ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ตั้งกระดาษรอเย็บจักรเข้าเล่มเบื้องหน้าเราคือผลงานใหม่ล่าสุดของนักเขียนคนโปรด

ด้วยจรรยาบรรณบางประการ เราจึงไม่อาจเปิดเผยรายชื่อให้คุณร่วมตื่นเต้นไปด้วยได้ แต่กว่าบทความนี้จะเผยแพร่ ใครหลายคนคงได้จับจองเป็นเจ้าของพร้อมลายเซนต์ชื่อสร้างความอิ่มเอมใจ

และถ้าคุณพอจะติดตามสถานการณ์แผงหนังสือพ็อกเก็ตบุ๊กบ้านเราในช่วง 5 ปีหลังมานี้ คุณจะพบหนังสือพ็อกเก็ตบุ๊กปกสวย และเข้าเล่มหลากหลายรูปแบบมากขึ้น ซึ่งในบรรดาหนังสือน้อยใหญ่รูปเล่มสนุกๆ เหล่านี้ นอกจากชื่อผู้เขียนและสำนักพิมพ์ ชื่อหนึ่งที่คุ้นตาเราอยู่เสมอคือ ห้างหุ้นส่วนจำกัด ภาพพิมพ์

ตัดภาพกลับมา ระหว่างที่เดินผ่านตั้งกระดาษลดหลั่นกันไป กลิ่นกระดาษและน้ำหมึกไม่อบอวลอย่างที่คิด จะมีก็แต่เพียงเสียงของเครื่องจักรที่คลออยู่ตลอดบทสนทนาระหว่างเราและ จ๊อก-ชัยพร อินทุวิศาลกุล ทายาทหนุ่มรุ่นที่สองของโรงพิมพ์ภาพพิมพ์ หรือ ห้างหุ้นส่วนจำกัด ภาพพิมพ์

และแม้จ๊อกจะยืนยัน ขอยกให้เครดิตของบรรยากาศคึกคักในวงการหนังสือแก่สำนักพิมพ์และนักออกแบบ ผู้มอบโจทย์ความต้องการแปลกๆ จนทำให้โรงพิมพ์ภาพพิมพ์มีโอกาสขยับขยายขอบเขตการทำงานและความสามารถ เราก็ตื่นเต้นในความตั้งใจของเขาอยู่ดี

ตื่นเต้นไปใหญ่เพราะระหว่างพูดคุยก็แอบคิดภาพเขาซ้อนทับกับ แกร์ฮาร์ด ชไตเดิล เจ้าของสำนักพิมพ์และโรงพิมพ์อันเลื่องชื่อในเยอรมนี ผู้เป็นสุดยอดนักทำหนังสือที่ใครๆ ก็อยากว่าจ้างให้แกร์ฮาร์ด ชไตเดิล ตีพิมพ์และดูแลการผลิตให้

แม้แวดล้อมของวงการนักอ่านในบ้านเราไม่เอื้อให้ใครมองเห็นความตั้งใจนี้มากนัก แต่ถ้าไม่ได้ความกล้าลอง กล้าเรียนรู้ และกล้าสนุก ของชายหนุ่มตรงหน้าเราคนนี้ หนังสือน้ำดีและหนังสือสำนักพิมพ์เล็กๆ น่าสนับสนุนคงดูไม่จืดทีเดียว ว่าแล้วก็เหลือบมองถุงหนังสือกองโตที่ได้จากงานหนังสือเมื่อหลายวันก่อนอย่างรู้สึกผิด ตั้งใจว่าจบข้อเขียนนี้คงจะได้ฤกษ์งามยามดีทำความรู้จักกันเสียที

ต่อให้บทความนี้เผยแพร่อยู่บนหน้าจอโทรศัพท์มือถือ คอมพิวเตอร์ อุปกรณ์ช่วยอ่านที่ทันสมัย เราก็เป็นหนึ่งคนที่ค้านหัวชนฝาทุกครั้งที่ได้ยินใครบอกซ้ำๆ ว่าหนังสือและสิ่งพิมพ์กำลังจะตาย

ธุรกิจ : ห้างหุ้นส่วนจำกัด ภาพพิมพ์ (พ.ศ. 2524)
ประเภทธุรกิจ : โรงพิมพ์
อายุ : 36 ปี
เจ้าของและผู้ก่อตั้ง : ธงชัย  อินทุวิศาลกุล,   จรินพร อินทุวิศาลกุล
ทายาทรุ่นที่สอง : จ๊อก-ชัยพร อินทุวิศาลกุล, โจ้-ชัยรินทร์ อินทุวิศาลกุล, เจ-ชัยฤทธิ์  อินทุวิศาลกุล

Create Outline : ส่งไฟล์ให้โรงพิมพ์

สำหรับเด็กชายที่ครอบครัวทำโรงพิมพ์ สนามเด็กเล่นของเขาไม่ได้มีหญ้านุ่มๆ ชิงช้า ม้าหมุน กระดานลื่น กระบะทราย หรือโครงเหล็กให้ปีนป่าย แต่เต็มไปด้วยกระดาษ กระดาษ และกระดาษ

ก่อนจะเป็นโรงพิมพ์ขนาดใหญ่อย่างทุกวันนี้ หจก. ภาพพิมพ์ เริ่มต้นจากตึกขนาด 4 ชั้น รับงานสิ่งพิมพ์ประเภทหนังสือเป็นหลัก ทั้งโปสเตอร์ หนังสือ และนิตยสาร

จ๊อกเล่าย้อนไปถึงนิสัยรักการอ่านของเขาว่า ไม่ได้เป็นเพราะที่บ้านทำโรงพิมพ์ หากแต่เป็นการปลูกฝังจากแม่เมื่อครั้งสมัยทำงานอยู่ที่กรมประชาสงเคราะห์ ที่ทำให้ซึมซับการทำงานเพื่อส่วนรวมและสนใจกิจกรรม รวมไปถึงการเลือกเรียนต่อในคณะเศรษฐศาสตร์ ภาคภาษาอังกฤษ ที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ โดยที่มีหนังสือเป็นเครื่องมือชั้นดีของการพูดคุยหรือถกเถียงเรื่องราวน่าสนใจ

นอกจากงานผู้ช่วยวิจัยของอาจารย์ และการลงมือทำค่ายอาสาพัฒนาชุมชน จ๊อกมีความฝันเล็กๆ ก่อนมากลับมาทำโรงพิมพ์ที่บ้าน ว่าอยากเป็นอาสาสมัคร NGO ในทวีปแอฟริกา

น่าเสียดายที่โลกขาด NGO ฝีมือดีคนนี้ไป แต่ ณ มุมเล็กๆ มุมหนึ่งในวงการหนังสือของประเทศที่คนอ่านหนังสือเฉลี่ย 8 บรรทัดต่อปี กำลังมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

ช่วง 3 ปีแรกของการเริ่มต้นงานผู้ช่วยทั่วไป จ๊อกเรียนรู้งานรับลูกค้าจากพ่อ สลับกับที่ยังคงทำโครงการเพื่อชุมชนอยู่ จนกระทั้งวันหนึ่งได้บังเอิญรู้จักกับเป้ (วาด รวี) ในร้านหนังสือที่แวะเวียนไปประจำ

“มันเป็นเรื่องของจังหวะจริงๆ นะ เราแค่ชอบหนังสือ เข้าร้านหนังสือ จนบังเอิญเจอคนทำสำนักพิมพ์ในร้านหนังสือ เราถือว่าพี่เป้เป็นคนสำคัญที่ทำให้รู้จักคนในวงการหนังสือมากขึ้น ประกอบช่วงนั้นเพื่อนของเพื่อนที่ทำกิจกรรมสมัยเรียน (วรพจน์ วงศ์กิจรุ่งเรือง) ทำงานกับพี่โญ (ภิญโญ ไตรสุริยธรรมา) สำนักพิมพ์ openbooks ที่เล่าเพียงจะบอกว่าไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องดวงนะ แต่เป็นเรื่องจังหวะจริงๆ เพราะปัจจัยที่ทำให้เรามาถึงทุกวันนี้มีหลายอย่างมาก เรียกว่าเป็นแรงผลักจากทุกคนให้ได้ลองทำอะไรใหม่ๆ” จ๊อกเล่าย้อนลำดับถึงจุดเปลี่ยนที่ทำให้เขาเริ่มจริงจังและมั่นใจกับสิ่งที่ทำ

Digital Proof : ตรวจงานก่อนวางเพลต

หลังจากเริ่มทำงานให้สำนักพิมพ์ openbooks จ๊อกเริ่มสังเกตสิ่งที่โรงพิมพ์เป็นอยู่ แล้วตั้งคำถามถึงคุณภาพการพิมพ์ ความต้องการลูกค้า และเวลาส่งมอบที่แม่นยำ เป็นบทเรียนสำคัญบทเรียนแรกๆ ที่เขาใช้พิสูจน์ตัวเองก่อนรับไม้ต่อจากพ่ออย่างเต็มตัว

“พี่โญและทีมงาน openbooks ทุกคนสอนผมเยอะมาก ข้อเสนอแนะจากสำนักพิมพ์ทำให้ผมอยากทำงานให้ดีขึ้น ผมตัดสินใจลงทุนซื้อเครื่องพิมพ์ใหม่ เป็นเรื่องใหญ่ที่ต้องหารือกับพ่อ แจกแจงเรื่องค่าใช้จ่าย ต้นทุน ผลลัพธ์ที่ได้ รวมถึงช่วงเวลาคืนทุนอย่างชัดเจน ซึ่งสุดท้ายยอดขายที่เยอะขึ้นตามก็พิสูจน์ว่าการเปลี่ยนวิถีบางอย่าง และการใส่ใจในกระบวนการผลิต เป็นผลดี และเมื่อเริ่มทำงานได้ดีขึ้นก็มีคนรู้จักโรงพิมพ์ของเรามากขึ้น” จ๊อกเล่าว่าแม้การเปลี่ยนเครื่องพิมพ์จะเป็นเรื่องใหญ่ แต่เรื่องใหญ่ที่สุดคือกระบวนการทำงานที่เปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

แล้วอะไรคือสัญญาณสำคัญที่บอกให้รู้ว่ามีบางสิ่งบางอย่างต้องเปลี่ยนให้ดีขึ้น จ๊อกยิ้มก่อนจะตอบออกมาว่า

“พอเริ่มสัมผัสความรู้สึกที่ดีจากการได้ทำสิ่งที่ดีให้ลูกค้า ไม่ใช่แค่เรื่องราคาการผลิตที่ต่ำสุด แต่เป็นเรื่องความใส่ใจกระดาษ งานที่ออกมา และรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ที่เราทำให้เกิดขึ้นได้จริง ความรู้สึกนี้ก็ค่อยๆ แปลงเปลี่ยนเป็นพลัง และ passion ให้เราทำโรงพิมพ์ต่อไป ทำให้เราค่อยๆ มีความสุข ทำให้เราอยากทำให้ดีขึ้นๆ”

ทัศนคติของทีมงาน คือ สิ่งแรกๆ ที่จ๊อกตั้งใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลังจากค่อยๆ รับไม้ต่อจากพ่อ

“ทัศนคติในที่นี้หมายถึงเรื่อง ผลลัพธ์ที่เราจะไม่ยอมให้เกิดขึ้น เช่น พิมพ์หน้าขาด (เกิดหน้าที่เป็นกระดาษเปล่า) มีจุดสกปรกบนงานพิมพ์ หน้าสลับ ขนาดไม่ได้ สันไม่ตรง รายละเอียดเยอะแยะปลีกย่อยต่างๆ ที่ผ่านมาเราใช้วิธีแก้ปัญหาเฉพาะหน้ากันไป หรือว่าคิดว่าเป็นสิ่งที่ยอมรับได้ แต่สำหรับผม ผมจะไม่ยอม”

การเปลี่ยนแปลงอย่างที่สองคือ การให้ความสำคัญกับเครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพ

“หลายครั้งปัญหาก็ไม่ได้เกิดจากคน แต่เป็นปัญหาที่เครื่องจักรมันไม่พร้อมกับการใช้งาน บางครั้งก็ซ่อมแซมกันไป ไม่ก็เปลี่ยนเครื่องจักร เปลี่ยนเพื่อให้เหมาะสมกับธุรกิจหนังสือมากขึ้น จากที่พิมพ์ได้เพลตละ 8 หน้าก็ซื้อเครื่องใหญ่ขึ้นเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตให้เหมาะสมความต้องการ คุณภาพคงไม่ต่างแต่รับงานได้เยอะขึ้น และเพื่อไม่ให้เป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อคุณภาพการผลิต ผมคิดว่าควรจะทำให้เหลือแต่ปัญหาที่เกิดจาก human error หรือเรื่องทัศนคติในการทำงานซึ่งมันค่อยๆ เปลี่ยนแปลงได้”

จ๊อกยืนยันความเปลี่ยนแปลงของโรงพิมพ์ภาพพิมพ์ ไม่ได้เกิดจากยุคการเปลี่ยนผ่านสั้นๆ ของเขา หรือมาจากตัวเขา เพราะพบว่าบางปัญหาไม่ได้เกิดขึ้นจากเครื่องจักรหรือคน แต่เป็นเรื่องระบบ แบบแผน และขั้นตอนในการทำงาน ดังนั้น การเข้ามาช่วยเรื่องบัญชีของโจ้ น้องชายคนกลาง และการวางระบบและโครงสร้างองค์กรใหม่ของเจ น้องชายคนสุดท้อง จึงเหมือนจิ๊กซอว์ตัวสำคัญที่เติมเต็มให้โรงพิมพ์ภาพพิมพ์ในยุคของทายาทรุ่นที่สองดำเนินอยู่อย่างน่าจับตามอง

Production : ขั้นตอนการผลิต

เพราะช่วงนี้สังเกตเห็นหนังสือหน้าตาแปลกดีบนแผง รวมถึงหนังสือสวยๆ จนทำให้เกิดปรากฏการณ์สั่งจองล่วงหน้าบนโลกออนไลน์มากมาย เราถามจ๊อกว่ากระบวนการผลิตของโรงพิมพ์มีส่วนเกี่ยวข้องกับเรื่องนี้มากน้อยแค่ไหน

“เรื่องนี้เครดิตอยู่ที่สำนักพิมพ์ไม่ใช่ที่โรงพิมพ์อย่างผม และจริงๆ มีตัวเลือกโรงพิมพ์ที่พร้อมให้บริการสิ่งพิมพ์ดีๆ เยอะมาก เพียงแต่ในแวดวงหนังสือบ้านเรามีผู้เล่นไม่มากนัก จึงทำให้เห็นงานของภาพพิมพ์บ่อย” จ๊อกเล่าพร้อมชี้จุดสังเกตของเรื่องนี้ที่พิสูจน์ให้เห็นว่า ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม สิ่งที่สวยงามมักได้รับความสนใจเสมอ

บ่อยครั้งที่รูปแบบหนังสือสะท้อนรสนิยมบางอย่างของบรรณาธิการหรือเจ้าของสำนักพิมพ์ นอกจากเนื้อหาและผู้เขียน มีรายละเอียดย่อยๆ มากมายที่แสดงถึงความใส่ใจของสำนักพิมพ์ ทั้งงานออกแบบ งานจัดหน้ากระดาษ การเลือกเนื้อกระดาษ วิธีการเข้าเล่ม ซึ่งเรื่องเหล่านี้มาพร้อมๆ กับราคาที่สำนักพิมพ์ต้องจ่าย

“กับโปรเจกต์แปลกๆ ยากๆ เราตั้งใจคิดค่าใช้จ่ายไม่แพงมากนักเพื่อแลกกับการทดลองเรียนรู้ และทำให้โปรเจกต์นั้นเกิด” ได้ยินอย่างนี้ คนทำหนังสืออย่างเราก็รู้สึกตื่นเต้นขึ้นมาทันที ก่อนที่จ๊อกจะเล่าขั้นตอนการทำ mock up ที่สำคัญไม่แพ้ขั้นตอนอื่นๆ

ชายหนุ่มตรงหน้าบอกเราว่า ขั้นตอนการเรียนรู้เกิดจากการลองผิดลองถูกที่แท้จริง ก่อนจะเป็นรูปเล่มที่สวยงาม จ๊อกและทีมงานแผนกต่างๆ จะคิดและทดลองทำ mock up ขึ้นมาหลายๆ ครั้ง ปรับ เพิ่มและลดทอนแบบจากโจทย์เพื่อความเป็นไปได้ในการผลิตให้ลูกค้าเห็น ก่อนตัดสินใจผลิตจริง

หนึ่งตัวอย่างโจทย์ mock up สนุกๆ อย่างหนังสือที่ไม่ใช้อ่าน เพื่อใช้สำหรับการทำภาพประกอบโปสเตอร์งานสัปดาห์หนังสือ ออกมาเป็นหนังสือที่ตัดส่วนของขอบกระดาษเป็นขั้นบันได

“ช่วงที่หาวิธีทำงานชิ้นนี้อาจไม่สวยงามมาก แต่ก็ทำให้รู้ว่าเราทำอะไรได้บ้าง”

จากตัวอย่างการพิมพ์ปกหนังสือ ภูมิปัญญามูซาชิ ฉบับ ECLIPSE ของสำนักพิมพ์ openbooks ปกสีดำสนิท พิมพ์สีเมทัลลิกซ้ำทีละครั้ง จำนวน 4 ครั้ง ออกแบบและพัฒนาความคิดโดย สันติ ลอรัชวี และ ณัฐพล โรจนรัตนางกูร แห่ง Practical Design Studio จ๊อกบอกว่าทั้งหมดเกิดขึ้นได้เพราะทุกคนพร้อมใจที่จะทำ ทั้งช่างพิมพ์และลูกค้าที่รู้ความคาดหวังของตัวเอง ช่วยผลักดันให้โรงพิมพ์ภาพพิมพ์ไปไกลกว่าข้อจำกัดที่เคยมี

“ผลดีในระยะสั้นคือเพิ่มศักยภาพของเรา ผลดีระยะยาวคือดีกับธุรกิจของเรา”

และจากที่ได้เห็นหนังสือสวยๆ แบบในทุกวันนี้ ก็ยิ่งทำให้จ๊อกรู้สึกชอบการทำหนังสือมากขึ้นๆ เช่นเดียวกับงานพิมพ์ที่เขาชอบมากๆ อย่างการพิมพ์ปกหนังสือ หากค่ำคืนหนึ่งในฤดูหนาว นักเดินทางคนหนึ่ง จากสำนักพิมพ์บทจร

“เป็นเล่มที่ธรรมดามากนะ เข้าเล่มสันกาว แต่งานพิมพ์ปกและงานปั๊ม งานพิมพ์ 4 สี CMYK ธรรมดา แต่สิ่งที่ออกมามันสมบูรณ์แบบมากเลย องค์ประกอบ ตำแหน่งการปั๊มจม ปั๊มนูน ในขนาดและจังหวะที่พอเหมาะ มิติของความนูนความจม ทุกอย่างเรียบง่ายแต่ออกมาเป็นหนังสือที่สวยมาก ดีไซน์จึงเป็นเรื่องสำคัญมาก ไม่ใช่แค่เรา แต่เป็นคนที่คิดมาก่อนหน้านี้”

Finishing : จัดส่งหนังสือ

ถ้าคุณเคยได้ยินเรื่องราว แกร์ฮาร์ด ชไตเดิล เจ้าของสำนักพิมพ์และโรงพิมพ์ที่เก่าแก่และเลื่องชื่อในเยอรมนี นักทำหนังสือผู้ทุ่มเทจิตวิญญาณให้กับทุกกระบวนการสมบูรณ์แบบ บุคคลที่ผู้มีอิทธิพลทั่วโลกว่าจ้างให้ผลิตหนังสือสารพัดแนว คุณจะมองเห็นความตั้งใจของจ๊อก (อ่านเรื่อง ‘How to Make a Book With Steidl : ในโรงพิมพ์ของคนทำหนังสืออันดับต้นของโลก’)

แกร์ฮาร์ด ชไตเดิล เป็นแรงบันดาลใจให้เขาในแง่ความตั้งใจในการทำงาน

หากแต่ถ้าเป็นเรื่องความฝัน ที่จะพาโรงพิมพ์ภาพพิมพ์ไปถึงจุดที่เป็นโรงพิมพ์ที่ดีที่สุดในภูมิภาคนี้ จ๊อกบอกว่า วิธีการไปสู่เป้าหมายนั้นจำเป็นต้องทำในสิ่งที่แตกต่างจากที่เป็นอยู่ ซึ่งทุกวันนี้เขาไม่ได้วิ่งหาลูกค้ามากมาย ทุกอย่างเกิดขึ้นและเติบโตอย่างออร์แกนิก จากกระแสปากต่อปาก

จ๊อกเล่าว่า เขารู้สึกดีใจทุกครั้งที่ได้ทำบางโปรเจกต์ที่ดีและมีความต้องการเฉพาะ ช่วยเพิ่มความตั้งใจที่จะเป็นโรงพิมพ์ที่ดีและมีคุณธรรม ผลิตสิ่งพิมพ์ที่มีคุณภาพได้ตามความต้องการของลูกค้า

“ทุกวันนี้ ลูกค้าที่พบก็มีความต้องการแปลกๆ ท้าทายและสนุกไปอีกแบบ” จ๊อกหัวเราะ

“อะไรทำให้โรงพิมพ์ภาพพิมพ์เติบโตสวนทางกระแสที่บอกว่าสิ่งพิมพ์กำลังจะตาย” เราถาม

“ภาพรวมของตลาดสิ่งพิมพ์ประกอบด้วย หนังสือพิมพ์ นิตยสาร สิ่งพิมพ์ส่งเสริมการขาย และพ็อกเก็ตบุ๊ก ซึ่งสัดส่วนที่โรงพิมพ์เราเกี่ยวข้องคือพ็อกเก็ตบุ๊กและสิ่งพิมพ์ขององค์กร ดังนั้นจึงไม่ได้รับผลกระทบกับการปิดตัวลงของสื่อและนิตยสารมากนัก และต่อให้เราอยู่ในตลาดพ็อกเก็ตบุ๊ก เราก็ไม่ใช่โรงพิมพ์เจ้าใหญ่ เรายังไม่เคยพิมพ์หนังสือขายดีด้วยซ้ำ ไม่ใช่ว่าเราเก่งเราเลยไม่ได้รับผลกระทบ แต่เป็นเพราะเราโชคดีที่ไม่ได้อยู่ในกลุ่มส่วนใหญ่ของตลาด”

ได้ยินคำตอบของจ๊อกแล้ว ก็ทำให้เรารู้สึกอยากเดินเข้าร้านหนังสือในทันที หวังอุดหนุนให้สำนักพิมพ์อิสระเจ้าเล็กๆ ไต่อันดับขายดีบ้าง

นอกจากคุณภาพของงานที่ทำ อีกสิ่งที่จ๊อกเชื่อและผลักดันให้คนในทีมเชื่อเหมือนกันคือ เรื่องการบริการ เป็นให้มากกว่าผู้รับจ้างพิมพ์ แต่คือการที่ปรึกษาทั้งในแง่เทคนิคการผลิตและการจัดการต้นทุนที่มีความซื่อตรงต่อวิชาชีพ

“เป็นความภาคภูมิใจในแง่วิชาชีพว่าเราไม่ได้เป็นมือรอง ไม่ได้แย่กว่าคนอื่น เราพยายามทำให้เห็นเป็นรูปธรรม เพื่อที่ทีมงานจะรับรู้ว่าคุณภาพเป็นเรื่องสำคัญ ทำอย่างไรให้ดีขึ้น และแบบไหนที่ยอมรับไม่ได้”

สิ่งที่พ่อ ผู้เริ่มต้นก่อตั้งโรงพิมพ์สอนเสมอ คือเรื่องความซื่อสัตย์ เช่น คิดราคามาตรฐาน ไม่เปลี่ยนสเปกลูกค้าโดยไม่บอกลูกค้าก่อน ไม่เบี้ยวเงินใคร ไม่จ่ายเงินใครช้า

“โตมาแบบนี้ผมก็แฮปปี้ที่จะทำแบบนี้ บางทีก็เป็นมากกว่าพ่อด้วยซ้ำ เช่น บางงานพ่อบอกว่าก็แค่แก้ไขแล้วส่งไปใหม่ แต่ผมรู้สึกว่าไม่ได้ ผมไม่แก้ มันต้องทำใหม่เท่านั้น ซึ่งก็เป็นค่าใช้จ่ายมหาศาลนะ แต่สำหรับผม นี่คือขั้นกว่าของคำว่าซื่อสัตย์ ผมทำแล้วสบายใจนะ พอมันจบลงผมก็รู้สึกว่าไม่ติดหนี้ใคร”

ห้างหุ้นส่วนจำกัด ภาพพิมพ์ พ.ศ. 2524

จากบริษัทผลิตแม่พิมพ์ส่งให้โรงพิมพ์ใน พ.ศ. 2423 ก่อนผนวกร่วมหุ้นกับโรงพิมพ์ กลายเป็น ห้างหุ้นส่วนจำกัด ภาพพิมพ์ ที่มีที่มาจากคำว่า ‘ภาพ’ หรือเพลท รวมกับคำว่า ‘พิมพ์’ คุณพ่อธงชัยเล่าความรู้สึกที่ส่งไม้ต่อให้แก่จ๊อกว่า หลังจากที่เริ่มเห็นแววและความตั้งใจผ่านการทำงาน คุณพ่อก็ถามจ๊อกอย่างจริงจังว่าชอบสิ่งที่ทำอยู่แล้วใช่ไหม

“นอกจากสอนเรื่องความซื่อสัตย์ การบริการลูกค้า ที่ไม่ปิดบัง ทำหน้าที่ให้ดีที่สุด ส่วนไหนผิดก็ยอมรับผิด ไม่โกงลูกค้า ที่สำคัญคือเรื่องความตั้งใจในการทำงาน ถ้าทำในสิ่งที่เราชอบอย่างไรก็ทำได้ดี ส่วนเรื่องการตลาดผมไม่ห่วงเพราะเขามีเพื่อนอยู่ในวงการอยู่แล้ว เหมือนผมสมัยก่อน (หัวเราะ) เป็นการทำการตลาดแบบปากต่อปาก ซึ่งเขาก็ทำได้ดี

“ผมเริ่มต้นจาก 0 ดังนั้น จะบอกเขาเสมอว่า หากจะทำอะไรให้คิดให้ดี คิดหน้าคิดหลัง อย่าเสี่ยงมาก เพราะมีตัวอย่างให้เห็นมากมาย กิจการพ่อแม่ที่ทำมา 40 – 50 ปีต้องมาเป็นหนี้สินเพราะการทำงานของคนรุ่นลูก ลงทุนไปเยอะๆ แล้วผิดพลาด เรื่องการลงทุนของจ๊อก ครั้งแรกก็ยังไม่มั่นใจ 100% มันมีความเสี่ยง แต่เท่าที่เห็นความตั้งใจ คอยมาอธิบายว่าลงทุนอะไร ความเสี่ยงและผลลัพธ์เป็นอย่างไร มีหลักการแนวคิดอะไรมาสนับสนุน ซึ่งผมรู้สึกพอใจนะ

“ผมเข้าใจว่าคนรุ่นใหม่ต้องการการเห็นผลเร็วๆ กล้าได้กล้าเสีย เป็นเรื่องที่ดีแต่ว่าไม่ใช่กับการทำธุรกิจนะ ธุรกิจต้องคิดถึงความมั่นคง ทำอะไรอย่างมั่นใจ ทีละขั้นทีละตอน step by step” คุณพ่อธงชัยกล่าวทิ้งท้าย

www.parbpim.com

Writer

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load