ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

Avatar

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

Avatar

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

แม้จะคิดมาในใจแล้วว่าวันนี้จะเลือกหยิบน้ำแอปเปิ้ลมาดับร้อน แต่ทันทีเปิดตู้เย็นรับกลิ่นไอจางๆ มือก็เอื้อมหยิบน้ำส้มกล่องเดิม

หน้าตาบรรจุภัณฑ์อาจจะเปลี่ยนไปตามกาลและสมัย แต่ชื่อตราสัญลักษณ์ที่คุ้นเคยก็ยังยิ้มต้อนรับเราที่ชั้นเครื่องดื่มเย็นอยู่เสมอ ทั้งยังแอบดีใจทุกครั้งที่เห็น ‘มาลี’ ในร้านค้าต่างบ้านต่างเมือง

ตอนที่ The Cloud เริ่มต้นทำคอลัมน์ทายาทรุ่นสอง

มาลี เป็นหนึ่งในแบรนด์ลำดับต้นๆ ที่เราสนใจ

นอกจากผลไม้กระป๋อง น้ำผลไม้ และน้ำมะพร้าวที่กำลังเป็นที่สนใจในตลาดต่างประเทศ มาลีในมือ คุณแจง-รุ่งฉัตร บุญรัตน์ ประธานผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการ กำลังไปไกลกว่านั้น

จากเด็กหญิงผู้มีความฝันที่อยากเป็นนักธุรกิจตั้งแต่ 6 ขวบ วันนี้เธอต่อแนวคิดการทำงานที่พ่อสอน จนออกมาเป็นกรอบการทำงานเรื่องคิดถึงคนอื่น ด้วยการใช้วิถีทางธุรกิจ รวมกับการคิดค้นวิจัย สร้างมูลค่าเพิ่มให้วัตถุดิบ จนสามารถเปลี่ยนคุณภาพชีวิตของทุกคนที่เกี่ยวข้อง

หนึ่งในตัวอย่างจากทั้งหมดได้แก่ มาลีมีสินค้าใหม่ Coconut Vinegar หรือน้ำส้มสายชูหมักที่ทำจากน้ำมะพร้าว เป็นสินค้าราคาสูงที่คนต่างชาตินิยมกินเพื่อสุขภาพ จากน้ำมะพร้าวที่ไม่ใช่เกรดสำหรับการบรรจุลงกล่อง นำมาผ่านกระบวนการหมักที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่มาลีคิดค้นขึ้น ทำให้เพิ่มมูลค่าจากเดิมหลายสิบเท่า

และยังมีอีกหลายเรื่องราวที่มาลีกำลังจะเปลี่ยนไป จากกรอบความคิดที่เป็นวัฒนธรรมครอบครัว และวัฒนธรรมองค์กร อย่างการคิดถึงคนอื่น เพื่อจะเติบโตไปด้วยกัน

รุ่งฉัตร บุญรัตน์

ธุรกิจ : บริษัท มาลีกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) (พ.ศ. 2521)
ประเภทธุรกิจ : โรงงานน้ำผลไม้และแปรรูปสินค้าเกษตร
อายุ : 40 ปี
เจ้าของ : ฉัตรชัย บุญรัตน์
ทายาทรุ่นที่สอง : รุ่งฉัตร บุญรัตน์
1

เพาะเมล็ด ดูแลต้นอ่อน

ผู้บริหารน้ำผลไม้มาลี

“เราจำได้เลยว่าตอนเรียนอยู่ชั้น ป.2 ครูที่โรงเรียนถามว่าโตขึ้นอยากเป็นอะไร”

“เราตอบไปว่าอยากเป็นนักธุรกิจ และตั้งแต่วันนั้นความฝันนี้ก็อยู่กับเราตลอดไม่เคยเปลี่ยน”

ความฝันของเด็กหญิงแจงในวัย 6 ขวบช่างแตกต่างจากเพื่อนร่วมชั้นที่แย่งจับจองอาชีพนางฟ้าบนเครื่องบิน

เพราะที่ทำงานของพ่ออยู่ตึกมณียา หรืออาคารที่อยู่ติดด้านขวาของโรงเรียนมาแตร์เดอี ขณะที่ที่ทำงานของแม่อยู่ที่ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ชิดลม หรืออาคารตรงข้ามกับโรงเรียน เพราะฉะนั้น ในเวลาหลังเลิกเรียน ถ้าเด็กหญิงแจงไม่อยู่ที่ทำงานของพ่อ เธอก็จะอยู่ที่ทำงานของแม่

ความฝันน้อยๆ ของเธอจึงเกิดขึ้นจากแรงบันดาลใจจากที่เห็นพ่อและแม่เข้าประชุมและเซ็นเอกสารอยู่ตลอดเวลา ประกอบกับการฝึกงานช่วยปั๊มเช็คล่วงหน้ากับฝ่ายบัญชี บ้างก็รับหน้าที่ช่วยทำลายเอกสาร เอากระดาษไปย่อย

“ภาพนักธุรกิจในหัวเราตอนเด็กๆ คือคนที่นั่งสั่งงานที่โต๊ะทำงาน เซ็นเช็ค พอโตมาจึงได้เรียนรู้ว่ามีหลายเรื่องที่ต้องรับผิดชอบมาก และล้วนเป็นเรื่องเกี่ยวข้องกับการบริหารคน ซึ่งก่อนหน้านี้เราไม่รู้สึกถึงความกดดันจากการดูแล จัดการ บริหารคน มาก่อน หน้าที่ผู้บริหารไม่ได้ดูแลแค่บริษัท แต่ต้องรับผิดชอบคนอีกหลายชีวิต หลายครอบครัว” คุณแจงเล่า

จนกระทั่งช่วงเรียนมหาวิทยาลัย คุณแจงก็พบว่าจริงๆ มีอาชีพอื่นๆ ที่เธอสนใจอีกมากมาย เช่น ทนาย นักประชาสัมพันธ์ เธอจึงใช้เวลาทุกช่วงปิดเทอมฝึกงานสายอื่นๆ และนั่นยิ่งทำให้เธอแน่ใจว่า เธอรักงานสายธุรกิจ เหมือนที่คุณพ่อคุณแม่ คุณปู่คุณย่า คุณตาและคุณยายเธอเป็น

2

ย้ายต้นกล้า (ต้องกล้า) ลงดิน

ผู้บริหาร

รุ่งฉัตร บุญรัตน์

คุณแจงเล่าว่าตอนแรกเธอผูกพันกับธุรกิจของครอบครัวคุณแม่มากกว่านิดหน่อย เพราะเป็นห้างสรรพสินค้า ร้านค้าปลีกที่มีของสวยงาม ทุกครั้งที่เธอเดินเล่นในนั้นเธอจะรู้สึกอยากอยู่ในสิ่งแวดล้อมแบบนี้ ได้ใช้ชีวิตสบายๆ ในเมือง เพราะเมื่อก่อนเวลาที่คุณพ่อพาไปทำงาน นั่นคือการพาไปฟาร์มวัว ไปไร่สับปะรด ซึ่งเธอยังไม่รู้สึกคุ้นเคยกับโรงงานและฟาร์มเท่าไหร่

“พอโตขึ้นแล้วได้สัมผัสกับงานทั้งสองฝั่ง เราก็รู้สึกว่าธุรกิจทางบ้านคุณแม่มีญาติพี่น้องคอยช่วยมากมาย การที่เราเป็นส่วนหนึ่งก็อาจจะสร้างการเปลี่ยนแปลงไม่ได้มาก เพราะความสามารถและประสบการณ์เรายังน้อย แต่ถ้าอยู่ช่วยงานคุณพ่อ ซึ่งท่านมักจะพูดอยู่เสมอว่าผลจากสิ่งที่เราทำไม่ได้ส่งผลต่อแค่บริษัท แต่ส่งผลถึงระดับประเทศ หมายความว่ามีเรื่องของเกษตรกรและระบบเศรษฐกิจอยู่ด้วย เขาก็มักจะเล่าภาพใหญ่แบบนี้ให้ฟังอยู่เสมอ”

“และจริงๆ คุณพ่อท่านทำงานบริษัทไม่มาก แต่จะทำงานกับภาคสังคมเยอะกว่า เช่น ทำงานให้กับสภาอุตสาหกรรมและหอการค้า เขาก็จะพาเราไปรู้จักผู้ใหญ่ ได้เห็นความคิดและฟังมุมมองที่ใหญ่กว่าแค่งานบริษัท เราก็เลยรู้สึกว่าสิ่งนี้ มีอะไรให้เราสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ ทำให้เราอยากที่จะพัฒนาและทำให้ดีกว่าที่เป็นอยู่” คุณแจงเล่าเหตุผลที่ทำให้เธอตัดสินใจเข้ามาเรียนรู้งานที่มาลี

ช่วง 2 ปีแรกของการฝึกงานในบริษัทมาลีเพื่อทดลองว่านี่คือสิ่งที่เธออยากทำจริงๆ ใช่ไหม

เธอเริ่มจากงานในระดับปฏิบัติการทั้งหมด จนมีครั้งหนึ่งที่ไปออกตรวจงานที่ต่างจังหวัด คุณแจงเห็นกล่องน้ำผลไม้มาลีอยู่ในถังขยะหน้าร้านค้าเล็กๆ เธอบอกว่านี่เป็นครั้งแรกที่รู้สึกว่าสินค้าของมาลีเข้าถึงผู้คนมากมายขนาดนี้

“ที่ผ่านมา แม้ว่าคุณพ่อจะทำมาลี แต่เราไม่เคยรู้เลยว่าสิ่งนี้ใกล้ชิดและเข้าถึงผู้บริโภคอย่างไร หรือไปไกลขนาดไหนในประเทศนี้ เรารู้สึกว่านี่เป็นโอกาสที่เราจะได้ทำสินค้าดีๆ และส่งต่อไปยังผู้บริโภคทั่วประเทศและทั่วโลกเลยนะ ก็ยิ่งรู้สึกสนุกที่จะทำงาน และตัดสินใจชัดเจนว่าเราจะมาทำงานที่นี่” คุณแจงยิ้ม

3

รดน้ำ พรวนดิน

น้ำผลไม้มาลี

เมื่อเข้าสู่มาลีกรุ๊ปอย่างเต็มตัวแล้ว คนรุ่นใหม่อย่างคุณแจงมีโจทย์ที่อยากเปลี่ยนแปลงหรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้องค์กรอย่างไรบ้าง เราถาม

คุณแจงก็รีบสารภาพทันทีว่า เธอเป็นคนรุ่นใหม่ที่หัวโบราณ

“ทุกวันนี้ เราจะเห็นบทความมากมายที่พูดถึงการทำงานกับคนรุ่นใหม่ ทั้งวิธีคิด วิธีทำงาน ซึ่งล้วนแตกต่่างกันไปตามยุคสมัย เหมือนที่เราได้ยินบ่อยๆ ว่าคนรุ่นใหม่จะมีภาพจำว่าต้องการเห็นผลเร็ว อยากเปลี่ยนแปลง และคิดเร็วทำเร็ว  แต่สำหรับแจง แจงชะลอความเร็วของตัวเองลง อดทนรอเวลาที่เหมาะสม ใช้เวลาเรียนรู้และเก็บเกี่ยวประสบการณ์จากผู้ใหญ่หรือเพื่อนร่วมงาน  ค่อยๆ ปรับเปลี่ยนสิ่งต่างๆ”

ช่วง 2 ปีแรกเธอจึงทำตัวเป็นเหมือนฟองน้ำ ที่ซึมซับความรู้และความรู้สึก เพราะอยากรู้ว่าพนักงานรุ่นพี่ที่อยู่มา 25 – 30 ปี เขาคิดอะไรอยู่ และทำไมเขาถึงเลือกทำสิ่งนี้ ก่อนจะตัดสินใจเรียนต่อด้านการบริหาร จนเมื่อมั่นใจว่ามีความรู้และประสบการณ์มากพอ เธอจึงเริ่มมีไอเดียวางแผนและกลยุทธ์ แล้วลงมือเปลี่ยนแปลงตามแผนงานเมื่อเข้าสู่ปีที่ 4 ของการทำงาน เริ่มมีการขยับคน จัดตำแหน่งงาน เพื่อให้ทีมงานเข้าที่ วางรากฐานเรื่องวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจัง มีการวางกลยุทธ์ มีแนวคิดใหม่ๆ ในการขยายธุรกิจให้กว้างขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการเน้นการส่งออกไปยังต่างประเทศมากขึ้น การปรับสัดส่วนของ product portfolio หรือแม้แต่การวางกลยุทธ์ด้าน Digital Marketing

“เราคิดว่าการที่เรามีความอดทนในช่วงแรก ทำให้คนยอมรับเราในระดับหนึ่งว่าเราไม่ใช่คนรุ่นใหม่ที่เข้ามาแล้วมุ่งแต่จะเปลี่ยนเพราะคิดว่าการศึกษาดีกว่าคนที่อยู่มาก่อน ถ้าจะเปลี่ยนก็ทำไปด้วยกัน ไม่ใช่เกิดจากการบังคับของผู้บริหาร” คุณแจงเล่า ก่อนจะเสริมว่าเป็นความคิดที่ครอบครัวปลูกฝังนิสัยคนไทยเรื่องอ่อนน้อมต่อผู้ใหญ่ แม้ว่าเธอจะได้รับการศึกษาและเติบโตในต่างประเทศ

4

เติบโต…ไปด้วยกัน

ฉัตรชัย บุญรัตน์

ที่มาของแนวคิดการคิดถึงคนอื่นก่อนของมาลี

คุณแจงเล่าว่าเป็นวัฒนธรรมของครอบครัว ที่คุณพ่อจะพูดเสมอว่า “บนโลกความเป็นจริง เมื่อมีคนได้เปรียบก็ย่อมมีคนเสียเปรียบ อะไรที่เรายอมเสียเปรียบได้บ้าง โดยที่เราไม่เดือดร้อนมากนักเราก็ควรยอม แต่ต้องรู้ว่าเราเสียเปรียบตรงไหน และก็ต้องพูดให้เขารู้ด้วยว่าเรายอมเสียเปรียบเขา ไม่ใช่เสียเปรียบเพราะเราไม่ทัน” เป็นที่มาของชุดความคิดเรื่องการคิดถึงคนอื่น

“พอมาทำงานบริษัท เราก็ถามตัวเองว่าทำไมถึงอยากทำธุรกิจ เราไม่ได้อยากรวย หรืออยากมีอะไรเยอะขึ้น เพราะเท่าที่มีอยู่นี้ก็พอใช้ คำถามคือแล้วความตั้งใจที่อยู่เหนือการกระทำของเราทั้งหมดคืออะไร เราตื่นนอนมาทำงานเพื่ออะไร เราก็พบว่าจริงๆ เราอยากสร้างการเปลี่ยนแปลง ใช่! เราอยากมีผลลัพธ์ทางตัวเลขและยอดเงินที่ดี แต่นั่นก็เพื่อที่จะทำให้เรามีเครื่องมือให้เราทำอะไรได้มากกว่า”

และคำตอบของคุณแจงก็คือ Growing Well Together

“โอเค เมื่อก่อนเราอาจจะนึกถึงแต่ผู้ถือหุ้น เพราะเราเป็น Public Company เราต้องมีความรับผิดชอบต่อเขา แต่ความจริงแล้วเราลืมคนข้างหลังที่เป็นเบื้องหลังความสำเร็จของทุกอย่าง ใครบ้างที่เกี่ยวข้องกับเรา พนักงาน ผู้บริโภค เกษตรกร”

ทุกอย่างที่คุณแจงคิดจะมี Why ต่อท้ายเสมอ

ทำไมต้องดูแลพนักงาน Why เพราะเขาจะได้ดูแลครอบครัวเขาให้ดียิ่งขึ้น

ทำไมต้องทำสินค้าเกี่ยวกับสุขภาพ Why เพราะสุขภาพที่ดีเป็นรากฐานการใช้ชีวิตที่ดี

ทำไมเกษตรกรกลุ่มคนที่ทำอาชีพหลักของประเทศ ที่ทำให้ประเทศได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่ทำไมเรากลับทำให้เขาแข็งแรงขึ้นไม่ได้ ยิ่งมาลีในฐานะที่เป็นคนที่ใช้ผลผลิตทางเกษตรค่อนข้างเยอะ มาลีพอจะทำอะไรได้บ้าง จึงนำไปสู่การจัดตั้งบริษัทใหม่ๆ หรือการทำ Agricultural Development

5

ออกดอก ออกผล

น้ำผลไม้มาลี

“ทุกอย่างที่คิด ไม่ได้ทำเพราะเราต้องการเป็นผู้ให้เพียงอย่างเดียวนะ แต่จะทำอย่างไรให้การช่วยเหลือนั้นอยู่ในกระบวนการทำงานจริงๆ เราได้ เขาได้ เช่น ถ้าแจงสามารถทำให้บริษัท Malee Applied Sciences (MAS) ประสบความสำเร็จได้ ก็จะเป็นความภาคภูมิใจที่สุดในอาชีพการงานของเรา”

คุณแจงยกตัวอย่าง “เรามองว่า สมมติถ้ามะพร้าวราคาตลาด 10 บาท เราจะทำอย่างไรให้เราสามารถซื้อมะพร้าวลูกละ 13 บาท เพราะหนึ่ง คิดถึงตัวเองก่อนเลยนะว่าเราต้องการลดความเสี่ยงเรื่องการขาดแคลนวัตถุดิบ ในอนาคตที่น้ำมะพร้าวเป็นที่ต้องการของตลาด ทำอย่างไรให้เรามีวัตถุดิบอยู่ตลอด เราก็ต้องซื้อในราคาที่แพงขึ้น”

“สอง การรับซื้อมะพร้าวที่ราคา 13 บาทดีต่อเกษตรกร เพราะเขาจะได้มีคุณภาพชีวิตที่ดี แต่ขณะเดียวกันเราไม่อยากขึ้นราคาผู้บริโภค เพราะฉะนั้น เราจะทำอะไรกับพวก Waste เช่น กาบ กะลา เปลือกมะพร้าว และนำไปสร้าง By Product ที่มีมูลค่าสูงขึ้นได้บ้าง เราจึงจัดตั้งบริษัทนี้ขึ้นมา และเต็มไปด้วยนักวิจัย เพื่อช่วยกันหาคำตอบให้กับโจทย์ของเราในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับวัตถุดิบที่เรามีให้มากที่สุด”

คุณแจงเล่าว่าเธอคิดไปถึงขั้นจะทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มจริงๆ เช่นอาจจะเอาบางส่วนที่สกัดได้ไปทำเครื่องสำอางหรือวัตถุดิบทำอาหาร ซึ่งตอนนี้อยู่ระหว่างการวิจัย

“มีสินค้าตัวแรกออกมาแล้วชื่อว่า Vintico เป็น Coconut Vinegar ที่นำน้ำมะพร้าวเกรดที่ไม่สามารถแพ็กลงกล่องหรือขวดได้ มาหมักเป็น Coconut Vinegar นอกจากจะเป็นวิธีที่สามารถช่วยเกษตรกรในการรับซื้อน้ำมะพร้าวทุกเกรดแล้ว กระบวนการหมักที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของเรายังเพิ่มคุณค่าของสารที่มีคุณประโยชน์ในน้ำมะพร้าวได้มากกว่าวิธีเดิมๆ มาก โดยสินค้านี้ขายขวดละ 1,800 บาท เป็นผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์เรื่องสุขภาพ เป็นที่ต้องการของตลาดทางยุโรปและอเมริกา” คุณแจงเล่าพร้อมส่งแพ็กเกจหรูของ Vintico ให้เราดู

จริงๆ มาลีก็เป็นองค์กรที่แข็งแรง เป็นแบรนด์น้ำผลไม้ที่คนรัก แล้วอะไรคือเหตุผลที่ทำให้ลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ เราถาม

คุณแจงตอบทันทีว่า เหตุผลสำคัญก็คือความยั่งยืน

สิ่งที่มาลีคิดและทำในวันนี้แก้ไขปัญหาได้ในระยะยาวกว่า

จากโจทย์ที่เรียบง่ายของคุณแจงว่า “ทำอย่างไรให้มาลีดูแลคนที่อยู่ใกล้ชิดได้เยอะขึ้น มากขึ้น”

“เราย้ำเสมอว่าเราไม่ได้เปลี่ยนเพราะเราอยากให้มีการเปลี่ยนแปลง หรือเพราะมันเป็นเทรนด์ หรือเพราะคนชอบพูดว่าโลกเปลี่ยนตลอดเวลาและเราต้องหมุนตามให้ทัน แต่เราเปลี่ยนเพราะเรามีจุดประสงค์ชัดเจนว่าจะเปลี่ยนเพื่ออะไร”

6

เก็บเกี่ยว…ประสบการณ์และความสุข

น้ำส้ม

แม้จะเป็นทายาทรุ่นสองของมาลี แต่การมารับช่วงต่อไม่ใช่เรื่องง่าย

คุณแจงเล่าให้ฟังว่าช่วงแรกของการทำงานเธอรู้สึกหนักมาก เพราะถ้า Performance ไม่ดีก็จะได้รับคำแสดงความคิดเห็นจากทุกทิศทุกทางทาง ทั้งครอบครัว ผู้ถือหุ้น พนักงาน

ซึ่งสิ่งที่ได้เรียนรู้ก็คือ เธอเลือกที่จะเลือกฟังสิ่งที่เป็นประโยชน์ และปล่อยสิ่งที่ไม่ใช่ทิ้งไป

ส่วนในเนื้องานบริหาร เป็นเพราะได้รับความไว้วางใจจากพ่อ ซึ่งบอกคุณแจงเสมอว่าต่อให้ลองทำแล้วเจ๊งหรือพลาดพลั้งก็ยังดีเพราะมีเขายังอยู่ช่วยแก้ไข เพราะถ้าเขาจับมือให้เดินไปเรื่อยๆ เมื่อวันที่ต้องทำงานแล้วพลาดพลั้งตามลำพังจะทำอย่างไร

อะไรคือสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการทำงานร่วมกัน เราถาม

คุณแจงยกตัวอย่างจากที่เห็นคุณพ่อเป็นคนไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต และพร้อมที่เปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อให้ธุรกิจไปข้างหน้า เนื่องจากเมื่อก่อนธุรกิจหลักของครอบครัวคือสับปะรดกระป๋อง แต่เพราะความผันผวนทางเศรษฐกิจ ทำให้สิ่งนี้ไม่ใช่ธุรกิจที่ยั่งยืนแบบที่ครอบครัวต้องการ จึงผันตัวมาทำเครื่องดื่มมากขึ้น

หรือถ้าเป็นเรื่องการทำงาน คุณแจงเรียนรู้วิธีการเจรจาต่อรองวิธีการคุยกับคน วิธีการให้เกียรติคน ซึ่งคุณพ่อของเธอพูดเสมอว่าความเคารพนั้นต้องมาจากใจเขาจริงๆ ไม่ใช่มาเพราะเป็นลูกสาวเจ้าของบริษัท เพราะฉะนั้น การวางตัว การพูดจา การเข้าใจคนทำงาน ทุกอย่างก็มีผล

พ่อลูก

“เมื่อก่อนไม่เข้าใจว่าทำไมพ่อชอบทำงานภาคสังคมเยอะ ทำไมไม่ทำงานบริษัทให้โตขึ้นมากกว่านี้”

“จนวันหนึ่งเราก็รู้ว่า เราคงมองแต่ตัวเองไม่ได้ แต่ต้องมองให้กว้างขึ้น” คุณแจงเล่าก่อนที่พ่อจะเฉลยให้ฟังว่า สิ่งหนึ่งที่พ่อได้จากการทำงานกับภาครัฐและเอกชน เป็นการเรียนรู้วิธีการทำงานร่วมกับผู้อื่น

“ความจริงแล้วธุรกิจเราก็ไม่ได้ใหญ่โตมากมาย ดังนั้น การได้ทำงานร่วมกับผู้ใหญ่ที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญเป็นวิธีที่จะสร้างโอกาสการเรียนรู้ได้ง่ายที่สุด”

ในขณะที่เรื่องชีวิต นอกจากขอให้เป็นคนดี คุณแจงเล่าว่าพ่อและแม่ไม่เคยปิดบังเรื่องการทำงานหรือเรื่องอะไรกับลูกเลย ไม่ว่าจุดต่ำสุด จุดสูงสุด หรือใครที่ดีกับครอบครัวมากก็จะสอนให้รู้บุญคุณ หรือไม่ว่าท่านทั้งสองจะทะเลาะกันเรื่องอะไรลูกๆ ก็จะรับรู้ทั้งหมด

“นี่เป็นสิ่งที่เราซาบซึ้งมากๆ เพราะทำให้เรามีภูมิต้านทานที่ดีขึ้น จนเพื่อนมักจะบอกว่าเราทำงานหนักแต่ไม่เคยเห็นเราเครียด หรือเมื่อมีปัญหาอะไรก็สามารถแก้ได้ง่าย เพราะมีสติเป็นสำคัญ” คุณแจงยิ้มก่อนจะทิ้งท้ายคำแนะนำสำหรับคนรุ่นใหม่กับการสานต่อกิจการครอบครัวว่า

“ถ้าไม่มีใจแจงก็คงไม่มาทำ ที่มาทำเพราะสนุกกับมันมากจริงๆ เพราะเห็นโอกาสของธุรกิจนี้จริงๆ ซึ่งอาจจะไม่ใช่เรื่องที่จะเกิดขึ้นกับทุกครอบครัว บางธุรกิจอาจจะเป็นช่วงขาลงแล้วจริงๆ ก็ได้ ซึ่งก็ต้องคุยกันว่ามันควรที่จะทำต่อมั้ย หรือเปลี่ยนไปเป็นอะไร”

“เมื่อก่อนก็เคยมีความคิดอย่างไปลองหาประสบการณ์ข้างนอกเหมือนกัน แต่มาคิดดูแล้วมันไม่มีที่ไหนที่จะได้ประสบการณ์เยอะเท่าที่นี่ เราอยากเข้าประชุมผู้บริหารเราก็ทำได้ อยากจะเข้าไปฟังเซลส์ หรือดูเนื้องานส่วนไหนก็ทำได้ ดังนั้น ในเมื่อเรามีโอกาสมากกว่าคนอื่น เราก็ควรคว้าโอกาสในการเรียนรู้นี้ไว้”

Malee

บริษัท มาลีกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) (พ.ศ. ๒๕๒๑)

ประสบการณ์กว่า 40 ปีในธุรกิจสินค้าเกษตรของคุณพ่อ ฉัตรชัย บุญรัตน์ ประธานกรรมการ บริษัท มาลีกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เริ่มต้นหลังจากเข้ามาช่วยครอบครัวซึ่งทำธุรกิจนมข้นหวานกระป๋อง ตราโรบินฮู้ด เมื่อ 50 กว่าปีที่แล้ว ในยุคนั้นประเทศกำลังมีแผนพัฒนาเศรษฐกิจแผนแรก แก้ไขปัญหาสินค้านำเข้าด้วยการคุมราคาขายในประเทศ ประกอบกับต้นทุนนำเข้านมผงจากต่างประเทศขึ้นลงผันผวนอยู่ตลอดเวลา ส่งผลต่อยอดขายที่ยากจะคาดการณ์

และระหว่างที่เดินทางไปพักผ่อนที่หัวหินหลังจากเรียนจบกลับมาจากต่างประเทศ คุณพ่อก็พบกับสับปะรดราคาถูกเพราะสินค้าล้นตลาดจนต้องทิ้งไว้ข้างทาง จึงตัดสินใจสร้างโรงงานแปรรูปสับปะรดกระป๋อง แต่สับปะรดเจ้าปัญหาจะล้นตลาดอยู่เพียงเดือนเดียวเท่านั้น คุณพ่อจึงศึกษาพัฒนาเทคโนโลยีที่ทำให้สับปะรดออกผลตลอดทั้งปี ด้วยการลงมือทำไร่สับปะรด สร้างเทคโนโลยี สอนชาวบ้าน และรับซื้อผลผลิตมาทำสับปะรดกระป๋องส่งออกเป็นเจ้าแรกๆ ของไทย โดยตอนนั้นยังไม่มีแบรนด์เป็นของตัวเอง จนกระทั้งมีคู่แข่งในตลาดมากมาย

“ในอดีต เรามักจะเห็นว่าบริษัทในบ้านเรารับองค์ความรู้จากต่างประเทศมากกว่าจะพัฒนาเป็นของตัวเอง ส่งผลไปถึงเรื่องตลาดด้วย คงจะดีถ้าเรามีแบรนด์ที่แข็งแรง มีอำนาจพอที่จะดูแลวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ และตลาด พาสินค้าแบรนด์ชื่อไทยวางขายตามที่ต่างๆ สร้างความภูมิใจแม้จะเป็นเพียงส่วนเล็กน้อย”

เมื่อเริ่มคิดจะมีแบรนด์เป็นของตัวเอง แทนที่จะสร้างขึ้นมาใหม่ คุณพ่อเลือกที่จะทำแบรนด์ไทยที่เป็นที่รักมากมายอยู่แล้วในตอนนั้นให้แข็งแรงมากขึ้นด้วยความสามารถที่มี จึงตัดสินใจรับช่วงต่อกิจการแบรนด์มาลีจากเจ้าของเดิม

สิ่งที่มาลีในมือของคุณพ่อเชื่อและทำมาตลอด 40 ปี คือแนวคิดเรื่องการคิดถึงคนอื่น

“ตอนที่ผมทำผมไม่ได้เรียกสิ่งที่ทำว่า Growing Well Together สวยงามแบบสมัยนี้หรอก เราคิดแค่ว่าถ้าองค์ความรู้ที่เราเรียนมาพอจะสามารถช่วยเกษตรกรผลิตวัตถุดิบได้ดีขึ้นทั้งคุณภาพและปริมาณได้ก็คงดี ก่อนหน้านี้เราเคยคิดอยากจะทำเอง แต่ก็พบว่าสิ่งที่เราต้องการนั้นควบคุมและดูแลลำบาก ที่สำคัญสู้ชาวบ้านที่เขาทำมาอย่างเชี่ยวชาญไม่ได้หรอก และถ้าหากปล่อยให้เกษตรกรเขาทำเองก็อาจจะเสียโอกาสบางอย่างไป เราจึงเริ่มทำ Learning Center ทดลองทำก่อนเมื่อผลลัพธ์ออกมาดีก็ส่งต่อให้ชาวบ้านนำไปปรับใช้”

สำหรับเรื่องธุรกิจ ทุกคนมักจะเห็นแต่มุมที่ประสบความสำเร็จ แต่ไม่รู้ว่าที่อีกด้านหนึ่งหรือเบื้องหลังทั้งหมดนี้เขาต้องผ่านอะไรมา เพื่อปูพื้นฐานความเข้าใจ และเขาก็จะภูมิใจในความสำเร็จของทุกคนในวันนี้ คุณพ่อจึงเลือกที่จะเปิดเผยให้ลูกๆ เห็นการทำงานที่ทั้งดีและร้าย สมหวังและผิดหวัง ช่วงเวลาความยากลำบาก และนั่นก็ยิ่งทำให้ทายาทรุ่นสองของมาลีมุ่งมั่นและตัดสินใจรับช่วงต่อธุรกิจของครอบครัว

“ความรู้ความสามารถของลูกๆ ดีกว่าพวกเราอยู่แล้ว เพราะเราให้การศึกษาเขาเต็มที่ แต่สำหรับเรื่องประสบการณ์ ถ้าผมเป็นลูก แล้วมีพ่อที่เข้าใจคอยให้คำปรึกษาเรื่องที่ต้องอาศัยประสบการณ์ ก็คงจะช่วยลดระยะทางการเรียนรู้ไปได้มาก

“กับการทำงานแล้ว ไม่ว่าจะงานอะไรก็ตามไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องรุ่นอายุที่ต่างกันหรอก ต้องเริ่มจากเข้าใจตัวตนเขาก่อน ต้องพยายามคิดว่าเขาจะคิดหรือเข้าใจมันว่าอย่างไร ถ้าสิ่งนั้นไม่ดีก็แค่พูดให้เขาฟัง จะเชื่อหรือไม่นั่นอีกเรื่องหนึ่ง สิ่งที่คนรุ่นใหม่และคนรุ่นเก่าจะได้ตอบแทนจากการทำงานร่วมกันคือ Learning Curve ซึ่งหาซื้อจากที่ไหนไม่ได้ พ่อแม่เลี้ยงลูกอย่างหวังดีแหละ แต่ด้วยความหวังดีที่คิดว่าความคิดของตัวเองถูก ก็เลยพยายามให้เขาคิดเหมือนกันกับเรา ซึ่งเป็นไปไม่ได้หรอก” คุณพ่อทิ้งท้ายข้อคิดเรื่องการทำงานร่วมกันระหว่างคน 2 รุ่น

Writer

Avatar

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

Avatar

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load