ่งหนึ่งที่รวมทุกคนในครอบครัวได้เพราะเราเชื่อในสิ่งที่เรากำลังทำเหมือนกัน เราเชื่อในการทำเพื่อสังคม และอีกสิ่งหนึ่งที่ทำให้เราอยู่ได้คือการยอมรับตัวตนที่แตกต่างกัน” ธัญญากล่าวสั้น พร้อมทั้งยิ้มหวานๆ ให้เรา

Writer

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load