ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : บริษัท น้อมจิตต์ แมนนูแฟกเจอร์ริ่ง จำกัด, บริษัท น้อมจิตต์ อินคอร์เปอเรชั่น จำกัด (มหาชน), บริษัท น้อมจิตต์ รีเทล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : อุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่ม

ปีก่อตั้ง : พ.ศ.​ 2505

อายุ : 59 ปี

ผู้ก่อตั้ง : นางน้อมจิตต์ จิตรมีศิลป์, นายสุมิตร จิตรมีศิลป์

ทายาทรุ่นสอง : นางสาวอรนุช จิตรมีศิลป์, นายอนันต์ จิตรมีศิลป์, นายอานนท์ จิตรมีศิลป์, นายเอนก จิตรมีศิลป์ และ นายอาณัติ จิตรมีศิลป์

น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี
น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี

ชุดนักเรียน ‘น้อมจิตต์’ เกิดขึ้นใน พ.ศ. 2505 โดย คุณแม่น้อมจิตต์ และ คุณพ่อสุมิตา จิตรมีศิลป์ 

เริ่มจากเป็นร้านคูหาเล็กๆ แถวบางกระบือ ลักษณะคล้ายโชห่วย ขายของจิปาถะ ตลอดปีจึงมีสินค้าสลับสับเปลี่ยนไม่ขาดสาย โดยยึดตามช่วงเทศกาลเป็นหลัก เช่น เดือนไหนมีวันพระใหญ่ก็ขายสังฆภัณฑ์

น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี

ส่วนเดือน 4 และ 5 เป็นเทศกาลเปิดเทอม คุณแม่น้อมจิตต์เลยสั่งชุดนักเรียนมาขาย

เมื่อเวลาผ่านไป จากที่รับซื้อก็เปลี่ยนมาผลิตเองเพื่อสร้างคุณภาพ เลิกขายสินค้าอื่นๆ และลงแรงใจกับชุดนักเรียนอย่างเดียว ก่อนจะส่งต่อให้ทายาทรุ่นสองทั้ง 5 ผู้เข้ามาเปลี่ยนระบบใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่สต็อกสินค้า การขาย การผลิต ช่างเย็บ และเครื่องจักร เพื่อให้น้อมจิตต์ขยายกิจการและกำลังการผลิตได้มากขึ้น จนปัจจุบันมีหน้าร้าน 4 สาขา พร้อมส่งขายตามโรงเรียนและห้างสรรพสินค้าทั่วประเทศ 

ถึงอย่างนั้น น้อมจิตต์ก็ยังไม่หยุดอยู่กับที่ ยังมุ่งหาทางเลือกที่ดีที่สุดให้สินค้าที่พวกเขาบอกว่า ‘คนซื้อไม่ได้ใส่ คนใส่ไม่ได้ซื้อ’ และยึดถือความเชื่อที่ส่งผ่านมาตั้งแต่รุ่นคุณแม่ 

‘จงซื่อสัตย์ต่อลูกค้า ทำสินค้าให้ดี และอย่าหยุดพัฒนา’ 

จนสามารถอยู่คู่นักเรียนไทยมาได้ถึง 60 ปี

น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี

ตำนานบางกระบือ

ย้อนกลับไปเมื่อ 60 ปีก่อน ชุดนักเรียนในยุคคุณแม่มีผู้ผลิตจำนวนไม่มาก ส่วนใหญ่เป็นช่างเย็บรับเย็บทีละตัวแล้วก็ขาย ไม่มีมาตรฐานแน่นอน ขายไปคนขายก็หงุดหงิด เพราะของไม่ดี ทางคนซื้อก็ไม่พอใจ เพราะของไม่ได้อย่างใจเขา 

แม้จะเป็นธุรกิจแบบซื้อมาขายไป แต่คุณแม่เป็นคนละเอียด พิถีพิถัน จึงตัดสินใจหาช่างเพื่อเย็บเอง

น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี
น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี

หลังลองผิดลองถูกและใช้เวลาหลายปีให้แบรนด์ ‘น้อมจิตต์’ เข้าไปอยู่ในใจลูกค้า ขณะเดียวกันเดือนที่ไม่ใช่วันเปิดเทอมก็ขายของประเภทอื่นๆ เหมือนเก่า จากห้องแถวเดียวขยายเป็น 2 ห้อง 3 ห้อง 4 ห้อง ธุรกิจรุ่งเรื่องเรื่อยๆ จนกลายเป็นเซ็นเตอร์

เซ็นเตอร์อยู่ได้สักพักก็ต้องทยอยปิดตัวลง เพราะห้างสรรพสินค้าเริ่มเข้ามา คุณพ่อสุมิตรและคุณแม่น้อมจิตต์จึงตัดสินใจพัฒนาชุดนักเรียนอย่างจริงจัง

น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี

ทายาทรุ่นสอง

“จะขายเสื้อนักเรียนทำไม ปีหนึ่งขายครั้งเดียว” 

มีคนถามคุณพ่อสุมิตรและคุณแม่น้อมจิตต์อย่างนี้ตลอด แต่ทั้งสองไม่สนใจ ค่อยๆ ขยายตลาดจากแค่ที่ร้านไปตามห้างสรรพสินค้าและโรงเรียนต่างๆ ขณะเดียวกันก็ปลูกฝังลูกชายลูกสาวทั้ง 5 คนให้มีส่วนร่วมกับธุรกิจ คุณเอี้ยง-อานนท์ จิตรมีศิลป์ เคยทำมาหมดแล้วทั้งขับรถส่งของ ตัดด้าย รุ่น คุณเนย-อาณัติ จิตรมีศิลป์ ได้ขายของหน้าร้าน

น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี

คุณเอี้ยงเข้ามารับช่วงต่อตามพี่ชายและพี่สาวหลังทำงานธนาคารได้ 6 เดือน เพราะฝันอยากช่วยแก้ปัญหาของธุรกิจที่บ้านที่เห็นมาตลอด โดยไม่รู้หรอกว่าตัวเองจะชอบหรือไม่ชอบการทำธุรกิจนี้ ส่วนคุณเนยเข้ามาหลังจากนั้น 

“เพราะที่บ้านกับที่ทำงานคือที่เดียวกัน เราโตมาก็เห็นคุณแม่ทำ เห็นปัญหาที่เกิดขึ้น ทั้งเรื่องสต็อกสินค้า คน การผลิต และการขาย บางทีลูกค้ามาซื้อ ไซส์ที่เขาจะเอาไม่มี ไซส์ที่ไม่เอาเต็มโกดังเลย นั่นคือเรื่องสต็อกและการผลิต ซึ่งส่งผลไปถึงตอนขาย กว่าจะปิดการขายได้ ลูกค้าต้องเทียบสีเสื้อทุกตัวที่ซื้อ เพราะมาตรฐานงานเย็บและสีผ้าไม่เหมือนกัน ทำให้ขายไม่ทัน คิดเงินผิดคิดเงินถูก มันเป็นปัญหาของ SMEs เล็กๆ ในรุ่นบุกเบิกที่เราค่อยซึบซับเข้ามา”

ธุรกิจครอบครัวมักมีลักษณะคล้ายๆ กัน

รุ่นแรกเป็นขาลุย อาจจะไม่ได้เรียนสูง ไม่คุ้นเคยกับคอมพิวเตอร์หรือระบบควบคุมมาตรฐานต่างๆ ทุกอย่างอาศัยประสบการณ์ที่ลงมือทำงานจริง เลยจะได้เปรียบในธุรกิจขนาดเล็กที่มีทีมงานเพียง 4 – 5 คน แต่เมื่อถึงเวลาขยายธุรกิจ การทำงานแบบดูเองทุกอย่างคงไม่เหมาะสมอีกต่อไป จึงเป็นโอกาสดีที่คนรุ่นสองต้องเข้ามา

รุ่นสองมีแต้มต่อเรื่องความรู้ แม้ไม่ลุยงานเท่ารุ่นแรก แต่ยังได้เห็นพ่อแม่ลำบาก ได้เรียนวิชาธุรกิจจากที่เขาทำงานให้ดู 

ยกระบบ

น้อมจิตต์ แบรนด์ชุดนักเรียนในมือทายาทรุ่นสองผู้สร้างระบบมาตรฐานจนอยู่มาถึง 60 ปี

ทายาทรุ่นสองของครอบครัวจิตรมีศิลป์เข้ามาเปลี่ยนแปลงธุรกิจหลายอย่าง ดังนี้

สต็อกสินค้า

สต็อกสินค้าเป็นปัญหาหลักของธุรกิจชุดนักเรียน ถ้าดูจากกราฟจะเห็นว่า 70 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายตกอยู่ในเดือนเปิดเทอมใหญ่ ถ้าบริหารจัดการไม่ดี จะทำให้สต็อกสินค้ามีปัญหาและไม่ตอบโจทย์ลูกค้า เหมือนที่คุณเอี้ยงเล่าว่า “สินค้าที่ลูกค้าต้องการไม่มี สินค้าที่ไม่ต้องการกลับมีเยอะ เรามีเต็มสต็อกของแต่ขายไม่ได้เลย”

สมัยก่อนตอนคุณแม่น้อมจิตต์สั่งออเดอร์โดยไม่แจกแจงรายละเอียด ให้ช่างคุยกันเองโดยดูจากยอดสั่งซื้อปีก่อน ไซส์ไหนสั่งเยอะก็ทำเยอะ 

ทายาทรุ่นสองเข้ามาวางระบบใหม่ เริ่มจากการบัญชีง่ายๆ มีการจดบันทึกว่าแบบไหน ไซส์อะไร ขายได้กี่ตัว เพื่อจะได้คาดการณ์สินค้าที่ควรสั่งผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ส่งผลให้มีสินค้าค้างสต็อกน้อยลง

การขาย

จากเรื่องสต็อกก็เชื่อมโยงมาถึงการขาย สมัยก่อนใช้วิธีขายแบบเปิดบิล กดเครื่องคิดเลข แล้วค่อยมาตัดสต็อก กว่าจะบริการลูกค้าหนึ่งรายใช้เวลานาน ลูกค้ารอคิวยาว แถมยังเจอข้อผิดพลาดบ่อย ถ้ายังใช้วิธีแบบเดิมในวันที่ธุรกิจขยายสาขาน่าจะลำบาก คุณเอี้ยงและ คุณน้อย-เอนก จิตรมีศิลป์ น้องชายอีกคนจึงตัดสินใจเขียนโปรแกรมการขาย นำคอมพิวเตอร์มาใช้ จนเปลี่ยนมาใช้ระบบบาร์โค้ดในที่สุด

การผลิต

คุณเอี้ยงและคุณเนยเล่าว่า ปัญหาเรื่องการผลิตอยู่มาตลอดในรุ่นคุณพ่อคุณแม่ เมื่อก่อนช่างคนหนึ่งเย็บเสื้อหรือกางเกงทั้งตัว จะสวยไม่สวยขึ้นอยู่กับฝีมือช่างแต่ละคนล้วนๆ โจทย์ของทายาทรุ่นใหม่คือ ทำอย่างไรให้สินค้าได้มาตรฐานทุกชิ้น ลูกค้าไม่ต้องลุ้น ไม่ต้องเทียบสีผ้าก่อนซื้อ จึงเปลี่ยนระบบการผลิตใหม่ให้มีมาตรฐาน ช่างหนึ่งคนทำแค่หนึ่งอย่าง คนเย็บปกเย็บปกอย่างเดียว คนเย็บแขนก็เย็บแขนอย่างเดียว แล้วค่อยเอามาประกอบให้เป็นตัวทีหลัง 

ซึ่งการเปลี่ยนวิถีคนทำงานต้องใช้เวลาหลายปีในการปรับตัว ค่อยๆ ทำให้เขาเห็นว่าวิธีนี้ดีกว่า ได้มาตรฐานกว่า และดีกับแบรนด์มากกว่า

เครื่องจักร

เครื่องจักรเป็นอีกหนึ่งปัญหาของธุรกิจการผลิต การเปลี่ยนครั้งหนึ่งใช้เงินมหาศาล คนใช้อยากเปลี่ยน แต่เจ้าของมักคิดว่าอะไรที่ยังใช้ได้ก็ใช้ไปก่อน 

แต่เมื่อโจทย์ของน้อมจิตต์คือการสร้างมาตรฐาน คนรุ่นสองจึงตัดสินใจเปลี่ยนมาใช้เครื่องจักรรุ่นใหม่ ทำให้ฝีเข็มคงที่ เย็บได้เร็วขึ้น หูเข็มขัดที่เคยทำมือ ยาวสั้นไม่เท่ากัน พอใช้เครื่อจักรก็เท่ากันหมด ปกเสื้อเปลี่ยนเป็นปกฟิวส์แบบเสื้อเชิ้ตผู้ชาย จากที่เคยวาดแบบด้วยมือแล้วมีข้อผิดพลาดเยอะ ก็เปลี่ยนมาใช้เครื่องวาด พอได้แบบที่ดีแล้วไปตัดด้วยมือก็เสียของ สุดท้ายจึงเปลี่ยนเป็นเครื่องตัดอัตโนมัติไปด้วย

ปรับตัวให้ทัน

“ทันยุคที่นักเรียนผู้หญิงใส่กระโปรงเอวสูงมากๆ ไหม” คุณเอี้ยงถามขึ้นก่อนเล่าว่า ชุดนักเรียนที่เห็นว่าใส่กันมาตั้งแต่รุ่นแม่ก็ต้องมีการปรับตัว

เมื่อ 30 – 40 ปีก่อน นักเรียนผู้ชายนิยมใส่กางเกงสั้นๆ มายุคที่ศิลปินโจอี้บอยดังมากๆ ก็หันมาใส่ยาวๆ กับเสื้อตัวโคร่งๆ หลวมๆ สไตล์แรปเปอร์แทน 

ฝั่งนักเรียนผู้หญิงก็มีทั้งยุคที่ใส่กระโปรงเอวสูงมากๆ และเอวต่ำมากๆ มีช่วงนิยมใส่กระโปรงยาวไปจนกระโปรงสั้น สลับเทรนด์ไปมา

ทายาทรุ่นสองชุดนักเรียนน้อมจิตต์ผู้เข้ามาสร้างระบบมาตรฐานและพัฒนานวัตกรรม จนทำให้ธุรกิจอยู่มาถึง 60 ปี

“เราตามจากเทรนด์แฟชั่นทั่วไปบ้าง แต่ส่วนใหญ่ก็ฟังเสียงลูกค้าที่มาซื้อ บางช่วงขอแม่ซื้อกระโปรงสั้นหน่อย บางช่วงสังเกตเห็นว่าเด็กชอบเสื้อเบอร์ใหญ่เกินตัว แล้วก็เอามาปรับแบบของเราเท่าที่ทำได้ และไม่ผิดระเบียบโรงเรียน เช่น ช่วงนี้แขนยาวหน่อย ช่วงนี้แขนสั้นหน่อย ช่วงนี้ตัวโคร่งหน่อย ช่วงนี้ตัวเล็กหน่อย ปกเสื้อแต่ก่อนเล็กๆ เดี๋ยวนี้ก็ใหญ่ขึ้นมาหน่อย”

ไม่ใช่แค่แฟชั่นที่เปลี่ยนตามยุคสมัย พฤติกรรมการซื้อของลูกค้าก็เปลี่ยนไปเยอะจากเมื่อก่อน สมัยนั้นครอบครัวหนึ่งมีลูกหลายคน สมัยนี้อย่างมากก็แค่ 2 คน และหันไปเรียนโรงเรียนนานาชาติหรือโรงเรียนเอกชนที่มีเครื่องแบบเฉพาะของตัวเองมากขึ้น รูปแบบการซื้อเสื้อผ้าของพ่อแม่ผู้ปกครองก็เปลี่ยนไป พอมีลูกน้อยก็มองหาสินค้าที่ดีขึ้นไปอีก

น้อมจิตต์มีแนวคิดว่า ธุรกิจที่จะอยู่รอดต้องรู้จักปรับตัว เพราะเป็นสินค้าที่ ‘คนซื้อไม่ได้ใส่ คนใส่ไม่ได้ซื้อ’ จึงต้องพยายามหา Pain Point ของผู้ใช้จริง แล้วสรรหานวัตกรรมใหม่มาพัฒนาให้ชุดนักเรียนมีคุณภาพมากขึ้น ตอบโจทย์ผู้ใช้งานมากขึ้น

“อย่างเสื้อลูกเสือเนตรนารีหนาๆ ใส่ทีไรก็ร้อน ผ้าแข็ง คัน ขี้เกลือขึ้น เป็นปัญหาที่มีมาตลอด แต่ไม่มีใครทำอะไรกับมัน เราต้องไปหาว่าต้องใช้ผ้าอะไรที่จะตอบโจทย์ Pain Point นั้น จนได้รุ่น Air Cool ที่ทำให้ทั้งเสื้อลูกเสือเนตรนารีและชุดนักเรียนทั่วไปนิ่ม ใส่สบาย ซับเหงื่อ กันกลิ่น กันยูวี

“ไม่ใช่ว่าชุดนักเรียนเมื่อห้าสิบปีก่อนเป็นยังไง ตอนนี้ก็ต้องเป็นอย่างนั้น ทุกอย่างต้องพัฒนาให้ดีขึ้น”

ทายาทรุ่นสองชุดนักเรียนน้อมจิตต์ผู้เข้ามาสร้างระบบมาตรฐานและพัฒนานวัตกรรม จนทำให้ธุรกิจอยู่มาถึง 60 ปี
ทายาทรุ่นสองชุดนักเรียนน้อมจิตต์ผู้เข้ามาสร้างระบบมาตรฐานและพัฒนานวัตกรรม จนทำให้ธุรกิจอยู่มาถึง 60 ปี

อุปสงค์ = 0

ในวิกฤตที่ทุกธุรกิจได้รับผลกระทบ บางธุรกิจโชคดีที่มีระบบออนไลน์อยู่แล้ว หลายธุรกิจต้องปรับตัวหรือเปลี่ยนไปใช้ระบบเดลิเวอรี่ให้ทันท่วงที แต่สำหรับชุดนักเรียนที่อุปสงค์กลายเป็นศูนย์ เพราะเด็กไม่ต้องไปโรงเรียน ความท้าทายที่น้อมจิตต์ต้องเจอจึงแตกต่างจากธุรกิจเหล่านั้น

“วิกฤตนี้กระทบทั้งตลาดและกระทบทุกยี่ห้อ เราทำอะไรไม่ได้เลยนอกจากรอ ถ้าจะอยู่รอดเราต้องลดต้นทุนหรือเพิ่มรายได้ เมื่อเพิ่มรายได้ไม่ได้ก็ต้องลดต้นทุน

“เราพยายามให้พนักงานมีรายได้พื้นฐานที่อย่างน้อยพอเลี้ยงชีพไปได้ ช่างเย็บก็ยังต้องเย็บ เราสั่งผลิตในปริมาณขั้นต่ำมาตลอด แต่ภาระคือเราต้องเก็บสต็อกมากขึ้น ตอนนี้น่าจะ Overstock แต่เรายอมเพราะต้องรักษาคนไว้”

ส่วนกระแสเรื่องการใส่ชุดนักเรียนตอนนี้ ทั้งคุณเอี้ยงและคุณเนยบอกว่ามีมาตลอดที่ทำธุรกิจมา 

“ในอนาคตชุดนักเรียนอาจกลายเป็นตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) มากขึ้น และอาจจะไม่ต้องเหมือนกันทั้งประเทศ อย่างโรงเรียนในชนบทหรือบางกลุ่ม การใส่ชุดนักเรียนอาจจะเป็นภาระสำหรับเขา” 

ทายาทรุ่นสองชุดนักเรียนน้อมจิตต์ผู้เข้ามาสร้างระบบมาตรฐานและพัฒนานวัตกรรม จนทำให้ธุรกิจอยู่มาถึง 60 ปี

ห้างน้อมจิตต์

นอกจากธุรกิจชุดนักเรียน ทายาทรุ่นสองยังรับช่วงต่อห้างน้อมจิตต์หรือในชื่อใหม่ N Mark Plaza ที่บางกะปิ ซึ่งมีวิธีคิดและการปรับตัวที่น่าสนใจมาก

ทายาทรุ่นสองชุดนักเรียนน้อมจิตต์ผู้เข้ามาสร้างระบบมาตรฐานและพัฒนานวัตกรรม จนทำให้ธุรกิจอยู่มาถึง 60 ปี

ห้างนี้เริ่มจากตึกแถว 10 ห้องที่คุณพ่อสุมิตรมาซื้อไว้เมื่อ พ.ศ. 2527 ตอนนั้นแถวนี้ข้างทางเป็นป่ารกร้าง อยู่ไกลจากตัวเมือง คุณพ่อเห็นว่าแถวนี้มีการเคหะแห่งชาติ คนเริ่มย้ายมาอยู่ จึงตัดสินใจเปิดเป็นซูเปอร์มาร์เก็ต

ห้างน้อมจิตต์เริ่มต้นในยุคเดียวกับห้างรูปแบบคล้ายๆ กันอย่างตั้งฮั่วเส็ง, New World, December, JC และพาต้า เป็นยุคที่การขายสนุกสนาน ใช้โทรโข่ง มีโปรโมชันนาทีทอง

หลังเกิดวิกฤตการเงิน พ.ศ. 2540 บริษัทที่ทำธุรกิจซื้อขายโดยใช้เครดิตเงินเกิดปัญหา ห้างไทยในยุคนั้นทยอยปิดตัวลง น้อมจิตต์ก็อยู่ในช่วงวิกฤตซึ่งสืบเนื่องมาตั้งแต่ปีก่อนหน้าที่ห้างสรรพสินค้าเดอะมอลล์ บางกะปิ มาเปิดสาขาฝั่งตรงข้าม

ทายาทรุ่นสองชุดนักเรียนน้อมจิตต์ผู้เข้ามาสร้างระบบมาตรฐานและพัฒนานวัตกรรม จนทำให้ธุรกิจอยู่มาถึง 60 ปี

“เราเกือบจะแย่อยู่แล้ว แต่พี่ชายคนโต (คุณอนันต์ จิตรมีศิลป์) คิดมุมกลับ เขาบอกว่าทำไมเราไม่ลองเปลี่ยนจากการทำธุรกิจเทรดดิ้งไปเป็นการเช่าพื้นที่ล่ะ” คุณเนยเล่า

“จากที่เรามองเดอะมอลล์ว่าเป็นคู่แข่ง เราเลยมองเป็นการส่งเสริม มองว่าเราเป็นแผนกหนึ่งของห้างใหญ่อีกที เสริมเข้าไปในสิ่งที่เขาไม่ได้ทำ”

พอมองคู่แข่งให้เป็นหุ้นส่วน ก็เกิดการเชื่อมสะพานระหว่างห้างน้อมจิตต์กับเดอะมอลล์ ทำให้บริเวณนั้นกลายเป็นกลุ่มการค้าบางกะปิที่ทำเองคนเดียวไม่ได้ ต้องอาศัยความร่วมมือ และทั้งสองธุรกิจก็เติบโตไปด้วยกันได้

ความภูมิใจ

สิ่งที่ยึดมั่นและส่งต่อมาจากคุณแม่น้อมจิตต์คือ จงซื่อสัตย์ต่อลูกค้า ทำสินค้าให้ดี และอย่าหยุดพัฒนา เมื่อของดี ลูกค้าซื้อไปใช้ดีก็กลับมาซื้อซ้ำ และบอกต่อคนอื่นๆ ทำให้ธุรกิจอยู่มาได้ถึงวันนี้

ทายาทรุ่นสองเริ่มพูดถึงการเตรียมตัวส่งต่อให้ทายาทรุ่นสามด้วยวิธีการที่แตกต่าง

“รุ่นพ่อแม่มองรุ่นเราก็ดูไม่ทนงาน แต่เราก็มีแนวทางการทำงานของเรา รุ่นเรามองรุ่นสามก็เหมือนกัน และเขาก็มีแนวทางในการทำงานของเขา เขาไม่ต้องมาฝึกงานขับรถส่งของหรือยืนขายเหมือนเราแล้ว แต่ต้องตั้งใจ เอาใจใส่ จะวิธีไหนผมไม่ติดเลย

“ธุรกิจมันเปลี่ยนไปทุกรุ่น รุ่นหนึ่งทำการตลาดติดป้ายข้างรถเมล์ มีเสียงตามสาย วิทยุ รุ่นสอง มีเดียเป็นทีวี ทีวีดาวเทียม อินเทอร์เน็ต เฟซบุ๊ก ยูทูบ รุ่นสาม ไม่แน่อาจเป็น Metaverse ก็ได้” คุณเอี้ยงว่าอย่างนั้น

ความภูมิใจของตัวแทนทายาทรุ่นสองในวันนี้ คือการพา ‘น้อมจิตต์’ และความตั้งใจคุณแม่อยู่มานานจะครบ 60 ปีในปีหน้า

“เราจะพัฒนาสินค้าไปเรื่อยๆ พยายามเข้าถึงเด็กที่เป็นผู้ใส่ เพราะสักวันหนึ่งเขาจะโตเป็นผู้ใหญ่ กลายเป็นพ่อแม่ต่อ แบรนด์เราจะได้อยู่ในใจ เป็น First of Mind ของเขา

“ตอนเข้ามาทำที่บ้านแรกๆ พี่ชายคนโตบอกให้ผมตั้งเป้าว่า น้อมจิตต์ต้องอยู่ไปถึงสามร้อยปี แล้วทำตามเป้าหมายนั้น” คุณเนยทิ้งท้าย

ทายาทรุ่นสอง : Future Possibilities

งานเสวนาออนไลน์ที่นำเสนอแนวคิด เครื่องมือ และความเป็นไปได้ของการทำธุรกิจครอบครัวในบริบทใหม่ของโลก

วันจันทร์ที่ 22 พฤศจิกายน 2564 เวลา 13.00 – 18.00 น.

ผู้สนใจสามารถดูรายละเอียดและลงทะเบียนเข้าร่วมกิจกรรมโดยไม่มีค่าใช้จ่ายได้ที่ คลิก

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load