ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : พรพรรณเบเกอรี่

ประเภทธุรกิจ : โรงงานผลิตขนมปัง

ปีที่ก่อตั้ง : พ.ศ. 2503

อายุ : 62 ปี

ผู้ก่อตั้ง : ชัยยุทธ ตรีเสน่ห์จิต

ทายาทรุ่นสอง : ธัญญนันทน์ ตรีเสน่ห์จิต Chapter 9

ณ ถนนเอกชัย เส้นทางเชื่อมต่อระหว่างกรุงเทพฯ กับจังหวัดสมุทรสาคร ชุมชนเก่าแก่ ย่านการค้า และเขตอุตสาหกรรมที่เต็มไปด้วยอาคารพาณิชย์ โรงงานขนาดเล็กและขนาดใหญ่ หนึ่งในนั้นคือ ‘พรพรรณเบเกอรี่’ โรงงานขนมปังที่มีอายุกว่า 62 ปี

ก่อตั้งโดย คุณพ่อชัยยุทธ ตรีเสน่ห์จิต จากความคิดที่ว่า ธุรกิจโรงงานขนมในยุคนั้นมีคู่แข่งน้อยและเป็นที่ต้องการสูง จึงเก็บหอมรอมริบและนำเงินทั้งหมดมาเปิดโรงงานผลิตขนมปัง เริ่มต้นครั้งแรกที่ตลาดพลูเมื่อ พ.ศ. 2503 ก่อนจะย้ายมาที่ซอยเอกชัย 48 เมื่อ พ.ศ. 2510

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทพรพรรณเบเกอรี่ ผู้ต่อยอดธุรกิจถึงมือผู้บริโภค

ลูกค้าของพรพรรณเบเกอรี่โดยมากเป็นธุรกิจที่ใช้ขนมปังเป็นส่วนประกอบ ไม่ใช่ผู้บริโภคโดยตรง เช่น ร้านขายไอศกรีม ร้านขายขนมปังปิ้ง สืบเนื่องธุรกิจมาเรื่อย ๆ จนกระทั่ง เอ๋-ธัญญนันทน์ ตรีเสน่ห์จิต ลูกสาวคนสุดท้อง เข้ามาต่อยอดพรพรรณเบเกอรี่ จากที่ส่งออกขายแค่ตามท้องตลาด เพื่อให้ผู้ประกอบการนำไปต่อยอด จากชื่อของพรพรรณเบเกอรี่ที่อาจจะไม่ค่อยถึงหูผู้บริโภค มาเป็น ‘Chapter 9’ ธุรกิจคาเฟ่ขนมปังของคนรุ่นใหม่ พัฒนาสูตรหลากหลาย และตั้งใจสร้างแบรนด์เพื่อสื่อสารกับลูกค้าโดยตรง

ปัจจุบัน ด้านหน้าซอยเอกชัย 48 จะเห็นร้านจำหน่ายอุปกรณ์เบเกอรี่ของพรพรรณและโรงงานอยู่ด้านหลัง ถัดมาอีกหน่อยจะเจอร้านคาเฟ่ที่ตกแต่งด้วยกระเบื้องดินเผาสีน้ำตาล ด้านหลังมีอาคารสีขาวเป็นแบกกราวนด์ ให้ความรู้สึกเหมือนขนมปังสดใหม่ในถุงกระดาษ เช่นเดียวกับ Winning Product ของร้านคือ ‘โชกุปัง’

ฉันมีโอกาสได้มานั่งคุยกับเจ้าของร้านคาเฟ่ขนมปังถึงความสำเร็จของ Chapter 9 ซึ่งเธอบอกว่า 

“การเป็นทายาทรุ่นสองของเอ๋มันไม่ง่ายเลย”

ทุกอย่างมีจังหวะของมัน 

เอ๋มีพี่น้องทั้งหมดรวมตัวเองด้วยเป็น 9 คน เธอเป็นคนสุดท้อง แน่นอนว่าการเป็นทายาทรุ่นสอง ทั้งที่เป็นน้องเล็กสุดนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย

ก่อนหน้านี้เอ๋ทำงานเอเจนซี่โฆษณา แต่ด้วยอายุงานที่มากขึ้นจึงอิ่มตัว เธอจึงหาความท้าทายโดยเริ่มเรียนทำขนมในช่วงเสาร์อาทิตย์ เพราะคิดว่าถ้าวันหนึ่งต้องใช้ชีวิตอยู่กับสิ่งนี้จริง ๆ ก็อยากจะลองดูสักตั้ง

เอ๋ตัดสินใจลางาน 3 เดือน เพื่อไปทำงานเป็นผู้ช่วยเชฟที่ Le Cordon Bleu ก่อนจะกลับมาทบทวนและตัดสินใจคุยกับที่บ้านว่าจะออกมาทำธุรกิจนี้เต็มตัว

หลังจากนั้นไม่นาน เธอก็ก้าวเข้าสู่วงการธุรกิจกงสีของที่บ้านทีละนิด เพราะรู้ดีว่าธุรกิจโรงงานขนมปังนี้ยังไม่ตอบโจทย์เทรนด์การบริโภคของคนรุ่นใหม่ จึงได้ไอเดียทำร้านคาเฟ่ Chapter 9 ในช่วงเสาร์-อาทิตย์ ควบคู่กับงานวงการโฆษณา เพื่อให้ง่ายต่อการเข้าถึงผู้บริโภค ใกล้ชิดลูกค้า และเพื่อความยืดหยุ่นทางธุรกิจที่มากกว่าเดิม

ช่วงแรก Chapter 9 ไม่มีเรื่องขนมปังเข้ามาเกี่ยวข้องมากนัก เพราะเน้นขายเค้กเป็นส่วนใหญ่ตามที่เอ๋ได้ไปเรียนมา

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทพรพรรณเบเกอรี่ ผู้ต่อยอดธุรกิจถึงมือผู้บริโภค

“ตอนนั้นเราแทบไม่ได้สนใจเรื่องขนมปังเลย พอใกล้ตัวมาก ๆ เราเลยมองข้าม” แต่เชฟ จัสติน ตัน สามีชาวสิงคโปร์ เห็นข้อได้เปรียบจากธุรกิจโรงงานขนมปังของที่บ้าน และเป็นจังหวะเดียวกับที่เอ๋เริ่มรู้สึกอ่อนล้ากับงานประจำ ซึ่งทำให้ทุ่มเทกับ Chapter 9 ได้ไม่มากพอ จึงตัดสินใจใช้ต้นทุนของสิ่งที่ได้จากพรพรรณเบเกอรี่มาพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นอย่างจริงจัง

ทีแรกเอ๋และจัสตินตั้งใจจะเข้าไปทำโดยใช้ฐานการผลิตเดิมของพรพรรณ และแตกสายผลิตภัณฑ์ สินค้าออกไปเพื่อจัด Mass Market แบบกว้าง เพิ่มมาตรฐานสินค้าเพื่อไปจับกลุ่มลูกค้าใหม่ ๆ ที่ใส่ใจและให้คุณค่าในรายละเอียดของสินค้า เช่น กลุ่มที่ให้มูลค่ากับสินค้าโฮมเมด เป็นต้น

แต่ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายซะทีเดียว

สำหรับพรพรรณ เอ๋และจัสตินเป็นเหมือนน้องใหม่ในธุรกิจกงสี ด้วยความที่เป็นมือใหม่ จึงทำให้เสียงของพวกเขาเบากว่า

การเปลี่ยนแปลงระบบในธุรกิจกงสีไม่ใช่เรื่องง่าย เธอยอมรับว่าการทำงานกับพี่น้อง ต่างกันกับการทำงานในออฟฟิศโดยสิ้นเชิง

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทพรพรรณเบเกอรี่ ผู้ต่อยอดธุรกิจถึงมือผู้บริโภค

“มันมีแรงต้านบางอย่างระหว่างเรา ครอบครัว และพนักงาน”

เธอเคยโดนพนักงานนินทาลับหลังจนเสียกำลังใจไปก้อนใหญ่

“ให้สัมภาษณ์แบบไม่โลกสวย ตอนแรกเราไม่อยากเข้ามา เพราะกลัวจะมีเรื่องอารมณ์มาเกี่ยวข้อง ด้วยความที่เป็นครอบครัวเดียวกัน การพูดจาบางครั้งอาจทำร้ายความรู้สึกส่วนตัวกันได้ การปรับเปลี่ยนจึงกลายเป็นเรื่องยากมาก ซึ่งปัญหาแบบนี้ไม่มีในการทำงานระบบออฟฟิศ เราไม่มีพันธะอะไรกัน ต่างคนต่างทำงาน มีปัญหาก็มาเคลียร์กันให้จบ แล้วทำงานต่อ”

น้องคนสุดท้องจึงตัดสินใจแยกฐานการผลิตทั้งหมดออกมาจากพรพรรณ เพื่อทำร้าน Chapter 9 เต็มตัว และปล่อยให้เวลาเป็นเครื่องพิสูจน์ตัวเองกับทุกคนที่บ้านแทน

โอกาสครั้งใหม่

จนกระทั่งโรงงานผลิตแป้งของพรพรรณ ที่ผลิตแป้งส่งตั้งแต่สมัยคุณพ่อติดต่อมาว่า มีแป้งสูตรใหม่มาให้ลองทำ เป็นแป้งที่ทางโรงงานโม่ขึ้นมาเป็นพิเศษเพื่อการส่งออก ทำให้เนื้อสัมผัสของตัวขนมปัง Chapter 9 แตกต่างจากขนมปังของที่อื่น จึงเกิดเป็นไอเดียกลยุทธ์ ‘Winning Product’ เพื่อสื่อสารให้ลูกค้าเห็นตัวขนมปังของร้านแล้วเชื่อมโยงกับ Chapter 9 ได้ทันที

เอ๋บอกว่า “ทุกอย่างเป็นจังหวะ แป้งสูตรพิเศษนี้ จากที่เขาตั้งใจจะโม่เพื่อส่งออก ก็ส่งออกไม่ได้เพราะโควิด-19 ต่อมาพอประเทศเปิด สามีที่เป็นเชฟมิชลินที่สิงคโปร์ก็เข้ามาช่วยพัฒนาสูตรขนมปัง มันเป็นจังหวะ ๆ ไปหมด” นอกจากนี้ยังมีเรื่องของคอนเนกชันในการพูดคุยติดต่อกับโรงงานผลิตแป้ง ซึ่งได้รับความช่วยเหลือจาก เจ้ตึ๋ง-สุวรรณี ตรีเสน่ห์จิต พี่สาวคนโตที่พนักงานในพรพรรณต่างเรียกกันว่า ‘เจ้ใหญ่’ ปัจจุบันเจ้ตึ๋งดูแลพรพรรณเบเกอรี่และยังให้คำแนะนำเรื่องการผลิตขนมปังในรูปแบบ Production Scale

ด้วยความที่เอ๋เคยทำบริษัทเอเจนซี่มาก่อน จึงมีทักษะในการโฆษณาสินค้าและสื่อสารออกไปให้ถึงผู้บริโภคได้เป็นอย่างดี อีกทั้งยังมีคอนเนกชันกับสื่อและคนรุ่นใหม่มากมาย ซึ่งพร้อมจะเข้ามาช่วยและสนับสนุน Chapter 9 กันอย่างเต็มที่

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทพรพรรณเบเกอรี่ ผู้ต่อยอดธุรกิจถึงมือผู้บริโภค

Action Speaks Louder than Words

กลยุทธ์ในการทำธุรกิจของ Chapter 9 นอกจากหา Winning Product แล้ว ยังมีการคิดสูตรขนมปังให้หลากหลาย ทำให้ขนมปังมีรสชาติที่น่าสนใจเกือบ 20 รสชาติ ยกตัวอย่างเช่น ขนมปังที่ Co-campaign กับ Hoegaarden ไอเดียนี้ได้มาตอนช่วงโควิด-19 ร้านนั่งดื่มหลาย ๆ แห่งเปิดทำการไม่ได้ จึงทดลองกับทีมทำรสเบียร์ถั่วพริกเกลือ ทาง Hoegaarden มาเห็น จึงมีการคอลแลบกันเกิดขึ้น

ยังมีการนำเอาระบบ KPI เข้ามาช่วยจัดระเบียบในการทำงานมากขึ้น แต่ด้วยความเป็นธุรกิจกงสี ในช่วงแรกอาจจะยังไม่เป็นที่ยอมรับมากนัก “คนรุ่นเก่าจะไม่ค่อยเข้าใจกับ KPI ที่ไม่ใช่ตัวเลข” เอ๋กล่าว

เพราะสิ่งที่คนยุคเก่ามองเห็นหลัก ๆ คือกำไร ขาดทุน ทำให้ทุกคนที่บ้านตั้งคำถามมากมายระหว่างที่เธอกำลังพยายามจะเปลี่ยนแปลงระบบที่มีมานานของธุรกิจกงสี

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทพรพรรณเบเกอรี่ ผู้ต่อยอดธุรกิจถึงมือผู้บริโภค

แต่คงเป็นเพราะทายาทรุ่นสองคนนี้มีความคิดที่ไม่เหมือนใคร เธอมองเห็นว่าสักวันธุรกิจจะถึงทางตัน เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปในแต่ละวัน ฉะนั้น จึงต้องสร้างบรรยากาศภายในร้าน ระบบการทำงานที่มีระเบียบมากขึ้น และการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพที่ดีต่อคนกินมากยิ่งขึ้น รวมไปถึงการบริการที่ดีมากยิ่งขึ้น “เพราะเรารู้สึกว่าของกินดี ๆ หาซื้อที่ไหนก็ได้ แต่การบริการที่ดี ๆ ต้องฝึกฝน”

เอ๋เป็นคนที่เชื่อว่า Action Speaks Louder than Words เธอพยายามทำในสิ่งที่เชื่อ ทำให้เกิดผลลัพธ์ดี ๆ ขึ้น แล้วส่งต่อสิ่งดี ๆ ให้พรพรรณต่อไป ทำให้ทุกวันนี้พรพรรณเบเกอรี่เองก็มีการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงระบบบางอย่างมากขึ้นเช่นเดียวกัน เอ๋เล่าด้วยน้ำเสียงภูมิใจว่า ในวันที่ทุกสายตาจับจ้องเธอด้วยความสงสัยในสิ่งที่เธอกำลังจะทำ ในวันนี้มันกลับกัน สายตาของทุกคนเต็มเปี่ยมไปด้วยความเชื่อมั่นและพร้อมที่จะสนับสนุน Chapter 9 ต่อไป

“ถึงแม้ว่า Chapter 9 จะไม่ได้ทำทุกอย่างจากพรพรรณ แต่ทุกครั้งที่มีคนสนใจ เราจะพูดถึงพรพรรณเสมอว่า นี่คือรากฐานของเรา ถึงแม้ว่าเราจะไม่ได้สืบทอดธุรกิจพรพรรณโดยตรง แต่เรารับช่วงต่อมรดกของครอบครัว โดยใช้ความรู้ทั้งหมดที่ได้จากครอบครัวมาต่อยอด”

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทพรพรรณเบเกอรี่ ผู้ต่อยอดธุรกิจถึงมือผู้บริโภค

จรรยาบรรณของคนทำธุรกิจ Food and Beverage

เอ๋ คือ เจ้าของร้านคาเฟ่ขนมปังคนนี้เป็นคนที่เริ่มต้นธุรกิจของตัวเองด้วยความชอบ

เธอเล่าว่า “โดยธรรมชาติ ปลายทางของการทำธุรกิจคือเงิน เพราะไม่มีใครอิ่มท้องจากความภูมิใจหรอก ไม่มีใครสามารถซื้อบ้านซื้อรถได้จากความชื่นใจ ในระหว่างทาง นอกจากสถานการณ์รอบตัวที่เราต้องต่อสู้แล้ว เราเองต้องคุยกับตัวเองตลอดเวลา ให้ลดทอนบางอย่าง ตัดอีโก้ออกไป แล้วบาลานซ์ความเป็นมนุษย์กับธุรกิจให้ได้”

ในความหมายของเธอคือ การมีจรรยาบรรณในการทำธุรกิจของตัวเองและรับผิดชอบต่อผู้บริโภค

“การทำธุรกิจจากความชอบของตัวเอง ต้องคำนึงเสมอว่า ผู้บริโภคอาจไม่ได้ชอบเหมือนเราเสมอไป คุณจะต้องไม่หิวโหยจนถึงขั้นหยิบยื่นอะไรก็ได้ให้คนกิน”

ทุกวันนี้พิษจากเศรษฐกิจทำให้ผู้ประกอบการบางเจ้าลดคุณภาพสินค้าลง เพื่อขายให้กับผู้บริโภคในราคาเดิม

“อย่าให้เศรษฐกิจบีบเราไปจนถึงขั้นนั้นเลย เพราะสุดท้ายจะกลายเป็นวงจรที่ผู้ประกอบการหวังกำไรฟู่ฟ่า ในขณะที่ผู้บริโภคต้องการบริโภคของกินดี ๆ แต่กลับหาไม่ได้เลย ถ้าเป็นแบบนั้นก็น่ากลัวนะ”

ปัจจุบัน การทำธุรกิจ Food and Beverage ไม่ใช่เรื่องง่าย มีเงินหรือความอดทนอย่างเดียวอาจไม่พอ แต่ต้องเตรียมพร้อมที่จะลงมือทำอยู่เสมอ

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทพรพรรณเบเกอรี่ ผู้ต่อยอดธุรกิจถึงมือผู้บริโภค
Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ ที่สร้างระบบ ทำแบรนดิ้ง และต่อยอดสิ่งที่มีให้ถึงมือผู้บริโภค

“เราไม่มีความกลัว ความกลัวเราเป็นศูนย์ ถ้าในเชิงธุรกิจบอกว่าเดือนหน้า Chapter 9 ต้องปิดตัว เราก็พร้อมปิด อย่างไรก็ตาม เรามีแบ็กอัปในใจไว้ตลอดเวลา”

นี่คือสิ่งที่เอ๋ ทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ พูดออกมาด้วยความหนักแน่น เธอคิดและวางแผนไว้เสมอ เพราะเชื่อว่าในโลกธุรกิจไม่มีอะไรแน่นอน สิ่งที่ทำได้คือการหาหนทางแก้ไขสำรองไว้ เผื่อวันที่เจอกับวิกฤตจะได้ปรับตัวทัน

‘การโตแนวข้าง’ คือสิ่งที่เอ๋ตั้งใจจะทำ เธอไม่ได้คาดหวังว่า Chapter 9 จะต้องเป็นธุรกิจที่กราฟพุ่งขึ้นไปด้านบน แต่สุดท้ายก็ตกลงเพราะตามเทรนด์ไม่ทัน ดังนั้น การเติบโตในแนวข้าง เช่น การแตกแบรนด์ หรือออกสินค้าตัวใหม่ไปเรื่อย ๆ น่าจะเป็นทางออกของธุรกิจ SMEs หรือพวกสตาร์ทอัพรุ่นใหม่ ๆ

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ ที่สร้างระบบ ทำแบรนดิ้ง และต่อยอดสิ่งที่มีให้ถึงมือผู้บริโภค

การตัดสินใจครั้งสำคัญ

Chapter 9 จะครบรอบ 1 ปีเดือนกรกฎาคมนี้ ถ้านับช่วงก่อนหน้าที่จะเริ่มทำ ‘โชกุปัง’ ด้วยก็ประมาณ 3 – 4 ปี ในช่วงนั้นเอ๋ยังคงทำงานเอเจนซี่ควบคู่ไปกับร้านอยู่ เธอใช้ชีวิตตลอด 7 วันโดยไม่ได้พัก

“ช่วง 3 – 4 ปีนั้น เราใช้ชีวิตแบบนี้จนเหมือนกึ่ง ๆ ทรมานตัวเอง กึ่ง ๆ พิสูจน์ตัวเอง ถ้าจะทำแบบนี้ เราต้องลองใช้ชีวิตอยู่กับมันดูว่าทำได้หรือเปล่า จนกระทั่งเราตัดสินใจออกจากงานมารีโนเวตร้านใหม่จนจะครบรอบ 1 ปีแล้ว เรารู้สึกว่า 3 ปีของร้านเก่ากับ 1 ปีของร้านใหม่ จังหวะของธุรกิจมันต่างกันโดยสิ้นเชิง”

Chapter 9 เปิดตัวในช่วงที่สถานการณ์โควิด-19 กำลังดุเดือด ในขณะที่พวกเรากำลังหวาดกลัวกับสถานการณ์ตรงหน้า ยังมีกลุ่มคนที่มองเห็นโอกาสและกล้าที่จะลงมือทำในสิ่งที่พวกเขาเชื่อ จนทำให้เกิดเป็น Chapter 9 มาจนถึงทุกวันนี้ และก็เป็นวิกฤตโควิด-19 อีกเช่นกันที่ทำให้เธอรู้ว่าในโลกธุรกิจไม่มีอะไรแน่นอน

“การเป็นธุรกิจรุ่นสองที่อยู่ภายใต้อุตสาหกรรม F&B แทบจะเอามรดกตกทอดมาทำต่อไม่ได้เลย”

ผู้ประกอบการหลายเจ้าน่าจะรู้กันดีว่าเทรนด์หมุนเร็วแค่ไหน

“เราอยากเป็นตัวกำหนดเทรนด์ ไม่ใช่ให้เทรนด์กำหนดเรา แต่สิ่งที่ยากที่สุดก็คือการกำหนดมันนั่นแหละ”

ฉะนั้น สิ่งที่ทำได้คือการยอมรับ ยึดติดให้น้อยลง และพร้อมที่จะทิ้งแบรนด์ได้ทุกเมื่อ

เมื่อพฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนไป ทำให้ต้องคิดแผนสำรองไว้ในหัวเสมอ ต้องสร้างสมดุลระหว่างการทำกำไรในเชิงธุรกิจกับการผลิตสิ่งที่ดีให้กับผู้บริโภคให้ได้

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ ที่สร้างระบบ ทำแบรนดิ้ง และต่อยอดสิ่งที่มีให้ถึงมือผู้บริโภค

ทีมที่ดี

ลูกสาวคนสุดท้องของธุรกิจโรงงานขนมปังพรพรรณเบเกอรี่ ให้คำนิยามของธุรกิจนี้ว่าเป็น ‘โรงเรียนปฏิบัติจริง’ เพราะเป็นที่ที่ทำให้เธอพูดได้อย่างเต็มปากว่า โลกของการทำธุรกิจไม่ได้สวยงามตามฝันเสมอไป ต้องมีล้มลุกคลุกคลานกันไปบ้าง ไหนจะเรื่องการรับช่วงต่อของธุรกิจกงสีที่เต็มไปด้วยอารมณ์และความรู้สึก

แต่สิ่งที่ทำให้เอ๋ยังคงทำต่อ คือทีมของเธอ

“เราโชคดีที่มีทีมที่ดี” เธอกล่าวอย่างภูมิใจเมื่อเอ่ยถึงพนักงานทุกคนใน Chapter 9 การรับคนเข้ามาหมายถึงการรับสมาชิกที่พร้อมจะเติบโตไปด้วยกัน เอ๋เชื่อมั่นในคนมาก และแอบภูมิใจทุกครั้งที่เห็นน้อง ๆ หรือคนในทีมก้าวหน้าไปอีกขั้น

พรพรรณเน้นที่ Mass Market คือ การผลิตต้องรวดเร็วและทำได้ในปริมาณมาก ต่างกับ Chapter 9 ที่ให้ความสำคัญกับความประณีตในแต่ละขั้นตอน รวมไปถึงเทคนิคพิเศษที่ช่วยยืดอายุขนมปังโดยไม่ใช้สารเสริมหรือสารเคมีใด ๆ อีกทั้งยังช่วยดึงรสชาติของตัวขนมปังออกมาให้ได้ดียิ่งขึ้น เพื่อเจาะกลุ่มลูกค้าระดับพรีเมียม

ทั้งสองมีกระบวนการผลิตพื้นฐานที่เหมือนกัน แต่เทคนิคพิเศษและวัตถุดิบนั้นแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แม้กระนั้น พนักงานจากพรพรรณก็เรียนรู้และทำออกมาได้อย่างดีเยี่ยม

จึงเกิดเป็นความภูมิใจเล็ก ๆ ของเอ๋และจัสติน ที่ยกระดับคุณภาพชีวิตและความรู้ให้กับพนักงานได้

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ ที่สร้างระบบ ทำแบรนดิ้ง และต่อยอดสิ่งที่มีให้ถึงมือผู้บริโภค
Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ ที่สร้างระบบ ทำแบรนดิ้ง และต่อยอดสิ่งที่มีให้ถึงมือผู้บริโภค

“เราทำให้คนคนหนึ่งที่เขาอยู่ในอาชีพนี้มาเป็นหลัก 20 – 30 ปี ได้เข้าใจในงานที่เขาทำอยู่จริง ๆ ก่อนหน้านี้เขาไม่เคยเข้าใจหรอกว่าดูยังไง กลูเตน ไขมันคืออะไร แต่วันนี้เขาเข้าใจแล้ว พอเข้าใจ เขาก็เริ่มสนุกกับมัน เริ่มทำโน่นทำนี่เองได้ และต่อยอดได้”

ในช่วงแรก เธอไปขอพนักงานจากพรพรรณเข้ามาช่วยที่ร้าน

“เราคุยกันว่า ถ้าจะรับพนักงานใหม่ ทำไมถึงไม่ใช้คนที่ Know How อยู่แล้วล่ะ”

แต่เพราะเป็นน้องใหม่ขององค์กร จึงยังไม่มีใครเชื่อใจที่จะมาทำงานกับ Chapter 9 ยกเว้นแต่พนักงานจากประเทศลาวคนหนึ่งชื่อ น้อย

น้อยทำงานที่พรพรรณเบเกอรี่มาตั้งแต่สมัยที่เอ๋ยังเรียนอยู่มหาวิทยาลัย เขาเล็งเห็นโอกาสความเป็นไปได้ และที่สำคัญคือ เขาเชื่อมั่นในตัวเจ้าของร้านคาเฟ่ขนมปังแห่งนี้

เพราะมีประสบการณ์มามากกว่า 20 ปี การทำขนมปังของน้อยจึงไม่ใช่เรื่องยาก สิ่งสำคัญที่จัสตินและเอ๋สอนน้อยคือความเข้าใจในวัตถุดิบ เหตุและผลของกระบวนการ รวมไปถึงขั้นตอนต่าง ๆ จนทุกวันนี้ น้อยสามารถแบ่งปันความรู้ให้กับเพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ ได้ ทั้งในส่วนของ Chapter 9 เองและพรพรรณเบเกอรี่

การเรียนรู้แบบหมุนเวียนเกิดขึ้นต่อไปเรื่อย ๆ จากเอ๋และจัสตินสู่น้อย น้องพนักงาน Chapter 9 ส่งต่อไปถึงพนักงานจากพรพรรณเบเกอรี่ ทำให้ทุกคนเข้าใจในสิ่งที่ตนเองทำกันมากขึ้น และสร้างสรรค์งานกันได้สนุกยิ่งขึ้น

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ ที่สร้างระบบ ทำแบรนดิ้ง และต่อยอดสิ่งที่มีให้ถึงมือผู้บริโภค
Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ ที่สร้างระบบ ทำแบรนดิ้ง และต่อยอดสิ่งที่มีให้ถึงมือผู้บริโภค

บทเรียนของลูกคนที่ 9

“ถ้าในอนาคต Chapter 9 ต้องปิดตัวลง เราก็เชื่อว่าคนของเราที่มีสกิลล์ขนาดนี้ จะช่วยให้เราไปต่อในธุรกิจอื่น ๆ ได้”

นอกจากเป็นทีมที่มีคุณภาพแล้ว เอ๋และจัสตินก็มักถามคนในทีมเสมอถึงเรื่องความฝัน เพื่อช่วยผลักดันให้แต่ละคนไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้

“ไม่มีประโยชน์ที่เราจะดึงเด็กคนหนึ่งให้อยู่กับเราตลอดไป เพราะเขาเก่ง เราอยากให้เขาเก่งขึ้น เหมือนกับตัวเรา เราเองยังไม่อยากจะอยู่ร้านทุกวันเลย” เธอหัวเราะ “พอเซ็ตทุกอย่างในร้านให้พร้อม เรากับจัสตินก็แยกย้ายไปทำตามความฝัน เรายังคงคิดถึงงานเอเจนซี่อยู่ ก็เลยรวมตัวกับเพื่อนเปิดเป็นเอเจนซี่เล็ก ๆ ชื่อ ‘Second Nature’ ที่มีทั้งเรื่องขนมและงานโฆษณา เราชอบการสื่อสาร เพียงแต่อันหนึ่งเป็นการสื่อสารผ่านขนม และอีกอันคือการสื่อสารผ่านชิ้นงาน”

สุดท้ายแล้วความแน่นอนคือความไม่แน่นอน “เราไม่เชื่อในอิฐ หิน ปูน ทราย ฉะนั้น ในอีก 5 ปีข้างหน้าเราจะเอา Chapter 9 ลงออนไลน์ให้หมด การโตในแนวข้างของ Chapter 9 จะหลากหลายขึ้น คุณภาพจะดียิ่งขึ้น และคนจะหาเราเจอได้ทุกที่ทุกเวลา”

ความกล้าหาญและพลังบวกที่ได้รับจากเจ้าของร้านคาเฟ่ขนมปังตลอดระยะเวลา 2 ชั่วโมงที่นั่งคุยกัน ทำให้ฉันมองภาพของธุรกิจนี้กว้างขึ้นไปอีกขั้น วิสัยทัศน์ของเอ๋เป็นเหมือนลูกศรที่พร้อมจะพุ่งไปข้างหน้า เพื่อไล่ตามความฝันของตนเอง และนำทางให้ทีมไปพร้อม ๆ กัน รอยยิ้มที่มีให้กับพนักงานและลูกค้าที่แวะเวียนไปมา ยังคงอบอุ่นและให้การต้อนรับเป็นอย่างดีอยู่เสมอ

Chapter 9 คาเฟ่ขนมปังของทายาทรุ่นสองพรพรรณเบเกอรี่ ที่สร้างระบบ ทำแบรนดิ้ง และต่อยอดสิ่งที่มีให้ถึงมือผู้บริโภค

Writer

ตรีเนตร จตุพร

นักเขียนฝึกหัดที่ชื่นชอบงานศิลปะ ธรรมชาติ และบทกวี หลงใหลในความย้อนแย้งของโลกใบนี้ เช่น การกินไอศกรีมในหน้าหนาว

Photographer

ณัฐวุฒิ เตจา

เกิดและโตที่ภาคอีสาน เรียนจบจากสาขาศิลปะการถ่ายภาพ สนใจเรื่องราวธรรมดาแต่ยั่งยืน ตอนนี้ถ่ายภาพเพื่อเข้าใจตนเอง ในอนาคตอยากทำเพื่อเข้าใจคนอื่นบ้าง

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load