ไม่มีความสำเร็จใดที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญอย่างแน่นอน

วันแรกของการทำงานที่องค์กรแห่งนี้ เขาเริ่มต้นด้วยบทบาทของบอร์ดบริหาร รับผิดชอบการทำงานพัฒนาธุรกิจของแบรนด์สินค้าอุปโภคบริโภคระดับตำนานที่มีอายุกว่าหนึ่งร้อยปี ต่อยอดธุรกิจหลักพันล้านบาทให้เติบโตได้ถึง 6 หมื่นล้านบาทภายในระยะเวลาไม่กี่ปี ก่อนจะเข้าซื้อธุรกิจของบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ใน พ.ศ. 2559 และกลายเป็นนักธุรกิจหนุ่มที่บริหารอาณาจักรธุรกิจแสนล้านที่น่าจับตามากที่สุดคนหนึ่งของประเทศ

อาณาจักรธุรกิจของ บริษัท เบอร์ลี่ ยุคเกอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ BJC ในประเทศไทยเริ่มต้นเมื่อ พ.ศ. 2425 โดยตระกูลเบอร์ลี่และตระกูลยุคเกอร์ เริ่มต้นจากกิจการโรงสีข้าว เหมืองแร่ และการค้าอื่นๆ จนพัฒนาไปสู่กลุ่มอุตสาหกรรม เชี่ยวชาญด้านการนำเข้าส่งออก ปัจจุบันดำเนินธุรกิจบรรจุภัณฑ์ อาหาร เครื่องดื่ม เครื่องใช้ในครัวเรือน โลจิสติกส์ ธุรกิจค้าปลีกไปจนถึงเวชภัณฑ์และเครื่องมือทางการแพทย์ โดยกลุ่มไทยเจริญคอร์ปอเรชั่นนำโดย เจริญ สิริวัฒนภักดี ได้เข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่ของ BJC เมื่อ พ.ศ. 2544 ปัจจุบันมีมูลค่าสินทรัพย์มากถึงกว่า 3 แสนล้านบาท รายได้ราว 1.7 แสนล้านบาทใน พ.ศ. 2562 และขยายธุรกิจในภูมิภาคอาเซียนทั้งเวียดนาม สปป.ลาว กัมพูชา และฟิลิปปินส์

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

ปัจจุบัน อัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบีเจซี บิ๊กซี ยังชอบการแข่งขันเหมือนอย่างที่เคยเป็นมา แม้ผลกระทบที่เกิดจากการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 ที่นำไปสู่การปิดเมืองและข้อจำกัดในการเดินทางระหว่างประเทศจะส่งผลกับธุรกิจของบีเจซีเหมือนกับทุกอุตสาหกรรมที่เผชิญอยู่ในตอนนี้ เขากลับมองว่านี่คือจังหวะที่ต้องเร่งปรับตัว เพื่อเปลี่ยนผ่านไปสู่ยุคใหม่อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะวันที่สภาพเศรษฐกิจและการค้าจะกลับมาเป็นปกติในอนาคต ใครที่เตรียมตัว เตรียมสรรพกำลังได้พร้อมกว่าก็จะได้เปรียบในทันทีเมื่อเริ่มออกสตาร์ท

นั่นคือต้องวิ่งตั้งแต่ก้าวแรกที่ออกตัว

ต้องยอมรับว่า พ.ศ. 2563 เป็นฝันร้ายของธุรกิจค้าปลีก เนื่องจากกำลังซื้อของผู้บริโภคหดตัวลงอย่างชัดเจนจากปัญหาด้านรายได้ (Income Shock) โดยเฉพาะในภาคบริการ ตัวเลขนักท่องเที่ยวที่เคยเดินทางมาที่ประเทศไทยเกือบ 40 ล้านในปีที่ผ่านมากลายเป็นหนังคนละม้วนกับความเป็นจริงที่เรากำลังเผชิญอยู่ในตอนนี้ ปริมาณเงินหมุนเวียนหายออกไปจากระบบเศรษฐกิจนับล้านล้านบาท ซึ่งหมายถึงการลงทุน การจ้างงาน และการบริโภค ที่หายไป ผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐกิจต่างประเมินว่าอาจต้องใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปีกว่าที่เศรษฐกิจจะกลับไปได้ในระดับใกล้เคียงกับยุคก่อนเกิดการแพร่ระบาดของ COVID-19

สิ่งที่ยังเป็นจุดแข็งของบีเจซี คือเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีความจำเป็นต่อการดำรงชีวิต อย่างไรเสียผู้คนก็ต้องกินต้องใช้ ห่วงโซ่การผลิตของธุรกิจนี้จึงเกี่ยวพันกับผู้ประกอบการจำนวนมาก โดยเฉพาะธุรกิจระหว่างองค์กรหรือ B2B ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ผนวกกับช่องทางค้าปลีกทุกขนาดตั้งแต่ไฮเปอร์มาร์เก็ต ตลาดและร้านสะดวกซื้อของบิ๊กซี ถือเป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่โครงสร้างแข็งแรงทีเดียว โจทย์ที่สำคัญคือ บีเจซีไม่ใช่ ‘ผู้เล่นรายใหญ่’ ที่เก๋าเกมเพียงรายเดียวในประเทศนี้ ทุกก้าวจึงหมายถึงการเติบโตที่สำคัญหรือความเพลี่ยงพล้ำครั้งใหญ่ได้

อัศวินมองว่าเกมธุรกิจคือสนามรบ ต้องมีแม่ทัพที่เก่ง กระบวนยุทธ์ที่ดีและพร้อมอยู่เสมอ

สิ่งที่ The Cloud สนใจ คือกัปตันทีมวัย 44 ปี ซึ่งถือว่าอายุน้อยที่สุดในกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่สุดของประเทศคนนี้คิดอะไร คิดอย่างไร โจทย์ที่เขาได้รับนั้นยากขนาดไหน ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์พิเศษนี้

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

ถามได้ทุกคำถามนะครับ

ได้เลยครับ ผมชอบคำถามหนักๆ นะ ทั้งชีวิตถูกสอนเรื่องนี้ อย่างตอนไปทำงานที่ฮ่องกง หัวหน้าผมสอนว่าคนที่ตอบคำถามเก่ง ถือเป็นคนฉลาดระดับหนึ่ง แต่คนที่ถามเก่งนี่ดีกว่า ถ้าใครที่ฟังทั้งหมดที่เขาพูดจนจบแล้วตั้งคำถามที่ตัวคนพูดต้องกลับมาใช้ความคิดเพื่อจะตอบได้ แสดงว่าเขาฟังเราจริงจึงตั้งคำถามได้ดี ผมมักจะชอบถามคนรอบตัวว่ามีคำถามยากๆ หรือไม่ การถามคำถามที่ดีถือเป็นการให้ความเคารพกับผู้บรรยายด้วย เพราะเราแสดงให้เห็นการสังเคราะห์ที่ดีจากตัวเรา

พ.ศ. 2563 ธุรกิจของบีเจซีเป็นอย่างไรบ้าง

ผมไม่คิดว่าที่ผ่านมาเป็นช่วงที่โหดที่สุด จากนี้อีกหกเดือนน่าจะโหดขึ้นเรื่อยๆ มีของยากรอเราอยู่เสมอ ถ้าคิดว่าวันนี้ท้าทายที่สุดแล้วเดี๋ยวมันก็จะมีโจทย์ที่ยากกว่าตามมาอยู่ดี ตอนนี้กำลังใจของผู้คนเริ่มกลับมาแล้ว เราเองก็พร้อมจะสู้ต่อ วิกกฤตรอบนี้กระทบกับทุกคนจริงๆ ไม่เหมือนกับตอนวิกฤตต้มยำกุ้งหรือวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ มันกระทบกว้างกว่า 

ถ้ามองในภาพรวมตอนนี้สภาพคล่องเยอะมาก กลายเป็นคนลำบากก็จริง แต่คนทำธุรกิจยังพออยู่ได้โดยเฉพาะรายกลางและใหญ่ แต่ที่น่าห่วงคือ ธุรกิจขนาดเล็กที่ไม่ได้เข้าถึงสินเชื่อต่างหาก ผมว่าธุรกิจของเรายังอยู่ในระดับที่พอดูได้อยู่ อย่างไตรมาสสามที่ผ่านมาก็ถือว่ายอดขายเริ่มมีผลกระทบ คงต้องรอดูปลายปีนี้อีกทีว่าจะเป็นอย่างไร แต่โดยรวมก็ถือว่าประคับประคองไปได้

จากผลงานที่ผ่านมา คุณให้คะแนนตัวเองเท่าไหร่

หกถึงเจ็ดคะแนนครับ ผมไม่เคยให้คะแนนตัวเองสูงแบบแปดเก้าคะแนนอยู่แล้ว เพราะยังมีอะไรให้ทำอีกเยอะ พ.ศ. 2562 เราทำผลงานได้ดี (รายได้ 1.74 แสนล้านบาทและกำไร 7.2 พันล้านบาท) พ.ศ. 2563 ไตรมาสที่หนึ่งผลงานก็ยังดีอยู่ พอช่วงปิดเมืองตอนปลายเดือนมีนาคมเราเห็นแล้วว่ามีผลกระทบ ต้องเช็กข่าวเพื่อคอยเตรียมการ ทำธุรกิจก็เหมือนออกรบ เรื่องการข่าวนี่สำคัญมาก โชคดีที่สินค้าของเราเป็นสินค้าอุปโภคบริโภค ไม่ใช่ของฟุ่มเฟือย เป็นของใช้ในชีวิตประจำวันทั้งขวด บรรจุภัณฑ์ แก้ว กระดาษทิชชู แอลกอฮอล์ อาหารสด ของแห้งต่างๆ ไปจนถึงเครื่องมือแพทย์เราก็ผลิต สิ่งที่น่ากังวลคือ ลูกค้ากลุ่มใหญ่ของภาคค้าปลีกที่เป็นนักท่องเที่ยวหายไปจากระบบ ยอดขายหายไปเยอะ โรค COVID-19 นี่เหมือนนาฬิกาที่มาเตือนเราว่าเวลาสำหรับการทำสิ่งต่างๆ นั้นมันเหลือสั้นลงแล้ว

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

ปรับตัวเพื่อรับมือกับวิกฤตในรอบนี้อย่างไร

สิ่งที่ต้องทำคือ การปรับโครงสร้างองค์กรให้แข็งแรงหลังจากวิกฤตครั้งนี้ จริงๆ เราก็ปรับกันมาอย่างต่อเนื่องแต่เป็นภารกิจที่ทำยังไม่จบ เรื่ององค์กรทั้งหมดเป็นเรื่องของคน ทำอย่างไรจะบริหารคนให้ทำเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กร นั่นคือทำหน้าที่ของตัวเองได้ดี เพื่อให้คนนึกถึงสินค้าและบริการของเราเป็นที่แรก

เรื่องปรับโครงสร้างเราทำในกรอบเกณฑ์ของกฎหมาย หมุนเวียนคนกันไป นอกจากนี้ต้องพัฒนาทักษะของพนักงานให้สูงขึ้น ตำแหน่งไหนมีความสำคัญน้อยลงเราก็ต้องเปลี่ยน ต้องกลับมาดูว่าแต่ละจุดมีคนเยอะไปหรือน้อยไป ทุกวันนี้เรามีฟังก์ชันงานใหม่อย่างอีคอมเมิร์ซก็เติบโตขึ้นมาก ตอนนี้กลับมาเปิดเมืองแล้ว ยอดส่งออนไลน์อาจจะลดลงไปบ้างแต่ก็สูงกว่าฐานเดิมที่เคยเป็น ผู้เล่นรายใหญ่ๆ ก็ต้องทำแบบนี้ทั้งสองส่วน นักธุรกิจก็ฉลาดเหมือนกันหมดล่ะครับ แต่ที่สำคัญคือใครจะวิ่งไปได้ครบก่อน ธุุรกิจของบีเจซีเริ่มจากออฟไลน์ ตอนนี้เราต้องทำออฟไลน์ให้แข็งแรงด้วย

เชื่อเรื่อง Omni Channel จริงหรือ

เรื่องนี้ผมเคยคุยกับทางทีมครับ ทุกวันนี้เรากำลังเดินไปในอนาคตผ่านเลนส์ที่มองและคิดว่ามันจะเกิดขึ้น จริงๆ แล้ว Omni Channel อาจจะไม่เกิดอย่างที่คิดก็ได้ สิ่งที่เราพูดถึงตอนนี้ทั้งฟินเทคหรือว่าไอโอที (อินเทอร์เน็ตแห่งสรรพสิ่ง) ก็เหมือนกัน ทั้งหมดที่เรามองอยู่อาจจะไม่เกิดก็ได้ แต่เราต้องลองทำหลายๆ ทาง ต้องล้มเร็วและลุกเร็ว ผมเป็นคนทำอะไรเร็วอยู่แล้ว ถ้าพลาดตรงไหนก็จะได้รีบกลับมาแก้ไขครับ

สื่อสารกับคนในองค์กรอย่างไรให้เข้าใจตรงกัน

การสื่อสารเป็นเรื่องของคนทุกคน ช่วงที่ปรับโครงสร้างองค์กรและมีผลกระทบ ผมก็คุยกับทีมงานอย่างตรงไปตรงมา เป็นเรื่องการขอความร่วมมือและร่วมใจกัน พนักงานเขาจะร่วมใจกับเราได้อย่างไรถ้าเขาไม่ได้รับข้อมูลที่เพียงพอ ดังนั้นต้องสื่อสารให้ดี บอกสถานการณ์ของบริษัทเลยว่าตอนนี้เป็นอย่างไร สภาพคล่องเป็นอย่างไร เราต้องจัดการเงินสดอย่างไรให้เพียงพอ อะไรที่พอช่วยกันได้บ้าง อะไรที่ทำได้อีกเพื่อลดค่าใช้จ่ายของบริษัท การสื่อสารที่ชัดเจน จริงใจ จะทำให้เขาเห็นภาพและมีส่วนร่วมเพื่อจะผ่านไปด้วยกันได้

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

ตอนที่เข้ามาบริหารบีเจซีเมื่อสิบกว่าปีก่อน คุณเจริญสอนเรื่องการทำงานอย่างไรบ้าง

ท่านประธาน (คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี) สอนเสมอว่า การทำงานนั้นเราต้องเน้นลงรายละเอียด ลงมือทำ เหมือนเราเตรียมการเอาไว้ก่อน มีของเก็บรอไว้ในลิ้นชักอยู่แล้ว พอเช้าตื่นขึ้นมาก็เอามาใช้ได้ หรือถ้ามีอะไรเปลี่ยนแปลงก็ทำได้ ถ้าเราลงรายละเอียดมากที่สุดก็จะดีต่อการตัดสินใจ นอกจากนี้การถามรายละเอียดจากลูกน้อง เขาก็ต้องเตรียมตัวและทำงานได้มากขึ้น การทำงานต้องเป็นได้ทั้งเหยี่ยวและหนอน ตอนไหนเป็นเหยี่ยวก็จะเห็นภาพใหญ่ เห็นคู่แข่งทั้งหมด แต่พอเป็นหนอน เราต้องคลานอยู่ที่พื้น คอยดูรายละเอียดทั้งหมด ที่สำคัญคือเราต้องรู้ว่าตอนไหนเราต้องเป็นเหยี่ยว ตอนไหนเราต้องเป็นหนอน ในช่วงไหน ด้วยจังหวะไหน มันคือบทบาทที่เราต้องทำ

ผมเริ่มมาทำงานเป็นผู้บริหารที่นี่ตั้งแต่อายุสามสิบสองปี ตอนนั้นเพิ่งเรียนจบจากอเมริกาแล้วได้โอกาสเข้ามาทำงาน การทำให้องค์กรที่อายุร้อยกว่าปีกลับมามีชีวิตชีวา สดชื่น มีกำลังในการขยายธุรกิจถือว่าท้าทายทีเดียว อาจารย์สอนผมมาว่า ถ้าเราเข้าไปทำงานในองค์กรไหนก็ตาม ช่วงเก้าสิบวันแรกจะเป็นตัวกำหนดความเป็นไปของเราในองค์กรนั้นตลอดไป วันแรกที่เข้าไปจึงขอให้คิดเลยว่า วันที่จะจากไปเราจะทิ้งอะไรเอาไว้ ผมเองก็อยากให้บีเจซีเป็นองค์กรที่แข็งแรง ได้รับการยอมรับ มีฐานการค้าที่ใหญ่ในภูมิภาคอาเซียน ทำให้คนภูมิใจในองค์กรนี้ให้ได้

ทุกวันนี้โจทย์หลักที่ได้มาก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงไป แต่จะมีโจทย์ใหม่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเราทำได้หนึ่งก็จะขอสอง เมื่อได้สองก็จะขอสามเป็นเรื่องปกติ ท่านประธานเน้นเรื่องผลงาน ผลตอบแทนให้แก่ผู้ถือหุ้น ตัวท่านมีความผูกพันกับบีเจซี เป็นบริษัทมหาชนที่แรกที่ท่านเป็นประธานกรรมการตั้งแต่ พ.ศ. 2544 มาจนถึงวันนี้ ท่านให้เกียรติผู้ถือหุ้นทุกคนที่มาประชุม บอกเสมอว่าทุกคนที่ตั้งคำถามกับทางกรรมการ คือผู้ที่เข้ามาช่วยสำรวจตรวจสอบเพื่อผลประโยชน์ของทุกคน

องค์กรที่ทำธุรกิจมานานมักมีปัญหาเรื่องความแตกต่างของคนระหว่างรุ่น คุณจัดการอย่างไร

เรื่องการจัดการกับคนใหม่และคนเก่า ผมมองว่าเป็นเรื่องปกติที่ต้องทำทุกองค์กร เราต้องทำความเข้าใจเรื่องความแตกต่างของคนแต่ละวัยก่อน สิ่งที่ทำต่อคือให้พวกเขาได้ทำงานร่วมกัน การมอบหมายงานเป็นโปรเจกต์ที่ดีมาก ตั้งทีมทำงานขึ้นมาให้ทุกคนได้เจอกับความท้าทายด้วยกัน เราเชื่อเรื่องความหลากหลายทั้งมิติของอายุและวัฒนธรรม ธุรกิจของเราทำตั้งแต่ยา เครื่องมือแพทย์ กระดาษทิชชู ทีมเภสัชฯ เราก็มี ไปจนถึงนักการตลาด นักการบัญชี พนักงานโรงงานและทีมช่าง การสั่งงานรูปแบบโปรเจกต์จะทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม เดี๋ยวนี้การดูและจัดการคนไม่ใช่เรื่องของแผนกบุคคลเพียงอย่างเดียว หัวหน้าทีมทุกคนต้องประคับประคองและพาทีมไปข้างหน้าได้ มันเป็นหน้าที่ของผมที่จะทำให้ลูกน้องต่างระดับชั้นทำงานร่วมกันได้อย่างดี เราต้องไปช่วยเหลือ อำนวยความสะดวก เชื่อมโยงพวกเขาเขาด้วยกัน

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

แผนธุรกิจในปีหน้าเป็นอย่างไร

เรากำลังวางแผนของปีหน้าอยู่ ซึ่งทำต่อเนื่องจากแผนปีนี้ สิ่งที่ยากคือยอดขายปีนี้จะแปลกๆ หน่อยเพราะว่าช่วงที่ปิดเมือง ลุกค้าจะซื้อของด้วยความตื่นตระหนก (Panic Buy) อยู่ช่วงหนึ่ง คนพากันไปซื้อบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ข้าวสาร ทิชชู หรือแอลกอฮอล์เจลกัน ยอดขายมันพุ่งสูงผิดปกติ เราก็ต้องปรับปัจจัยตรงนี้ออกไปก่อนจะได้มองปีหน้าได้อย่างถูกต้อง เอาจริงๆ ตอนนี้เรามองข้ามช็อตไปถึงอีกสองปีข้างหน้าแล้ว ต้องเตรียมพร้อมในวันที่เศรษฐกิจกลับมาเติบโตด้วย ต้องผ่อนหนักผ่อนเบาระหว่างการดำเนินธุรกิจระยะสั้นและระยะยาวอยู่ตลอดเวลา รวมทั้งจัดการบุคคลากรและระบบต่างๆ ด้วย ทักษะไหนที่ไม่เคยมีเวลามาฝึกอบรมก็ต้องเตรียมพร้อมให้ทันในตอนนี้เลย

คาดหวังกับธุรกิจในอาเซียนโดยเฉพาะที่เวียดนามอย่างไร

ตลาดเวียดนามมีศักยภาพมาก ผู้บริโภคยังอยู่ในวัยหนุ่มสาว เดิมสัดส่วนรายได้จากเวียดนามของบีเจซีเป็นยี่สิบเปอร์เซ็นต์ แต่พอเราเข้าซื้อบิ๊กซี ฐานใหญ่ขึ้นเยอะ ตอนนี้สัดส่วนจึงลดลงเหลือสิบเปอร์เซ็นต์ ผมคงจะขยายตลาดนี้ต่อไป และเวียดนามจะกลายเป็นฐานการทำธุรกิจสำหรับตลาด สปป.ลาว และกัมพูชาด้วย เป็นไปได้ทีเดียวที่สัดส่วนรายได้หลักของบีเจซีในอนาคตจะมาจากธุรกิจที่เวียดนาม

ส่วนการบริหารงาน เราต้องอาศัยทีมงานเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและกำลังใจ ต้องนำด้วยผลงาน เพราะคนเวียดนามเป็นคนขยัน ภูมิใจในชาติของตัวเองมาก เราต้องสื่อสารอย่างชัดเจน พอเข้าไปก็ต้องทำงานหนัก ใช้ผลงานเป็นเครื่องพิสูจน์ให้เห็นว่าอยู่กับเราแล้วชีวิตของพวกเขาดีขึ้นอย่างไร ผมเองก็ต้องไปขลุกอยู่กับคนเวียดนาม มีผู้ช่วยเป็นคนในพื้นที่ ซึ่งไม่ค่อยมีปัญหาเท่าไหร่ เพราะส่วนใหญ่ก็จะผ่านการทำงานกับบริษัทต่างชาติที่เป็นมืออาชีพมาแล้ว

ดูเหมือนคุณจะชอบการแข่งขัน

ผมชอบการแข่งขันตั้งแต่เด็ก ตอนเรียนที่เซนต์คาเบรียลก็เป็นตัวแทนแข่งขันตอบปัญหา ผมแข่งทุกอย่าง ชอบพัฒนาตัวเองเรื่อยๆ ตอนมัธยมต้นผมเริ่มอ่านหนังสือของพี่ๆ มัธยมปลายแล้วเพราะมันดูเท่ดี เวลาไปคุยกับคนอื่น มันสนุก ตอนอยู่เรียนอยู่เตรียมอุดมศึกษา พอว่างก็จะเอาโจทย์เลขยากๆ มาทำ การแข่งขันช่วยฝึกเราเรื่องล้มแล้วลุกได้ดีมาก เวลาแข่งก็แพ้ได้เป็นธรรมดา พอแพ้ก็เสียใจแต่ต้องเติมใจกลับมาให้แข็งแรงโดยเร็ว

ตอนเรียนที่จุฬาฯ ก็เป็นหัวหน้าทีมของคณะวิศวกรรมศาสตร์ไปแข่งโต้วาทีตั้งแต่ปีหนึ่ง ตอนนั้นแข่งแพ้คณะนิเทศศาสตร์ ก็เสียใจเพราะเราแบกความหวังของทีมไป ผมแข่งขันอยู่ตลอด พอไปเรียนต่อที่อเมริกาก็แข่งขันสอบเป็นผู้ช่วยสอน หางานทำช่วงซัมเมอร์ ไปทำงานกับโกลด์แมน แซคส์ ก็ต้องแข่งขันกับคนเก่งๆ จากทั่วโลก เป็นผู้บริหารบีเจซีก็ต้องแข่งกับยักษ์ใหญ่ของโลกที่มาทำตลาดในประเทศไทย อย่างธุรกิจแก้วเราแข่งกับเบอร์หนึ่งของโลก และเราเองก็เป็นเบอร์หนึ่งของอาเซียนได้แล้ว ธุรกิจขนมเราก็แข่งกับเบอร์หนึ่งของโลกอยู่ ตอนนี้เราเป็นที่สองที่อยู่ห่างพอสมควร และต้องเติบโตต่อไป

เรียนรู้อะไรจากโลกธุรกิจบ้าง

การเรียนรู้ของผมมาจากครอบครัวครับ ทุกวันนี้ก็ยังเรียนรู้จากลูกๆ ด้วย ผมเชื่อเรื่องโอกาสที่ดีในชีวิตที่ได้รับ ทั้งการเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวที่ดี มีคู่ชีวิตที่ดี หรือกระทั่งจากสถาบันการศึกษาและการทำงานเองก็ตาม ทุกคนมีโอกาสอยู่ตรงหน้าเสมอ สิ่งที่สำคัญคือการเตรียมความพร้อมสำหรับโอกาสที่ไม่รู้จะมาเมื่อไหร่ต่างหาก ต้องเป็นคนที่อ่อนน้อม คนเห็นแล้วอยากให้โอกาส ถ้าโอกาสมาถึงมือแล้วก็ต้องทำให้ดีที่สุด ผมเชื่อเรื่องการทำงานหนัก คนเราจะสำเร็จได้ ต้องเชื่อมั่น ทุ่มเท และทำงานหนัก

คุณพ่อของผมก็ทำการค้า มักจะพาผมไปประชุมด้วย พ่อพูดภาษาอังกฤษไม่ได้ พูดแต่จีนแต้จิ๋ว ก็ต้องหาที่ปรึกษามาช่วยเจรจา ต้องใช้คนให้เป็น ไม่ว่าพื้นฐานของเราจะเป็นยังไง ถ้าตั้งใจเสียอย่าง เมื่อโอกาสมาแล้วก็จะประสบความสำเร็จได้ ขอให้เป็นคนเก่งที่น่ารัก เป็นคนทุ่มเทที่น่ารัก จะตั้งคำถามหรือเห็นต่างก็ทำอย่างน่ารักได้

ความภูมิใจในการทำงานทุกวันนี้คืออะไร

สิ่งที่ทำให้ผมภูมิใจคือทีมงานของเราเติบโตไปด้วยกัน ถ้าองค์กรดูแลคุณดี คุณก็ช่วยดูแลองค์กรต่อไปด้วยดี อย่างทุนการศึกษาที่ให้กับบุตรหลานพนักงาน เราก็จะบอกกับน้องๆ ว่า ให้ไปกราบคุณพ่อคุณแม่ของเขาที่เป็นพนักงานที่ดีให้กับบีเจซี เราให้ความสำคัญเรื่องพวกนี้ เวลาจัดงานเกษียณอายุของพนักงาน ผมก็จะไปมอบของและกล่าวกับทุกคนเองทุกปี ไปทุกครั้งก็ใจหาย เพราะเหมือนกับขุนพลของเราต้องหายไป แต่ผมก็เชื่อเราว่ามีทีมที่จะขึ้นมาแทนที่กันได้ เป็นคนเก่งที่พร้อมจะก้าวขึ้นมาทำแทนและเป็นผู้นำรุ่นต่อไป

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

**********************

Questions answered by Chief Executive Officer of BJC

1. เดินไปซื้อของที่บิ๊กซีบ้างไหม ซื้ออะไรบ่อยที่สุด

ไปเป็นประจำครับ ผมชอบซื้ออาหารตัดแต่ง ผลไม้ตัดแต่ง เพราะชอบกินพวกข้าวโพดหรือธัญพืชอยู่แล้ว

2. ดื่มกาแฟวันละกี่แก้ว

ผมจะพยายามดื่มกาแฟวันละไม่เกินสองแก้ว ไม่ให้เกินสามช็อตต่อวัน เช้าสองช็อต บ่ายหนึ่งช็อต ดื่มเอสเปรสโซ่ครับ

3. การเป็น CEO ที่หนุ่มที่สุดถือเป็นข้อได้เปรียบหรือไม่

เรื่องอายุมันไม่จีรังครับ ตอนเข้ามาเราใช้ความเป็นเด็กให้เป็นประโยชน์ เราไหว้ได้ทุกคน แต่มันใช้ได้ไม่นานหรอก อายุไม่ได้เป็นข้อได้เปรียบ สุดท้ายก็ต้องวัดที่ผลงาน ผลประกอบการออกมาทุกไตรมาส ฝีมือมันก็จะโชว์ออกมาที่ผลงานเอง

4. เล่น Tiktok หรือไม่ และติดตามใคร

ผมมีบัญชีนะครับ แต่เอาไว้ติดตามลูกสาวครับ เขาจะแชร์การใช้งานไอแพดที่เป็นประโยชน์ แต่เดี๋ยวนี้เขาจะบล็อกไม่ให้ผมเห็นความเคลื่อนไหว เพราะเขาไม่อยากให้ผมรู้ว่าเขาทำอะไรอยู่บ้าง (หัวเราะ)

5. ได้ยินมาว่าสมัยเป็นนิสิตจุฬาฯ เป็นหนุ่มฮอตและเป็นลีดจุฬาฯ ด้วย

ไม่หรอกครับ ผมทำกิจกรรมเยอะครับ เล่นบาสเก็ตบอล โต้วาที งานเชียร์ฟุตบอลประเพณีผมก็ไปช่วยเขา ส่วนการทำงานนี่หน้าตาไม่ค่อยเกี่ยวหรอกครับมันอยู่ที่ผลงาน ความจริงคนที่เป็นซีอีโอนี่เขาก็เท่กันทุกคนนะครับเท่าที่เห็นมา เพราะผ่านการกลั่นกรองมาแล้ว

6. เมนูอาหารที่กินบ่อยที่สุดคืออะไร

ผมเป็นคนโชคดีที่ไม่ค่อยอยากเรื่องอาหารเท่าไหร่ กินอย่างเดียวซ้ำๆ ได้ เมนูที่กินบ่อยคือข้าวต้มปลาใส่ผักลวก ใส่หมูหยอง ไข่ลวกหน่อยก็กินซ้ำได้ทั้งปีเลย

7. ไม่พอใจตัวเองในวัยเด็กเรื่องอะไรบ้าง

ผมออกกำลังกายน้อยไปครับ ถ้าช่วงประถมศึกษาและมัธยมต้นได้ออกกำลังเสียหน่อย ร่างกายคงแข็งแรงมากกว่านี้

8. สิ่งที่มักจะทำก่อนนอน

ช่วงนี้ฟังเพลงบรรเลงครับ เพื่อผ่อนคลายจากกิจกรรมที่ทำมาทั้งวัน บางช่วงก็ฟังดนตรีดิสนีย์ตามลูกกับภรรยา ตอนนี่ก็ฟังเสียงระนาดบ้าง ขิมบ้าง ก่อนนอน ลึกๆ แล้วผมเป็นคนอินโทรเวิร์ตครับ เจอคนเยอะๆ แล้วพลังจะหมด เพราะเวลาออกจากบ้านมาทำงานคือทำหน้าที่ทุกอย่างต้องเต็มที่ กลับบ้านไปก็จะพักผ่อนอยู่ในมุมคนเดียว สวดมนต์ไหว้พระ ช่วงนี้กำลังฟังดนตรีไทย ในบ้านก็เปิดเพลงบรรเลงดนตรีไทยนะครับ ผมมีลูกสามคน คนกลางตอนนี้เขาเล่นระนาดเอก คนเล็กเล่นขิม คนโตเขาก็เล่นดนตรีสากล กำลังปลูกฝังเรื่องดนตรีไทยเพราะภรรยาผมนี่เขาก็เล่นดนตรีไทยนะครับ ผมเป็นคนมีเวลาน้อย เวลาอยู่กับครอบครัวเป็นเหมือนช่วงสำคัญที่ต้องใส่ใจเต็มร้อย เมื่อคืนก็เพิ่งเล่านิทานก่อนนอนให้ลูกฟังครับ

9. จัดการเวลาในการทำงานอย่างไร

วันหนึ่งๆ ผมเข้าประชุมเยอะมาก ผมจะแบ่งตารางเวลาเป็นครั้งละหนึ่งชั่วโมง นี่ก็ยังไม่ถี่นะครับ ผมเพิ่งอ่านหนังสือแล้วพบว่า อีลอน มัสก์ (นักธุรกิจระดับโลกและผู้บริหารเทสล่า) เขาแบ่งเวลาประชุมเป็นครั้งละสิบห้านาทีเท่านั้น นั่นคือต้องเคาะทุกอย่างในเรื่องนั้นให้จบในสิบห้านาทีแล้วประชุมเรื่องอื่นต่อเลย ช่วงปิดเมืองจาก COVID-19 ที่เป็นช่วงที่มีประสิทธิภาพนะครับ ประชุมติดกันจนถึงดึกเลย

10. เชื่อเรื่องโหราศาสตร์หรือไม่

ผมเป็นคนศึกษาโหราศาสตร์ไทยครับ โชคดีที่ได้คุณพ่อของภรรยา (เจริญ สิริวัฒนภักดี) ช่วยสอน เวลาคุยกันผมจะดูตาคน ดูแค่ตาไม่พอ ต้องดูจมูก ดูปากด้วย เรื่องโหราศาสตร์นี่เอาไว้ดูว่าอะไรมันเหมาะกันหรือไม่ เป็นเรื่องสถิติ อย่างการวางดาวต่างๆ ทางโหราศาสตร์เขาก็บันทึกมาเป็นร้อยปีแล้ว บอกได้เลยว่าคนที่เกิดแบบนี้ ตกฟากแบบนี้ เขาเป็นคนแบบนี้ เราก็แค่เอาสถิติที่มีมาหลายร้อยปีเอากลับมาดูครับ

Writer

มนต์ชัย วงษ์กิตติไกรวัล

นักข่าวธุรกิจที่ชอบตั้งคำถามใหม่ๆ กับโลกใบเดิม เชื่อว่าตัวเองอายุ 20 ปีเสมอ และมีเพจชื่อ BizKlass

Photographer

นินทร์ นรินทรกุล ณ อยุธยา

นินทร์ชอบถ่ายรูปมาตั้งแต่เด็ก พ่อแม่ซื้อฟิล์มให้ไม่ยั้ง ตื่นเต้นกับเสียงชัตเตอร์เสมอต้นเสมอปลาย เพื่อนชอบชวนไปทะเล ไม่ใช่เพราะนินทร์น่าคบเพียงอย่างเดียวแน่นอน :)

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ คือนักรับจ้างทั่วไปตามคำนิยามของเขาเอง

เขาเป็นนักการเงินที่ผันตัวมาทำงานสายการตลาด ผู้อยู่เบื้องหลังโปรเจกต์ใหญ่ๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Happy ของดีแทค แม่มณีของธนาคารไทยพาณิชย์ หลักสูตรสถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ (ABC-Academy of Business Creativity) และแอปพลิเคชันฟู้ดเดลิเวอรี่ Robinhood ที่เพิ่งประกาศแคมเปญ ‘เราช่วยคุณ คุณช่วยร้าน’ ไม่เก็บค่าส่งในช่วงล็อกดาวน์เมื่อ 2 วันก่อน

ขณะเดียวกัน นักบริหารคนนี้ก็อยู่เบื้องหลังความไม่สำเร็จหลายอย่าง จนเขียนหนังสือชื่อ ‘ล้ม ลุก เรียน รู้’

ธนาเคยผิดหวังจากการสอบเข้าเรียนปริญญาโทที่หวังไว้ จึงไปสมัครงานเป็นสจ๊วตสายการบิน

เขาเคยทำโปรเจกต์ขาดทุนหลักร้อยล้านเพราะคิดว่ารู้จริงแล้ว

เคยอยู่ในช่วงหนึ่งของชีวิตที่เชื่อเต็มร้อยว่าตัวเองเก่งที่สุด และไม่มีใครทดแทนได้

และเป็นความล้มเหลวอีกนั่นแหละ ที่เปลี่ยนเขาจากคนที่ทำทุกอย่างตามแบบแผนให้กล้าจะลองสิ่งใหม่ๆ และก้าวออกจาก Comfort Zone 

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

ประสบการณ์และกาลเวลาหล่อหลอมธนาให้กลายมาเป็นผู้นำที่คนรัก เป็นพี่ที่น้องๆ ไว้ใจ เป็นนักบริหารที่ใครๆ ต่างเคารพในความคิดและการทำงานนอกกรอบ เป็นนักเล่าเรื่องที่ผู้บริโภคชื่นชม

จากรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลยุทธ์องค์กร บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ DTAC สู่ผู้บริหารฝ่ายการตลาด ธนาคารไทยพาณิชย์ 

หลังปฏิเสธงานไปหลายองค์กร วันนี้เขาดำรงตำแหน่งประธานกรรมการ บริษัท เพอร์เพิล เวนเจอร์ส จำกัด เจ้าของ Robinhood ควบคู่ไปกับกรรมการ บริษัท ทีคิวเอ็ม คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ TQM และประธานคณะกรรมการ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) โดยมีหลักการเลือกง่ายๆ ‘ถ้าไม่เป็นประโยชน์ ก็จะไม่ไป’ 

Robinhood ต่อสู้ในตลาดฟู้ดเดลิเวอรี่ด้วยกลยุทธ์ตรงกันข้าม ส่วนหนึ่งมาจากประสบการณ์ตรงของธนา ธุรกิจเล็กไม่สามารถใช้โมเดลเดียวกับธุรกิจใหญ่ได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ Robinhood จึงไม่เก็บค่า GP เหมือนคู่แข่ง มุ่งเน้นร้านอาหารเล็กๆ อีกส่วนคือวิธีการบริหารเรียบง่ายและทำได้จริงของเขา

ทำงานสำเร็จ ไม่ใช่ทำเสร็จ

ไม่ชัวร์ทำไปก่อน มีปัญหาก็ค่อยๆ แก้กันไป

จงเป็น Leader อย่าเป็น Boss

เข้าใจคนอื่นด้วยการนั่งในใจเขา

คนคนหนึ่งไม่ได้เก่งเสียทุกเรื่อง

ขอบคุณเสมอ

ผิดต้องขอโทษ

ไม่มีการบริหารที่ One Size Fits All

ผู้นำต้องกินคนสุดท้าย

ใจเย็นให้มากขึ้นโดยเฉพาะในช่วงวิกฤต

และสิ่งที่เหลือรอดจากวิกฤตคือ ความทรงจำ อยากให้คนจดจำอย่างไร จงทำอย่างนั้น

ใครๆ ก็ยกย่องให้คุณเป็น ‘เจ้าพ่อการตลาด’ 

เราไม่คิดอย่างนั้น เราเรียกตัวเองว่า Storyteller เป็นคนที่เล่าเรื่องได้ง่าย ด้วยความที่ไม่ชอบอะไรยากๆ อ่านหนังสือก็จะอ่านอะไรง่ายๆ หนังสือที่เข้าใจง่าย ภาษาที่ดี พี่ตุ้ม หนุ่มเมืองจันท์, โกวเล้ง และขาดไม่ได้คือ ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช เป็นคุณครูทางภาษาของเราเลย

ถ้าเจอเราในภาคแรกของชีวิต จะนึกไม่ออกว่าทํางานการตลาด เราเป็นมนุษย์การเงินเชยๆ ภรรยายังชอบแซวอยู่เลยว่าใส่เสื้อขาว กางเกงดำ เบสิกมาก ขี้กลัว นั่งทำ Excel เป็นอาวุธ ตอนเรียนก็ธรรมดา อยู่อัสสัมชัญศรีราชา เข้าเตรียมอุดมฯ เรียนค่อนข้างดี แต่เล่นกีฬาไม่เก่ง ติดสาว เพื่อนไปสอบเทียบก็ไป คณะอะไรก็ลอกเขาเอา จบเศรษฐศาสตร์ก็เรียนบ้าง ลอกบ้าง เหตุการณ์เปลี่ยนตอนไปอเมริกา คิดว่าจบจากจุฬาฯ ถ้ายื่นต่อโทฯ มหาลัย Top 50 ก็น่าจะติด ปรากฏไม่มีใครรับเลย คิดในใจ ‘ฉิบหายแล้ว’

ว่างอยู่ปีหนึ่งก็เรียนภาษาอย่างเดียว ไม่ได้ทำอะไร แล้วได้ไปห้องสมุดเจอหนังสือ 100 Best Employers in US เลยร่างจดหมายหนึ่งฉบับ ‘To Whom It May Concern…’ แล้วยื่นแม่งเลยร้อยที่ (หัวเราะ) มีที่เดียวที่ตอบรับคือ Delta Airline ที่กำลังจะเปิดรูตมาเมืองไทย นั่นเป็นครั้งแรกที่ชีวิตไม่ตามแบบแผน แต่เป็น ‘ไม่ชัวร์ ทำไปก่อน’ และเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้ชีวิตเป็นแบบวันนี้ หลังจากนั้นก็พบว่า พอเลี้ยวไปทำอะไรประหลาดๆ หน่อย เราจะได้สิ่งที่เพื่อนไม่มี 

สมมติถ้ามีของหนึ่งอย่าง อยากให้คุณคิดกลยุทธ์ให้ขายได้ คุณจะเริ่มจากอะไรก่อน

เราเป็นนักขายที่แย่มาก การขายกับการตลาดไม่เหมือนกันทีเดียว ถ้าบอกว่ามีปากกาหนึ่งด้ามให้เราขาย จะทำได้ไม่เก่งเลย 

วิชาหนึ่งที่เพิ่งรู้ว่าสำคัญมากๆ คือ Empathy เราต้องพยายามคิดก่อนว่าอีกฝ่ายหนึ่งกำลังคิดอะไร เรามีสกิลล์ตรงนี้ สามารถเล่าได้ว่าปากกานี้ดียังไง พูดยังไงให้โดนใจคน ถ้าภาษา ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช คือ การไปนั่งอยู่ในใจคน แต่มันเป็นทั้งบวกเเละลบ เราเข้าใจคนจริง มี Empathy ง่าย แต่ขณะเดียวกันก็เป็นคนที่ Sensitive จนบางครั้ง Over-sensitive ด้วย เช่น โดนคอมเมนต์เเรงๆ จะหมดเเรงไปเลย เราเลยเป็นนักการเมืองไม่ได้ชัวร์ๆ ถ้าเป็นนักการเมืองแล้วโดนคนทั้งประเทศด่า เราทําไม่ได้ แต่มันดีในแง่การตลาด

แต่การตลาดของเราก็ไม่ใช่การตล๊าด การตลาดอีก เคยเป็นตําเเหน่งหนึ่งที่ชอบคือ Chief Commercial Officer เป็นเชิงพาณิชย์ มันไม่ถึงการตลาดเสียทีเดียว ดูการเงินประกอบ เเล้วทํายังไงให้ขายได้ด้วย เราชอบเอาการเงินกับการตลาดมาผสมกัน เอาความเป๊ะของโลกการเงินผสมกับความกะๆ ของการตลาด แล้วใช้ตรงกลาง ถ้าพูดเอาเท่ก็เหมือน สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) เเหละ เอา Technology ผสม Liberal Arts กลายเป็น iPhone ที่ทั้งสวยและใช้งานได้ดี 

อย่างตอนทำ Happy เรื่องหลักๆ ที่เราหยิบมาเล่นคือ Pricing ซึ่งเป็นการตลาด แต่ก็เป็นการเงินด้วย เลยเกิดเป็นโปรโมชันแปลกๆ รับสายราคาเท่านี้ โทรออกราคาเท่านี้ มีกลางวันกลางคืน โทรหากันถูก ใจดีให้ยืมเงิน พวกนี้เป็นการเงินหมด แต่เอามาเล่าเป็นการตลาด 

แต่อย่าให้ไปขายนะ อันนั้นเราห่วย (หัวเราะ)

การประสบความสำเร็จตั้งแต่อายุยังน้อย ทำให้คุณมีช่วงชีวิตที่หยิ่งผยองในสิ่งที่เป็นหรือเปล่า

เราโดนไปหลายดอกมาก พวกนี้เป็นบทเรียนในชีวิต

ดอกแรกตอนอายุประมาณสามสิบเจ็ด สามสิบแปด อีโก้สูง พูดอะไรไปนักข่าวก็ชื่นชม พูดอะไรก็ถูก พูดอะไรก็คมคาย คิดว่าตัวเองพูดอะไรก็ได้แล้วดันไปคอมเมนต์เรื่องการเมือง ข่าวตัดทอนไปลงหนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง ขั้วการเมืองข้างหนึ่งโกรธมาก เรื่องใหญ่ มีคนโทรหาดีแทคเป็นพันเพื่อจี้ให้เราลาออก โทรมาขู่ฆ่าที่บ้านก็มี มันเตือนตัวเองว่า หนึ่ง เราพูดไม่ได้ทุกเรื่องนะ เรื่องไหนรับไม่ได้ก็อย่าพูด สอง เราไม่ได้เก่งจริงๆ อย่างที่คิดหรอก อันนี้เป็นครั้งที่เเรกที่อีโก้ตัวเองพุ่งเเล้วโดนเจาะลม 

ดอกที่สองตอนอายุสี่สิบเอ็ด อยู่ดีแทค ขอใช้คำว่าเหมือนตั่วเหล่าเอี๊ย ประสบความสำเร็จมาก ใครๆ ก็เกรงใจ พูดอะไรไปเขาก็ ‘เอาเลยครับ ทำเลย’ เหมือนเป็นเทวดา ทำงานครึ่งวันเงินเดือนเยอะมาก เราคิดว่าตัวเองเก่ง เป็นเทพการตลาด พอบริษัท Mc Jeans มาชวน คิดง่ายๆ ว่าอิ่มตัวกับงานที่นี่แล้ว สิบสี่วันลาออกเลย ไม่ได้มีปัญหาอะไรกับดีแทค ซีอีโอยังงงเลย ออกไปทำไมวะ 

ออกไปก็ไม่รู้บริษัทใหม่เป็นยังไงด้วย เพราะคิดว่าตัวเองทำอะไรก็ได้ แล้วก็พ่ายแพ้ หกเดือนคลานเข่าบาดเจ็บสาหัส พบว่าไม่ได้เก่งทุกอย่าง เหมือนเราว่ายน้ำจืดได้ พอไปเจอน้ำทะเลแล้วไปไม่เป็น

เราเป็นเหมือนที่ Steve Jobs พูดตอนถูกไล่ออกโดยบอร์ดของตัวเอง มันคือ Beginner’s Mind ถ้าตามภาษาเขามันคือการยกความหนักของความสําเร็จออก เหลือแต่ความเบาแบบเด็กทารก ถ้าไม่รู้ เรายอมรับ แล้วเริ่มใหม่ ค่อยๆ ลองผิดลองถูก เรียนรู้ใหม่ ประมาทกับตัวเองให้น้อย

ตอนอยู่แกรมมี่ก็ไม่ใช่ว่าสำเร็จนะ (หัวเราะ) โดนด่าเรื่องยูโรจอดำ ถ้าใครจำได้ เละเทะ ชีวิตเราเลยมีทั้งล้มเหลว ปานกลาง และสำเร็จ มันต้องโดนถึงจะเข้าใจแล้วเรียนรู้ เราเป็นบัวปริ่มน้ำ ไม่ใช่บัวพ้นน้ำที่คิดได้เอง

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”
ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

คุณรับบริหารองค์กรธุรกิจมาหลายอุตสาหกรรม บริษัทแบบไหนที่ ธนา เธียรอัจฉริยะ จะรับงาน

เวลามีคนถามว่าเราทำอะไร จะบอกว่า รับจ้างทั่วไป ถ้าถูกใจก็ทำ ซึ่งก็ต่างไปตามแต่ละช่วงชีวิต บางช่วงต้องการเงินเพราะลูกยังเล็ก บ้านยังผ่อน ก็เลือกนายจ้างไม่ค่อยได้หรอก แต่ถ้าถามตอนนี้ เราเลือกสิ่งที่อยากทำ ทำที่คิดว่าสนุก ที่คิดว่าจะมีประโยชน์ 

มีช่วงหนึ่งเราฮิตสโลว์ไลฟ์ ตอนลูกเล็กๆ รับงานกรรมการ ไม่ได้ชอบนะ แต่รับเยอะเพราะได้เงินแน่นอน ซึ่งมันไม่สนุก ทำแล้วเหมือนขาดอะไรบางอย่างไป เราเรียงลำดับชีวิตตัวเองไว้คือ ลูกสาว การออกกำลังกาย และสิ่งสุดท้ายที่ต้องมีเพื่อให้ชีวิตไม่น่าเบื่อหรือแก่เร็วคือ เราต้องรู้สึกว่าตัวเองมีประโยชน์ อันนี้สำคัญ ตอนหลังๆ เลยไม่เลือกงานที่เงินเยอะแล้วไม่มีประโยชน์ ถ้าเขาเอาเราไปนั่งประดับบารมี หรือไปเป็นกรรมการบริษัทให้ดูดีเฉยๆ เราจะไม่เอา 

หลักการบริหารธุรกิจในแต่ละอุตสาหกรรมมีความคล้ายคลึงกันไหม

ไม่เหมือนกันเลยดีกว่า ไม่มี One Size Fits All สมัยก่อนอาจมีนะ สมมติเราเทพการตลาด ไปไหนก็เวิร์ก ใช้หลักการคล้ายๆ กัน แต่ตอนนี้ไม่ ทำงานในองค์กรที่มีเจ้าของกับไม่มีเจ้าของก็ต่างกัน เจ้าของก็มีหลายแบบมาก เราต้องเข้าไปทำตัวเล็กๆ เพื่อเข้าใจทุกอย่าง แต่ละที่ไม่เหมือนกัน แกรมมี่เป็นแบบหนึ่ง SCB เป็นแบบหนึ่ง 

หลังๆ เลยรู้สึกว่าต้องทำตัวเหมือนน้ำ ไปถึงต้องปรับตัวให้ได้ ดูว่าเรามีประโยชน์ไหม ถ้ามีประโยชน์ก็ทำต่อ ไม่มีประโยชน์ก็แยกทาง คนเลยมองว่าเราเปลี่ยนงานบ่อย แล้วแต่สไตล์คน เรามองทุกอย่างเป็นโครงการ ครบสามปีกลับมาทบทวนตัวเองว่า มันยังเวิร์กทั้งคู่ไหม จะได้ไม่เสียเวลา อย่าง Robinhood อีกสามปีข้างหน้าเราอาจจะให้อะไรเขาไม่ค่อยได้ให้ ให้เขาหาคนอื่นใหม่ดีกว่า 

ข้อดีของการเปลี่ยนงานทุกๆ 2 – 3 ปีคืออะไร

ถ้าตอนนี้เรายังอยู่ดีแทค น่าจะโดน Lay Off แล้วหางานใหม่ไม่ได้ แก่เกินเทคโนโลยีไปแล้ว ตามไม่ทัน เพราะเคยทำงานมาอย่างเดียว จะสมัครงานใหม่ก็ได้แค่สายโทรคมนาคม พอเปลี่ยนงานมาเยอะ เราเลยมีคอนเนกชัน ถ้าแกรมมี่อยากคุยกับคนธนาคาร เราก็มีเพื่อนอยู่ธนาคาร ถ้าธนาคารอยากทําการตลาดเจ๋งๆ เราก็รู้จักเต็มไปหมด หรือถ้าอยากคุยกับบริษัทโทรคมนาคม เราก็เชื่อมได้ นี่ยังไม่พูดถึง ABC ที่มีอีกมหาศาล

ในที่สุดเเล้ว เราไม่สามารถทําได้หลายเรื่องนักหรอก เเต่เรารู้ว่าใครเก่ง ควรมาเจอกับใคร เเล้วจะไปได้ไกลมาก ยกตัวอย่างเร็วๆ เรื่อง คุณตุ๊ก (ดร.นภัสนันท์ พรรณิภา) เราแนะนำว่าน่าจะเอา TQM เข้าตลาดหลักทรัพย์ เราทำไม่เป็นหรอก แต่รู้จักเซียนที่เก่งและนิสัยดีมากๆ ชื่อ พี่จิ๋ม (สุวภา เจริญยิ่ง) ตอนนี้เขารักกันเลย ตุ๊กก็พาบริษัทเข้าตลาด ประสบความสำเร็จ หรือมีคนอยากหามือ Digital Marketing ดีๆ เราไม่รู้เรื่อง แต่รู้ว่าคนไหนเก่งกว่า ลองทำกันดู สิ่งที่เราจะระวังมากคือต้องสกรีนคนที่แนะนำ สำคัญคือต้องนิสัยดีทั้งคู่ ต่อให้ทำแล้วไม่เวิร์กก็ไม่ทะเลาะ ไม่โกงกัน เราชอบทำและไม่อยากได้อะไรด้วย (นิ่งคิด)

อย่าเรียกว่าไม่อยากได้อะไรเลย เราเชื่อเรื่องสะสม Currency มันสะสมได้หลายแบบ เงินก็เป็น Currency แบบหนึ่ง คำขอบคุณก็เป็น Currency แบบหนึ่ง ความทรงจำก็เป็นแบบหนึ่ง พาลูกไปเที่ยววันนั้น จ่ายเงินไป แต่วันนี้ยังอยู่ในความทรงจำอยู่เลย

คำขอบคุณเหมือนการปลูกต้นไม้ เราอยากให้คนจดจำเราแบบนั้น สิ่งที่ทำไปวันนี้ เขาอาจจะช่วยลูกเราในอนาคตก็ได้ 

สไตล์การบริหารของคุณที่เหมือนกันไม่ว่าจะทำงานที่ไหนคืออะไร

เดี๋ยวนี้ไม่เหมือนเดิมแล้ว แต่ก่อนตอนหนุ่มกว่านี้ ทีมเล็ก ไฟแรง เราคุยกับทุกคน ลุยเอง เป็นผู้เล่นกึ่งโค้ช พอลงไปดูแลลูกน้องเยอะๆ มันจะมีความผูกพัน มันเหนื่อยมาก ตอนนี้เลยพยายาม Positioning ตัวเองให้ลอยๆ หน่อย เป็นโค้ชรุ่นใหญ่ขึ้นมาหน่อย วางตัวเป็นเมนเทอร์มากกว่าที่จะไปลงรายละเอียดกับน้องๆ ทุกคน เราจะช่วยดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กรและการตัดสินใจใหญ่ๆ ไม่ได้คลุกคลีกับความเป็นอยู่แล้ว

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

สตาร์ทอัพส่วนใหญ่จะมี Manifesto ที่บ่งบอกความเป็นตัวเอง อย่าง Facebook เคยใช้ Move fast and break things ของ Robinhood คืออะไร

ต้องเล่าก่อนว่า เราพยายามบอกน้องๆ ที่เข้ามาร่วมทีมว่า Robinhood ไม่ใช่สตาร์ทอัพนะ พอพูดถึงสตาร์ทอัพ คนจะนึกภาพที่เป็น Self-centered ก่อน เหนื่อยมีที่นอนไหม เหนื่อยมีโต๊ะปิงปองไหม มีอาหารเลี้ยงฟรีไหม เราบอกทุกคนว่าเรามีเป้าหมายชัดเจน อะไรที่ทำให้ถึงเป้าหมายควรจะมี แต่อะไรที่ไม่ก็พักไว้ก่อน

เราชอบที่ คมสันต์ แซ่ลี บริหารแฟลช เอ็กซ์เพรส ช่วงแรกต้องเป็นอันธพาล อยู่แบบปากกัดตีนถีบ เอาให้รอดก่อน แล้วเดี๋ยวค่อยมีระเบียบ ค่อยมี Culture ถ้ามาถึงเอา Culture ก่อนจะรอดได้ไง 

Robinhood เพิ่งผ่านช่วงอันธพาล ตอนนี้เป็นช่วงมีระเบียบและเพิ่งมี Culture แต่เรามีประโยคเดียวเลยที่บอกน้องๆ คือ ‘ทำงานสำเร็จ ไม่ใช่ทำเสร็จ’ เป้าหมายเราคือช่วยคนเล็กๆ ให้ลูกค้าสั่งอาหารในราคาที่เป็นธรรม ไรเดอร์มารับถูกต้อง ได้ค่าจ้างที่เหมาะสม ถ้าไม่ถูกต้องคืนเงินทันที ร้านค้าได้ประโยชน์ 

ถ้าทำแค่เสร็จ สั่งอาหารเสร็จจริง แต่ไรเดอร์อาจมีปัญหา มารับไม่ได้เองหรือร้านค้าไม่พร้อมเอง อันนั้นไม่สน ทำสำเร็จคือลูกค้าแฮปปี้ หรือง่ายๆ เรานัดกันวันนี้ ถ้าทำเสร็จคือเลขาเราส่งอีเมลไปนัด ตอบหรือเปล่าไม่รู้ แต่ทำสำเร็จคือเขาจะเดินมาบอกเราว่าสรุปนัดกันวันนี้ นี่ลิงก์ซูมนะคะ พอถึงเวลาโทรมาตามอีกที ทำทุกอย่างให้มั่นใจว่าเราได้คุยกันตามนัด

คนมีสองแบบคือคนทำเสร็จ กับทำสำเร็จ ถ้าคนคิดทําสําเร็จยังไงองค์กรก็เจริญ เพราะว่าเอา Customer Fulfillment เป็นตัวตั้ง เราขอเเค่ข้อเดียวเลย อย่างอื่นค่อยเติมทีหลัง จะเป็น Sport Team รักแบบ Family พวกนี้เป็นขอบๆ เเต่การทําให้สําเร็จก่อนคือใจหลักสําคัญของเรา

ผู้บริหารที่ดีต้องเป็นแบบไหน

อย่างแรกเลยต้องมี Ability to Learn หรือความสามารถในการเรียนรู้ โลกเปลี่ยนตลอด ถ้ายังยึดติดกับของเดิมไม่รอดแน่ แค่รุ่นพี่เถียงกับรุ่นน้องในห้องประชุม บอกให้ลงโฆษณา BTS หน่อย พี่หมายถึงรถไฟฟ้า แต่น้องคิดว่าวงเกาหลี 

สอง Empathy คุยกับน้องต้องมีความเห็นอกเห็นใจ พยายามเข้าใจเขา

สามคือสกิลล์ เรื่องนี้สำคัญมากในยุคนี้ เรามีสกิลล์อย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป ยกตัวอย่างเช่น เรารู้กฎหมาย แต่ถ้ารู้อย่างเดียวก็บริหารไม่ได้

สุดท้ายสำคัญที่สุด ผู้นำคืองานที่ต้องเสียสละ ที่เขาบอกกันว่า Leaders Eat Last ต้องกินคนสุดท้าย ไม่งั้นใครจะมาเชื่อเรา คนรุ่นใหม่มีวิธีคิดแบบ Start With Why ทำไมพี่รวยคนเดียวแต่ผมไม่ได้อะไร ทำไมอย่างนั้น ทำไมอย่างนี้ ดังนั้น Why ที่ดีที่สุดคือต้องทำให้เขาเห็นว่าเราไม่ได้เอาเปรียบเขา เราแฟร์ทุกอย่าง มีอะไรเรารับผิดชอบเอง

ของแบบนี้ฝึกกันยังไง

ประสบการณ์ก็ส่วนหนึ่ง ขอเล่าเรื่องหนึ่งให้ฟัง เป็นเรื่องเจ๋งมากในชีวิตที่ทำให้รู้ว่าจังหวะของลีดเดอร์สำคัญมาก เมื่อสักสองปีก่อน ที่แบงก์มีเหตุการณ์เกิดขึ้นสมัยที่เราดูทีม Marketing ทั้งหมด ทีมประมาณร้อยคนคน มีลูกน้องของลูกน้องจัดงานเดินแฟชั่นในโถง จ้างออร์แกไนเซอร์ที่ไปจ้างแดนเซอร์มาอีกที แดนเซอร์แต่งตัวค่อนข้างโป๊แล้วเต้นยั่วยวนในห้องนั้น โดยไม่รู้ว่าเป็นห้องโถงเก่าแก่ของธนาคารไทยพาณิชย์ กลายเป็นเรื่องใหญ่มากที่แบงก์ ผู้ใหญ่ก็มาตามหาว่าใครเป็นคนรับผิดชอบ ถือเป็นความผิดร้ายแรงมาก

เช้าวันถัดมาเราเข้าออฟฟิศเพิ่งรู้ว่ามีดราม่า มีคนแชร์ข่าวไปด่า เรื่องใหญ่โตออกไปสู่สายตาสังคม การเป็น Leader กับ Boss มันต่างกันในสถานการณ์แบบนี้ ถ้าเป็น Boss เขาจะถามเลยว่าใครทำ เอาลูกน้องมาประหารโชว์ จบ แล้วลีดเดอร์ที่ดีทำยังไง

เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเสียสละอะไรขนาดนั้น แต่สิ่งที่ทำเลยคือวิเคราะห์ความเสี่ยง วันนั้นเราตัดสินใจยอมรับผิดแทน เขียนจดหมายขอโทษทุกคน แล้วก็บอกซีอีโอให้ลงโทษเรากับ ตูน (สุธีรพันธุ์ สักรวัตร) ซึ่งเป็นรองต่อจากเรา ตัดเงินเดือนสามเดือน เดือนละสิบเปอร์เซ็นต์ ให้ออกจดหมายตักเตือน เราเป็นผู้บริหารระดับสูงของแบงก์คนแรกในรอบร้อยปีมั้งที่โดนลงโทษทางวินัย แต่นี่คือจดหมายลงโทษทางวินัยที่เจ๋งที่สุด (หยิบจดหมายที่ใส่กรอบหลังโต๊ะทำงานมาให้ดู)

หนึ่ง เอาไปเขียนคอลัมน์ได้

สอง ทั้งแบงก์บอกว่า นี่เป็นครั้งแรกที่ผู้บริหารออกรับแทนลูกน้อง ต่อไปลูกน้องก็จะลุยให้เรา เขามั่นใจว่าเราจะออกมาช่วย ลีดเดอร์ที่ดีมีจังหวะแบบนี้

เราโชคดีที่เคยทำงานกับผู้นำดีๆ คุณซิกเว่ เบรกเก้ (Sigve Brekke) เจ้านายเก่าที่ดีแทคก็เป็นคนคล้ายๆ แบบนี้ มีแต่คนรัก เวลาเข้ามาที่ตึก คนดีใจยิ่งกว่าเจอดารา เขาติดดิน เขามีความเห็นอกเห็นใจ เขาเสียสละ เขาเดินเยอะกว่าเรา เขาเด็ดขาด เป็นเหมือนโค้ช เวลาต้องตัดสินใจเรื่องพวกนี้เราจะคิดง่ายๆ ว่า ถ้าเป็นซิกเว่เขาจะทำยังไง ถ้าอยากเป็นลีดเดอร์ที่ดี ต้องเป็นลูกน้องของลีดเดอร์ที่ดีก่อน แล้วถ้าเกิดมีลีดเดอร์เฮงซวยจะทำยังไง ง่ายมาก ก็ทำตรงข้ามกับเขา ไม่ชอบอะไรก็อย่าไปทำ (หัวเราะ)

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

เมื่อวันก่อน (11 ก.ค. 64) Robinhood ประกาศแคมเปญ ‘เราช่วยคุณ คุณช่วยร้าน’ ไม่คิดค่าส่งทุกออเดอร์ ด้วยจำนวนผู้สนใจมากมายทำให้ระบบ Operation ติดขัดไปบ้าง คุณในฐานะที่เซนซิทีฟต่อคำวิพากษ์วิจารณ์มาตลอด มีวิธีให้กำลังใจทีมยังไง

ก่อนหน้านี้เคยเจออะไรคล้ายๆ กันตอนทำ SCB Easy ช่วงนี้เป็นช่วงที่ต้อง Appreciate มากๆ เราจะเรียนรู้ทุกขุมขน ถ้าภาษาจีนเขาเรียกว่าการทะลวงจุดหยิมต๊ก ซึ่งนานๆ จะเกิดขึ้นทีในโจทย์แบบนี้ แต่เดี๋ยวมันก็ผ่านไป แล้วเราจะรอด

ถามว่าเหนื่อยไหม เหนื่อยมาก (ลากเสียง) เราเหมือนนักกีฬาที่ไม่ได้ลงสนามแข่งมานาน เบิร์นเยอะ แต่ทีมเราแข็งแรง สนุก มันเป็นจังหวะที่ดีที่สุดของทุกคนในการเติบโต ช่วงสามวันนี้จะเป็นช่วงฉีดหนังสือตำราเข้าหัว เราจะ Communicate คนยังไง จะประสานคนยังไง เราจะบอกลูกค้าไม่ให้โกรธยังไง แล้วตอนที่เราเล่าเรื่องออกไป เราจะเล่าประมาณไหน ถ้ามีปัญหาจะเล่าแบบไหนให้เขาบรรเทาได้ เราจะแก้ปัญหายังไง ทำยังไงให้ไรเดอร์เข้ามา จะคิดนอกกรอบได้ยังไง จะชวนใคร จะดูแลจิตใจกันยังไงให้คึก สนุก แล้วเรื่องทั้งภายในภายนอกจะทำยังไง เป็นความตื่นเต้นในช่วงนี้ แต่ทั้งแบงก์ก็ลงมาช่วยกันหมด 

นี่นิ้วกลมตั้งชื่อหนังสือใหม่ให้แล้ว ‘ล้ม ลุก ไรเดอร์’ (หัวเราะ)

เขาบอกว่าดูคนต้องดูในช่วงวิกฤต ผู้บริหารที่ดีในช่วงวิกฤตต้องเป็นอย่างไร

อย่างแรกที่ห้ามเด็ดขาดเลย ถ้ามีข้อผิดพลาด ห้ามถามว่าใครทำ การหาคนผิดไม่ช่วยอะไรในสถานการณ์แบบนี้ ต้องแยกก่อนว่าเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วจะแก้ไขได้ไหม ปัญหามีสองแบบ คือปัญหาที่แก้ได้เลยก็แก้ ถ้าแก้ไม่ได้อย่าไปยุ่ง หรือไปตามหาคนมาประหาร มันจะไม่มีใครกล้าทำอะไร ถ้าปัญหาที่แก้ไม่ได้มันไม่ใช่ปัญหา เพราะปัญหาที่แก้ไม่ได้จะเป็นปัญหาไปทำไม 

ถ้ามีปัญหาต้องมีสติ ต้องเป็นวิทยาศาสตร์ก่อน ปัญหานี้แก้ได้ไหม แก้ได้แก้ บางอย่างต้องใช้เวลาก็รอก่อน ระหว่างรอต้องทำอะไร ต้องแบ่งหน้าที่ เราใช้วิธีนี้ ปัญหาที่แก้ไม่ได้จะไม่เอาเลย ยังไงตอนนี้คนสั่งมีมากกว่าไรเดอร์แน่นอน คิดให้หัวแตกก็คิดไม่ได้ งั้นอย่าเพิ่งคิด วางไว้ก่อน เติมไรเดอร์เอาแล้วกัน แล้วอีกสามวันมันจะผ่านไป

วันนี้ชมน้องๆ ไปแล้ว วันนี้ดีขึ้นเยอะนะ เราอาจยังสู้กับสึนามิไม่ไหว แต่เราเก่งขึ้นเยอะ พรุ่งนี้ก็จะเก่งกว่านี้อีก ยกตัวอย่างเมื่อวานที่เละเทะ ระบบเจ๊ง เรารับออเดอร์ได้ประมาณสามหมื่น แต่วันนี้เรารับได้ห้าหมื่น ตัวเลขเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า แต่ยังไม่พอหรอก ลูกค้ามีเป็นแสนเลย งั้นพรุ่งนี้พยายามรับให้ได้สักหกถึงเจ็ดหมื่นนะ เราจะรอดแล้ว อีกนิดเดียว 

ช่วงนี้เป็นช่วงที่ต้องควบคุมอารมณ์ให้ดีที่สุด ต้องไม่โมโห ปกติเราเป็นคนใจร้อน แต่ช่วงวิกฤตต้องใจเย็น คุยกันตามแบบตามผล ไม่เป็นไร อันนี้เอาใหม่ได้ เพราะโมโหไม่มีประโยชน์อะไร ใจร้อนก็ไม่มีประโยชน์อะไร ยิ่งวิกฤตยิ่งต้องใจเย็น สิ่งหนึ่งที่เราว่าน้องๆ ในทีมต้องการที่สุดคือคำถามว่า ต้องการอะไรอีกไหม อยากได้อะไรไหม บอกได้ ต้องการให้ช่วยไหม คำถามพวกนี้สำคัญที่สุดในช่วงวิกฤตเลย

สำคัญแค่ไหนที่องค์กรใหญ่ๆ ต้องออกมาช่วยคนในช่วงวิกฤต

เมืองไทยยังขาดคนตัวใหญ่ที่ลงมาช่วยคนตัวเล็ก สิ่งที่ SCB ทำไม่ควรจะเป็นข่าว ในสังคมที่เจริญแล้ว การที่องค์กรใหญ่ออกมาบริจาคเงินช่วยเหลือจะไม่เป็นข่าว เพราะเป็นสิ่งที่คนส่วนใหญ่ทำ แต่ในบ้านเรายังเป็นส่วนน้อย ดังนั้น เราหวังว่าสิ่งที่ Robinhood ทำจะเป็นตัวอย่างให้กับคนใหญ่ๆ ในสังคม การขยับตัวของพวกเขาจำเป็นต่อสังคมตอนนี้

วิกฤตครั้งนี้ไม่เหมือนตอน พ.ศ. 2540 รอบนั้นเป็น Problem of the rich คนรวยเดือดร้อน แต่รอบนี้เป็น Problem of the poor ที่จะทำให้เกิดช่องว่างความเลื่อมล้ำของรายได้เยอะมาก คนรวยแทบไม่เดือดร้อน เพิ่งได้ยินว่าพ่อเพื่อนได้กำไรจากหุ้นเท่าตัว รวยมากกว่าเดิมอีก คนบนยอดพีระมิดไม่เดือดร้อน แต่ถามว่าแล้วเขาจะอยู่ได้ไหม จินตนาการภาพที่มีแต่บ้านเราส่องสว่างร่ำรวยอยู่บ้านเดียว ที่เหลือทั้งซอยมืดหมด คุณจะอยู่ได้ไหม ถ้าคนรวยไม่เยียวยาคนในซอย ประเทศเราก็จะเป็นแบบนั้น 

บ้านเราไม่มี Norm ที่คนตัวใหญ่ช่วยคนตัวเล็ก ถ้าสังเกตคนตัวใหญ่จะไม่ค่อยเคลื่อนไหว จะทำยังไงให้วันหนึ่งองค์กรอย่าง SCB ทำแบบนี้แล้วไม่เป็นข่าว เพราะคนส่วนมากก็ทำเหมือนกัน 

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

คุณคิดว่าการเคลื่อนไหวของบริษัทใหญ่ในช่วงวิกฤต จะส่งผลต่อธุรกิจเมื่อพ้นวิกฤตไปแล้วมากน้อยแค่ไหน

ถามว่าวิกฤตทำให้เกิดอะไร วิกฤตทำให้เกิดโมเมนต์ ทำให้เกิดความทรงจำ เราจะจำเรื่องที่สูงสุดและต่ำสุดได้ เราจะไม่จำเรื่องกลางๆ เรื่องปกติ ดังนั้น ช่วงวิกฤตคนจะจำแม่น อยากให้คนจำอะไร อยากให้เขาจำว่าเราเป็นคนยังไง จงทำแบบนั้น นี่คือจังหวะที่ดีที่สุด เราเขียนบทความชิ้นหนึ่งว่าช่วงนี้เป็นช่วงที่ควรช่วยคนมากที่สุด คนจะจำมาก เราช่วยเขา เขาอาจจะกลับมาช่วยลูกเราในอนาคต 

ถ้าพูดภาษาการเงินให้องค์กรเห็นภาพ Return of Investment  ช่วงนี้คุ้มสุด เราจะเห็นบริษัทใหญ่ๆ ถูกโจมตี ทำไมเขาทำดีแล้วยังโดนโจมตี เพราะช่วงนี้เขาไม่ทำอะไร ที่โดนว่าว่าเป็นนายทุนขี้งก เพราะเขาไม่มีเคสเล่าให้คนฟังว่าช่วยเหลืออะไรบ้าง ยกตัวอย่างเร็วๆ นี้ที่ Aerosoft ซื้อลิขสิทธิ์ถ่ายทอดสดบอลยูโรฯ ให้คนดูฟรี ชั่วข้ามคืน คนรู้จักเขาทั้งประเทศ 

ความท้าทายที่สุดของการบริหารธุรกิจในวิกฤตนี้คืออะไร 

แบ่งเป็นห้าอย่างตามโมเดลของ McKinsey แต่ละที่ แต่ละส่วน แต่ละธุรกิจไม่เหมือนกัน เริ่มจาก Resolve แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ทำยังไงก็ได้ให้เอาตัวรอดก่อนช่วงแรก เช่น โดนปิดร้าน ทำยังไงกับสต็อกที่เหลือเต็มร้าน 

สองคือ Resilience หลังจากนี้จะทำยังไงต่อ บางช่วงธุรกิจต้องอึด ต้องเอาให้รอด เช่น ธุรกิจท่องเที่ยว ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงแรมอยู่ ทำยังไงถึงจะลดค่าใช้จ่าย ต้องวางแผนให้ดี อีกสองปีถึงจะเจอกัน แต่บางธุรกิจอย่างประกันไม่ต้องเจอเรื่องนี้ เขามีกำไรไม่ได้เดือดร้อนอะไร 

สาม Restart หลายๆ ธุรกิจต้องติดเครื่องใหม่ ธุรกิจท่องเที่ยวเป็นแบบนั้น ร้านอาหารเดี๋ยวอีกสิบสี่วันต้องเปิดใหม่ ร้านตัดผมก็ต้องเจอช่วงรีสตาร์ท ทำยังไงให้เหมาะกับยุคสมัย เช่น ร้านอาหารต้องมีเดลิเวอรี่แล้วนะ ร้านตัดผมถ้ามีเรื่องโควิด-19 ก็ต้องพิถีพิถันเรื่องความสะอาด ทั้งร้านต้องฉีดวัคซีนนะ มันจะยากขึ้นเรื่อยๆ หลังจากนี้ 

สี่ Reimagine ทำยังไงเราถึงจะคิดได้ว่า เราอยู่แบบนี้ไม่ได้ อย่าง The Cloud เคยทำแมกกาซีน เราต้อง Reimagine ใหม่ว่าต้องทำยังไง คนเขาชอบอะไร ข้อนี้ยากมาก เพราะพอคนกลับมารีสตาร์ท ถ้าเริ่มมีกำไรก็จะกลับมาคิดเหมือนเดิม กลับมาทำเหมือนเดิม นิสัยคนชอบทำเหมือนเดิม 

สุดท้ายยากที่สุด Reform คือคิดได้ว่าเปลี่ยนจริงๆ ก็ไม่ง่าย คนอายุเยอะในองค์กรที่ยังยึดติดกับเอกสาร นิตยสารกระดาษ ให้เขามาเขียนเป็นคอนเทนต์ มันคือการ Reform คิดได้ไม่ใช่ว่าทำได้ การ Reform ยากที่สุดแล้ว เพราะเราอาจต้องทิ้งบางคน 

แต่ละคนก็อยู่คนละขั้นในห้าข้อนี้ ใครอยู่ตรงไหนก็ค่อยๆ แก้ตรงนั้น เอาขั้นตัวเองให้รอดก่อนแล้วค่อยๆ อัปเลเวลให้ถึง Reform เพราะถ้าไม่ Reform คุณจะอยู่ยากมากหลังโควิด-19 เพราะเศรษฐกิจไทยมีแนวโน้มจะแย่มากแน่นอน

ชีวิตเราในฐานะผู้บริหารอาจไม่ได้เจอวิกฤตมากมายในชีวิต ยกเว้น Robinhood สามวันนี้ 

ถือเป็นความโชคดีไหม

เราเพิ่งอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง เขาบอกว่า เวลาคนประสบความสำเร็จ มักจะมีสองแนวคิด แนวคิดหนึ่งคือประสบความสำเร็จเพราะคิดว่าตัวเองเก่ง อีกแนวคิดหนึ่งคือประสบความสำเร็จเพราะคิดว่าตัวเองโชคดี วอร์เรน บัฟเฟตต์ (Warren Buffett) เป็นคนประเภทที่สอง เขาโชคดีที่เกิดเป็น White American ใน ค.ศ. 1900 ช่วงตลาดหุ้นขึ้น เป็นผู้ชาย Genetic Lottery นี้ทำให้เขาเริ่มได้ก่อนคนอื่น พอรู้สึกว่าตัวเองโชคดี เขาจะรู้ว่ามีคนโชคร้ายกว่าตัวเองเยอะ เขาทำบุญเยอะ ช่วยเหลือสังคมเยอะ ตอบคำถามว่าทำไมมหาเศรษฐีไทยหลายคนไม่ค่อยช่วยเหลือ เพราะเขาคิดว่าเขาเก่ง หามาได้ด้วยตัวเอง ถ้าเรารู้สึกว่าตัวเองโชคดีเราจะคิดอีกแบบ 

อย่างเราโชคดีช่วงโควิด-19 ที่ไม่กระทบมากเท่าคนอื่น นั่นเท่ากับว่ามีคนโชคร้ายอยู่เยอะ เราเลยต้องทำอะไรสักอย่าง 

มีวิธีเช็กตัวเองว่างานที่ทำออกมาได้อย่างตั้งใจแล้วอย่างไร

เช็กหัวหน้า เมื่อไหร่ที่เขาชมนั่นคือประสบความสำเร็จมากๆ เราทำงานให้ใครก็ต้องถามความคาดหวังของเขา อีกอย่างคือเช็กว่าตัวเองยังมีประโยชน์กับทีมไหม บางทีมันสำเร็จเพราะคนอื่น ไม่ใช่เรา

คำแนะนำที่ดีที่สุดที่คุณเคยได้รับคืออะไร

คำแนะนำที่ดีที่สุดคือคุณซิคเว่ ตอนนั้นที่ดีแทค เราคิดว่าตัวเองประสบความสำเร็จสูงมากๆ เป็นรอง ซีอีโอแล้ว วันนั้นเป็นวันประเมินผล มั่นใจว่าจะได้ A+ แน่นอน ทำมาขนาดนี้ ปรากฏคุณซิคเว่ให้เกรด B เราเลยถามว่าทำไมให้ B เขาตอบว่า ตอนนี้ยูอยู่สูงมากแล้ว แต่ยูพูดเยอะ ยูไม่ฟังใคร You have to listen. 

สิ่งนี้ตรงกับเรื่องที่ เนลสัน เมเดลล่า (Nelson Mandela) เล่า มีคนถามเขาว่าผู้นำที่ดีเป็นยังไง เขามีเคล็ดลับอะไรในการนำคน เนลสันบอกว่า พ่อเขาเป็นหัวหน้าเผ่าในแอฟริกาใต้ พ่อทำสองอย่างที่เขาจำมาจนถึงทุกวันนี้ อย่างแรกคือนั่งเป็นวงกลม ทุกคนเท่ากัน เห็นหน้าหมด ไม่ได้นั่งหัวโต๊ะเป็นฮิปโป อย่างที่สอง พ่อจะพูดคนสุดท้ายเสมอ พอฟังทุกคนแล้ว สรุปไอเดียมาแล้ว เราอาจจะเปลี่ยนใจก็ได้เมื่อเราได้ข้อมูลเพิ่ม 

เราเลยเคารพนับถือคุณซิคเว่สุดๆ เพราะเขาหวังดีกับเรามาก เขารู้ว่า Leader ถึงจุดหนึ่งต้องเรียนรู้ที่จะฟังให้มาก เราเป็นคนใจร้อน พูดเร็ว แต่ถึงเวลาจะพยายามฟัง ฟังเสมอ พูดคนสุดท้ายได้ยิ่งดี 

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

Questions answered by Board Chairman at Purple Ventures, the Operator of Robinhood

1. หนังสือที่อยากแนะนำให้ลูกสาวอ่าน

หลายชีวิต ของ ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช เป็นหนังสือที่เล่าถึงชีวิต ทำให้เรามองโลกต่างออกไป ภาษาที่ใช้อ่านแล้วรู้เลยว่านี่คือวิธีการเล่าเรื่องชั้นครู คือที่สุดของภาษาไทย เล่มนี้จะทำให้ลูกเข้าใจเรื่องการเล่าเรื่อง และทำให้เขาเข้าใจชีวิตมากขึ้น ที่แนะนำเพราะอ่านง่าย เป็นเรื่องสั้นตอนๆ สนุกจนวางไม่ลง ลูกน่าจะอ่านจบ เรื่องยากๆ เดี๋ยวอ่านไม่จบ (หัวเราะ) 

2. ซีรีส์ที่ดูล่าสุด

Better Call Saul โคตรสนุกเลย มันเป็นเรื่องที่มาก่อน Breaking Bad ซึ่งเป็นซีรีส์อันดับหนึ่งในดวงใจ ดู Breaking Bad ให้จบแล้วมาดูจะสุดยอดมาก 

ถ้าใครยังไม่ดู Breaking Bad แต่ต้องดูให้หลุดซีซั่นสามก่อน หลังจากนั้นจะสนุกมาก ยกให้เป็นซีรีส์ที่ดีที่สุดตลอดกาล บางตอนได้สิบคะแนนเต็มใน IMDB ไม่เคยมีใครโหวตได้ขนาดนั้น มีตอนก่อนสุดท้ายได้สิบ เป็น Episode เดียวใน IMDB ที่มีซีซั่นแรกๆ จะยังหนืดๆ ถ้าผ่านไปแล้วจะรู้สึกชีวิตนี้คุ้มแล้วในการดูซีรีส์ ไม่มีอะไรเทียบได้เลย

3. ไอเดียที่ดีที่สุดที่ได้จากตอนวิ่ง 

ตอนวิ่งนี่ได้ไอเดียดีตลอด ส่วนใหญ่เป็นเรื่องงาน ไอเดียมันมาเรื่อยๆ เราชอบใช้ช่วงวิ่งเป็นช่วงแก้ปัญหาชีวิต นึกออก พอวิ่งเสร็จก็จัดการเลย ถ้าถามว่าไอเดียที่ดีที่สุดคืออะไร ตอบไม่ได้ เพราะเราใช้การวิ่งคิดไอเดียจนคุ้ม เลยไม่มีไอเดียที่ดีที่สุด

4. เป็น Dog Person หรือ Cat Person

Dog Person เดิมพ่อแม่เราไม่ชอบหมา เพราะเพื่อนเขาเคยโดนกัดแล้วเป็นพิษสุนัขบ้า บ้านเราเลยห้ามเลี้ยงหมามาชั่วชีวิต มาถึงรุ่นหลาน ลูกสาวเราอยากมีหมามาก ขอปู่ย่าก็ไม่ให้ เราก็อยากมีหมานะ อยากรู้ว่าจะเป็นยังไง เลยตัดสินใจโทรไปขอปู่ย่า บอกว่าเราอายุห้าสิบสองแล้ว อยากมีหมาเป็นของตัวเอง เขาเลยยอม ปาฏิหาริย์คือตอนนี้แม่เราหลงหมามาก มาถึงไม่เรียกหลาน ไม่เรียกลูกนะ เรียกโมเอ้ก่อนใคร โมเอ้ก็รู้จักเอาใจคุณย่า ตอนนี้เวลา Zoom คุยกัน แม่ก็จะถาม ไหนโมเอ้ โมเอ้อยู่ไหน ตอนนี้เขาเรียกว่า ‘หลานหมา’ คิดดูว่ามีหมาตัวแรกตอนอายุห้าสิบสอง แถมยังต้องขอพ่อแม่เลี้ยงอีก (หัวเราะ)

5. ร้านใน Robinhood ที่สั่งบ่อย

Thai Taste Hub ของ King Power ชอบสั่งเพราะมีหลายอย่างให้เลือก มันเป็นเหมือนฟู้ดคอร์ต มีร้านบะหมี่สว่าง มีกะเพราะหม่อมแม่ ที่เดียวจิ้มในเมนูเลือกอะไรก็ได้ สั่งได้ทั้งครอบครัว

6. ถ้ามีโอกาสจัดงานเสวนาที่เชิญใครก็ได้มานั่งคุยด้วย 3 คน จะเป็นใครบ้าง

คนแรก ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช อยากมากเลย เราเป็นแฟนคลับท่านมาก เป็นคนที่ทำให้เราตื่นเต้นได้

คนที่สอง สี จิ้นผิง (Xi Jinping) อยากคุยกับเขามาก เขาเจ๋ง เป็นคนเด็ดเดี่ยว สร้างมาจนเป็น The Most Powerful Person และเขามีความตั้งใจดี หลายเรื่องที่เขาทำทั้งปราบคอรัปชั่น หรือตอนนี้กำลังทำเรื่อง Income Inequality เขามีเป้าหมายชัดเจน แนวคิดแต่ละเรื่องสุดยอดมาก 

อีกคนหนึ่งคงเป็น ยูวัล โนอาห์ แฮรารี (Yuval Noah Harari) ที่เขียน Sapiens ชอบความคิดลึกซึ้งของเขา เขาคิดดี ไม่ยาก นับถือศาสนาพุทธด้วย คงสนุกดีถ้าได้นั่งถามคำถามโง่ๆ แล้วให้เขาตอบลึกๆ 

ขอบคุณภาพบางส่วนจาก Robinhood

หมายเหตุ : ภาพประกอบบทความถ่ายทำก่อนเดือนธันวาคม พ.ศ. 2563

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load