หากแบรนด์เราเคยมีอดีตที่รุ่งเรือง (มาก) แต่กาลเวลาผ่านไป มีสิ่งท้าทายที่ต้องเผชิญมากขึ้นเรื่อย ๆ เช่น คู่แข่ง พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป แม้แต่คู่แข่งเราก็ยังรับมือไม่ได้ แบรนด์เราควรทำอย่างไรดี 

ธุรกิจที่เริ่มจากแพสชัน

BEAMS เป็นร้านจำหน่ายเสื้อผ้าแฟชั่น ก่อตั้งโดย Etsuzo Shitara เมื่อปี 1976 ก่อนทำธุรกิจนี้ เขาทำโรงงานผลิตลังกระดาษมาก่อน แต่เมื่อต้องเผชิญกับภาวะวิกฤตน้ำมันโลก ราคากระดาษพุ่งสูงขึ้นมาก ทำให้แทบไม่มีลูกค้าเจ้าไหนต้องการสั่งลังกระดาษอีก ทำให้ Etsuzo ทำธุรกิจต่อไม่ไหว เขาจึงตัดสินใจพับกิจการ แล้วหันมาทำธุรกิจที่ตนเองสนใจ นั่นคือแบรนด์เสื้อผ้าแฟชั่นแทน

ในสมัยนั้น วัยรุ่นญี่ปุ่นชื่นชอบดูหนังอเมริกา แต่แทบไม่มีสินค้าแฟชั่นสไตล์ตะวันตกจำหน่ายในญี่ปุ่นสักเท่าไร Etsuzo เห็นโอกาสนั้น และตั้งใจนำสินค้าประเภทกางเกงยีนส์ แจ็กเก็ตหนัง เสื้อยืด จนถึงรองเท้าไนกี้เข้ามาขาย

ภรรยาเขาคัดค้านการเปลี่ยนธุรกิจไป 360 องศาครั้งนี้สุดฤทธิ์ แต่ก็ไม่เป็นผล Etsuzo ไม่ฟัง แถมยังดึงลูกชายที่เพิ่งเข้าทำงานในบริษัทเอเจนซี่มาช่วยอีกแรง 

Etsuzo เลือกตัวอักษร「光」ซึ่งมีความหมายว่า ‘แสงสว่าง’ จากชื่อบริษัทเดิมคือ Shinko (新光) แล้วแปลเป็นภาษาอังกฤษ เขาตั้งชื่อร้านว่า BEAMS และวางคอนเซ็ปต์ว่า เป็นร้านที่นำเสนอแฟชั่นแบบอเมริกัน

การปรับตัว เปลี่ยนคอนเซ็ปต์

แบรนด์ได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก จนในยุคหนึ่ง เด็กวัยรุ่นเกินครึ่งที่มาเดินย่านฮาราจูกุ พร้อมใจกันใส่เสื้อแจ็กเกตสูทหรือสเวตเตอร์จากร้านนี้ 

ทางบริษัทเริ่มนำเข้าแบรนด์อเมริกัน เช่น Brooks Brothers และ Lacoste เข้ามาขายในร้าน

ทว่า ในช่วงปลายยุค 80 แฟชั่นอเมริกันไม่ได้เป็นกระแสหลักอีกต่อไป วัยรุ่นเริ่มมีตัวเลือกหลากหลายขึ้น ทั้งจากแบรนด์ดีไซเนอร์ญี่ปุ่นและแบรนด์ยุโรป อีกทั้งแบรนด์ใหญ่จากอเมริกา ก็ตัดสินใจเข้ามาเปิดร้านจำหน่ายในญี่ปุ่นกันมากขึ้น 

จึงปรับคอนเซ็ปต์ร้านตนเอง จากแฟชั่นอเมริกัน มาเป็นร้าน Selected Shop หมายถึง ทางร้านจะคอยมองหาเสื้อผ้าแฟชั่นดี ๆ ไอเท็มใหม่ ๆ จากหลายแห่งมานำเสนอวัยรุ่น 

วิกฤตใหญ่ที่แม้แต่แบรนด์ใหญ่ก็รับมือแทบไม่ได้

แบรนด์ค่อย ๆ สังเกตและปรับตัวเช่นนี้มาเสมอ จนดำเนินธุรกิจมาได้ 40 ปี ก็กำลังเผชิญกับวิกฤตครั้งใหญ่อีกครั้ง 

หนึ่ง โลกอินเทอร์เน็ตทำให้ผู้บริโภคทั่วโลกเชื่อมถึงกันง่ายขึ้น พวกเขามีข้อมูลล้นเหลือเกี่ยวกับสไตล์การแต่งตัวในแบบต่าง ๆ และซื้อหาเสื้อผ้าจากทุกมุมของโลกได้ด้วยปลายนิ้วคลิก 

สอง Influencer หลายคนเริ่มหันมาทำแบรนด์ของตนเอง หรือสร้าง Selected Shop ในแบบของตนเอง ทำให้เสน่ห์ของ แบรนด์ลดลงไป 

สาม กระแส Fast Fashion (เช่น Zara, H&M) ที่เป็นที่นิยม เสื้อผ้าดีไซน์สวย ๆ แต่ราคาย่อมเยา ทำให้ลูกค้าซื้อเสื้อผ้าใส่บ่อย ๆ ได้ 

เมื่อมองแบรนด์แฟชั่นที่เคยเป็นคู่แข่ง หรือแบรนด์แฟชั่นอเมริกันหลายแบรนด์ก็ล้มละลาย เช่น Brooks Brothers และ FOREVER 21

Yo Shitara ลูกชายของ Etsuzo ได้เข้ามาบริหาร เขามองว่า ในอดีตร้าน Selected Shop มีหน้าที่ ‘หาสินค้าแปลกใหม่ที่ลูกค้าไม่เคยเห็นมาก่อน มานำเสนอให้กับลูกค้า’ แต่ปัจจุบัน มีแบรนด์แฟชั่นจำนวนมหาศาล มีข้อมูลวิธีแต่งตัวล้นเหลือตามอินเทอร์เน็ต เขาจึงสร้างคุณค่าใหม่ให้แบรนด์ นั่นคือ ‘การช่วยลูกค้าคัดกรองข้อมูล และนำเสนอสิ่งที่เหมาะกับลูกค้าจริง ๆ’ ให้วัยรุ่นยุคใหม่ 

100 ร้าน 100 แบบ

กลยุทธ์หลักที่ดำเนิน คือ การทำให้พนักงานมีแฟนคลับเป็นของตนเอง 

อันดับแรก ร้านแต่ละร้านจะมีสไตล์เสื้อผ้าแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับผู้จัดการร้านและพนักงานร้านนั้น ๆ เช่น บางสาขาเป็นสไตล์ Boyish (เสื้อผ้าสไตล์ผู้ชายที่ผู้หญิงใส่ได้)​ บางร้านก็เน้นสไตล์เสื้อผ้า Street ร้าน 100 สาขา ก็จะแตกต่างกันไปเป็น 100 สไตล์ ตามแต่พนักงานร้าน

ลำดับถัดมา คือ แบรนด์เริ่มสร้างแพลตฟอร์มบนเว็บ ให้พนักงานทุกคนหยิบเสื้อผ้าในร้านมาถ่ายภาพ แล้วอัปภาพขึ้นแพลตฟอร์มนี้ได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ทั้งหมดในภาพนี้คือพนักงานหน้าร้าน BEAMS 

พนักงานกรอกโปรไฟล์ เช่น ชื่อ อายุ ส่วนสูง สาขาที่ประจำ จากนั้นก็อัปภาพแฟชั่นตนเองได้ง่าย ๆ ลูกค้าก็เสิร์ชได้ว่าสนใจข้อมูลแบบใด เช่น ค้นหาจากสาขา ค้นหาจากส่วนสูงพนักงาน หรือไอเท็มที่พนักงานใส่ (เช่น แจ็กเก็ต เสื้อโค้ต ผ้าพันคอ) เพื่อศึกษาวิธีแต่งตัวที่ตรงกับตนเองมากขึ้น 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
หน้าที่โชว์โปรไฟล์พนักงานแต่ละคน มีการเขียนคำแนะนำตัวเองย่อ ๆ ด้วย 

สมมติว่าเราเจอสไตล์พนักงานที่ชอบ เราคลิกชื่อพนักงานท่านนี้ได้ แล้วติดตามเขา/เธอในโซเชียลมีเดีย เพื่อดูสไตล์การแต่งตัวของพนักงานคนนั้นได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง

แน่นอนว่า จุดประสงค์หลักคือ อยากให้ลูกค้ากรี๊ดพนักงานจนตามไปเจอที่ร้านนั่นเอง เมื่อลูกค้า FC ได้เจอพนักงานในดวงใจ ได้พูดคุยกัน พนักงานก็แนะนำสไตล์การแต่งตัวให้ลูกค้าได้ ทำให้ลูกค้ายิ่งผูกพันกับพนักงานและร้านจนอยากกลับมาบ่อย ๆ นั่นเอง 

แบรนด์ช่วยเสริมความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้าอีกขั้น ด้วยการออกนิตยสาร BEAMS AT HOME นำเสนอไลฟ์สไตล์ของพนักงาน ไปถ่ายภาพห้องพนักงาน ผู้อ่านจะได้เห็นว่า พนักงาน (ที่เรากรี๊ด) อยู่ห้องแบบไหน แต่งห้องอย่างไร มีรสนิยมอย่างไร หรือลูกค้าที่ไม่เคยรู้จักพนักงานคนนั้น ๆ มาก่อน แต่เผอิญอ่านเจอบทสัมภาษณ์ในนิตยสาร ก็อาจสนใจและตามไปเจอพนักงานคนนั้นที่ร้านก็เป็นได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
หน้าปกนิตยสาร BEAMS AT HOME
BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ภายในเล่ม
ภาพ : www.beams.co.jp

เมื่อเผชิญกับโควิด-19

ปี 2020 เป็นปีที่ธุรกิจนี้ขาดทุนเป็นครั้งแรก วิกฤตโควิด-19 ทำให้ห้างร้านต้องปิด ผู้คนทำงานอยู่ที่บ้าน จึงไม่ค่อยซื้อเสื้อผ้าแฟชั่นสักเท่าไร ทำให้ธุรกิจขาดทุน แต่หลังจากนั้นเพียงปีเดียวก็กลับมาทำกำไรอีกครั้ง (อย่างรวดเร็ว) 

สิ่งที่ทำให้พวกเขากลับมาพลิกฟื้นสถานการณ์ได้ ก็คือสายสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้านั่นเอง พนักงานของแบรนด์ใช้โซเชียลมีเดียของตนเอง อัปคลิป อัปภาพสไตล์การแต่งตัวให้แฟน ๆ ได้เห็น หรือมีการทำไลฟ์ แนะนำวิธี Mix & Match เสื้อผ้า 

นอกจากนี้ อีกธุรกิจหนึ่งที่ช่วยไว้ คือ การทำธุรกิจ B2B มีบริษัทหลายแห่งที่ติดต่อเข้ามาขอให้แบรนด์ช่วยออกแบบชุดพนักงานบริษัทหรือตกแต่งออฟฟิศ ซึ่งระหว่างช่วงโควิด-19 ลูกค้าองค์กรยังคงสนับสนุนอยู่ ทำให้แบรนด์มีรายได้ประคับประคองกิจการต่อไปได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ตัวอย่างคลินิกที่ BEAMS เข้าไปช่วยออกแบบภายนอก
ชุดและรองเท้าที่ BEAMS ช่วยออกแบบ
ภาพ : www.fashionsnap.com

ธุรกิจแฟชั่นเป็นธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงเร็ว คู่แข่งเข้ามาได้ง่าย การที่ธุรกิจยืนหยัดมาได้ 46 ปี มาจากการคอยสังเกต ‘คุณค่าธุรกิจ’ ของตนเองเสมอ ๆ 

คุณค่า ‘การนำเสนอแฟชั่นสไตล์อเมริกัน’ อาจตอบสนองผู้บริโภคยุคหนึ่งได้ดี แต่เมื่อผู้คนเริ่มหาเสื้อผ้าแบรนด์ต่างประเทศใส่ได้ง่ายขึ้น BEAMS ก็ปรับคุณค่าเป็น ‘การเลือกสินค้าแฟชั่นเด็ด ๆ แปลกใหม่’ มาให้ลูกค้า ในยุคสมัยนี้ เมื่อลูกค้าหาซื้อเสื้อผ้าทางออนไลน์ได้ง่าย ก็ปรับมาอาสา ‘คัดกรองข้อมูลและนำเสนอสิ่งที่เหมาะกับลูกค้าท่านนั้น’ แทน 

อีกสิ่งหนึ่งที่ธุรกิจในระยะหลังให้ความสำคัญมาก และเป็นสิ่งที่ช่วยธุรกิจในภาวะวิกฤต คือ การพยายามสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า สินค้าแฟชั่นมาไวไปไว เปลี่ยนแปลงเร็วก็จริง แต่หากบริษัททำให้ลูกค้ามาซื้อเสื้อผ้า ไม่ใช่เพราะจะมาซื้อเสื้อผ้า แต่เพราะจะซื้อ ‘BEAMS’ ได้ ไม่ว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ลูกค้าก็จะยังคิดถึงและกลับมาหาเสมอ

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

8 พฤศจิกายน 2565
590

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load