ไม่มีความสำเร็จใดที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญอย่างแน่นอน

วันแรกของการทำงานที่องค์กรแห่งนี้ เขาเริ่มต้นด้วยบทบาทของบอร์ดบริหาร รับผิดชอบการทำงานพัฒนาธุรกิจของแบรนด์สินค้าอุปโภคบริโภคระดับตำนานที่มีอายุกว่าหนึ่งร้อยปี ต่อยอดธุรกิจหลักพันล้านบาทให้เติบโตได้ถึง 6 หมื่นล้านบาทภายในระยะเวลาไม่กี่ปี ก่อนจะเข้าซื้อธุรกิจของบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ใน พ.ศ. 2559 และกลายเป็นนักธุรกิจหนุ่มที่บริหารอาณาจักรธุรกิจแสนล้านที่น่าจับตามากที่สุดคนหนึ่งของประเทศ

อาณาจักรธุรกิจของ บริษัท เบอร์ลี่ ยุคเกอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ BJC ในประเทศไทยเริ่มต้นเมื่อ พ.ศ. 2425 โดยตระกูลเบอร์ลี่และตระกูลยุคเกอร์ เริ่มต้นจากกิจการโรงสีข้าว เหมืองแร่ และการค้าอื่นๆ จนพัฒนาไปสู่กลุ่มอุตสาหกรรม เชี่ยวชาญด้านการนำเข้าส่งออก ปัจจุบันดำเนินธุรกิจบรรจุภัณฑ์ อาหาร เครื่องดื่ม เครื่องใช้ในครัวเรือน โลจิสติกส์ ธุรกิจค้าปลีกไปจนถึงเวชภัณฑ์และเครื่องมือทางการแพทย์ โดยกลุ่มไทยเจริญคอร์ปอเรชั่นนำโดย เจริญ สิริวัฒนภักดี ได้เข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่ของ BJC เมื่อ พ.ศ. 2544 ปัจจุบันมีมูลค่าสินทรัพย์มากถึงกว่า 3 แสนล้านบาท รายได้ราว 1.7 แสนล้านบาทใน พ.ศ. 2562 และขยายธุรกิจในภูมิภาคอาเซียนทั้งเวียดนาม สปป.ลาว กัมพูชา และฟิลิปปินส์

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

ปัจจุบัน อัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบีเจซี บิ๊กซี ยังชอบการแข่งขันเหมือนอย่างที่เคยเป็นมา แม้ผลกระทบที่เกิดจากการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 ที่นำไปสู่การปิดเมืองและข้อจำกัดในการเดินทางระหว่างประเทศจะส่งผลกับธุรกิจของบีเจซีเหมือนกับทุกอุตสาหกรรมที่เผชิญอยู่ในตอนนี้ เขากลับมองว่านี่คือจังหวะที่ต้องเร่งปรับตัว เพื่อเปลี่ยนผ่านไปสู่ยุคใหม่อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะวันที่สภาพเศรษฐกิจและการค้าจะกลับมาเป็นปกติในอนาคต ใครที่เตรียมตัว เตรียมสรรพกำลังได้พร้อมกว่าก็จะได้เปรียบในทันทีเมื่อเริ่มออกสตาร์ท

นั่นคือต้องวิ่งตั้งแต่ก้าวแรกที่ออกตัว

ต้องยอมรับว่า พ.ศ. 2563 เป็นฝันร้ายของธุรกิจค้าปลีก เนื่องจากกำลังซื้อของผู้บริโภคหดตัวลงอย่างชัดเจนจากปัญหาด้านรายได้ (Income Shock) โดยเฉพาะในภาคบริการ ตัวเลขนักท่องเที่ยวที่เคยเดินทางมาที่ประเทศไทยเกือบ 40 ล้านในปีที่ผ่านมากลายเป็นหนังคนละม้วนกับความเป็นจริงที่เรากำลังเผชิญอยู่ในตอนนี้ ปริมาณเงินหมุนเวียนหายออกไปจากระบบเศรษฐกิจนับล้านล้านบาท ซึ่งหมายถึงการลงทุน การจ้างงาน และการบริโภค ที่หายไป ผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐกิจต่างประเมินว่าอาจต้องใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปีกว่าที่เศรษฐกิจจะกลับไปได้ในระดับใกล้เคียงกับยุคก่อนเกิดการแพร่ระบาดของ COVID-19

สิ่งที่ยังเป็นจุดแข็งของบีเจซี คือเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีความจำเป็นต่อการดำรงชีวิต อย่างไรเสียผู้คนก็ต้องกินต้องใช้ ห่วงโซ่การผลิตของธุรกิจนี้จึงเกี่ยวพันกับผู้ประกอบการจำนวนมาก โดยเฉพาะธุรกิจระหว่างองค์กรหรือ B2B ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ผนวกกับช่องทางค้าปลีกทุกขนาดตั้งแต่ไฮเปอร์มาร์เก็ต ตลาดและร้านสะดวกซื้อของบิ๊กซี ถือเป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่โครงสร้างแข็งแรงทีเดียว โจทย์ที่สำคัญคือ บีเจซีไม่ใช่ ‘ผู้เล่นรายใหญ่’ ที่เก๋าเกมเพียงรายเดียวในประเทศนี้ ทุกก้าวจึงหมายถึงการเติบโตที่สำคัญหรือความเพลี่ยงพล้ำครั้งใหญ่ได้

อัศวินมองว่าเกมธุรกิจคือสนามรบ ต้องมีแม่ทัพที่เก่ง กระบวนยุทธ์ที่ดีและพร้อมอยู่เสมอ

สิ่งที่ The Cloud สนใจ คือกัปตันทีมวัย 44 ปี ซึ่งถือว่าอายุน้อยที่สุดในกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่สุดของประเทศคนนี้คิดอะไร คิดอย่างไร โจทย์ที่เขาได้รับนั้นยากขนาดไหน ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์พิเศษนี้

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

ถามได้ทุกคำถามนะครับ

ได้เลยครับ ผมชอบคำถามหนักๆ นะ ทั้งชีวิตถูกสอนเรื่องนี้ อย่างตอนไปทำงานที่ฮ่องกง หัวหน้าผมสอนว่าคนที่ตอบคำถามเก่ง ถือเป็นคนฉลาดระดับหนึ่ง แต่คนที่ถามเก่งนี่ดีกว่า ถ้าใครที่ฟังทั้งหมดที่เขาพูดจนจบแล้วตั้งคำถามที่ตัวคนพูดต้องกลับมาใช้ความคิดเพื่อจะตอบได้ แสดงว่าเขาฟังเราจริงจึงตั้งคำถามได้ดี ผมมักจะชอบถามคนรอบตัวว่ามีคำถามยากๆ หรือไม่ การถามคำถามที่ดีถือเป็นการให้ความเคารพกับผู้บรรยายด้วย เพราะเราแสดงให้เห็นการสังเคราะห์ที่ดีจากตัวเรา

พ.ศ. 2563 ธุรกิจของบีเจซีเป็นอย่างไรบ้าง

ผมไม่คิดว่าที่ผ่านมาเป็นช่วงที่โหดที่สุด จากนี้อีกหกเดือนน่าจะโหดขึ้นเรื่อยๆ มีของยากรอเราอยู่เสมอ ถ้าคิดว่าวันนี้ท้าทายที่สุดแล้วเดี๋ยวมันก็จะมีโจทย์ที่ยากกว่าตามมาอยู่ดี ตอนนี้กำลังใจของผู้คนเริ่มกลับมาแล้ว เราเองก็พร้อมจะสู้ต่อ วิกกฤตรอบนี้กระทบกับทุกคนจริงๆ ไม่เหมือนกับตอนวิกฤตต้มยำกุ้งหรือวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ มันกระทบกว้างกว่า 

ถ้ามองในภาพรวมตอนนี้สภาพคล่องเยอะมาก กลายเป็นคนลำบากก็จริง แต่คนทำธุรกิจยังพออยู่ได้โดยเฉพาะรายกลางและใหญ่ แต่ที่น่าห่วงคือ ธุรกิจขนาดเล็กที่ไม่ได้เข้าถึงสินเชื่อต่างหาก ผมว่าธุรกิจของเรายังอยู่ในระดับที่พอดูได้อยู่ อย่างไตรมาสสามที่ผ่านมาก็ถือว่ายอดขายเริ่มมีผลกระทบ คงต้องรอดูปลายปีนี้อีกทีว่าจะเป็นอย่างไร แต่โดยรวมก็ถือว่าประคับประคองไปได้

จากผลงานที่ผ่านมา คุณให้คะแนนตัวเองเท่าไหร่

หกถึงเจ็ดคะแนนครับ ผมไม่เคยให้คะแนนตัวเองสูงแบบแปดเก้าคะแนนอยู่แล้ว เพราะยังมีอะไรให้ทำอีกเยอะ พ.ศ. 2562 เราทำผลงานได้ดี (รายได้ 1.74 แสนล้านบาทและกำไร 7.2 พันล้านบาท) พ.ศ. 2563 ไตรมาสที่หนึ่งผลงานก็ยังดีอยู่ พอช่วงปิดเมืองตอนปลายเดือนมีนาคมเราเห็นแล้วว่ามีผลกระทบ ต้องเช็กข่าวเพื่อคอยเตรียมการ ทำธุรกิจก็เหมือนออกรบ เรื่องการข่าวนี่สำคัญมาก โชคดีที่สินค้าของเราเป็นสินค้าอุปโภคบริโภค ไม่ใช่ของฟุ่มเฟือย เป็นของใช้ในชีวิตประจำวันทั้งขวด บรรจุภัณฑ์ แก้ว กระดาษทิชชู แอลกอฮอล์ อาหารสด ของแห้งต่างๆ ไปจนถึงเครื่องมือแพทย์เราก็ผลิต สิ่งที่น่ากังวลคือ ลูกค้ากลุ่มใหญ่ของภาคค้าปลีกที่เป็นนักท่องเที่ยวหายไปจากระบบ ยอดขายหายไปเยอะ โรค COVID-19 นี่เหมือนนาฬิกาที่มาเตือนเราว่าเวลาสำหรับการทำสิ่งต่างๆ นั้นมันเหลือสั้นลงแล้ว

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

ปรับตัวเพื่อรับมือกับวิกฤตในรอบนี้อย่างไร

สิ่งที่ต้องทำคือ การปรับโครงสร้างองค์กรให้แข็งแรงหลังจากวิกฤตครั้งนี้ จริงๆ เราก็ปรับกันมาอย่างต่อเนื่องแต่เป็นภารกิจที่ทำยังไม่จบ เรื่ององค์กรทั้งหมดเป็นเรื่องของคน ทำอย่างไรจะบริหารคนให้ทำเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กร นั่นคือทำหน้าที่ของตัวเองได้ดี เพื่อให้คนนึกถึงสินค้าและบริการของเราเป็นที่แรก

เรื่องปรับโครงสร้างเราทำในกรอบเกณฑ์ของกฎหมาย หมุนเวียนคนกันไป นอกจากนี้ต้องพัฒนาทักษะของพนักงานให้สูงขึ้น ตำแหน่งไหนมีความสำคัญน้อยลงเราก็ต้องเปลี่ยน ต้องกลับมาดูว่าแต่ละจุดมีคนเยอะไปหรือน้อยไป ทุกวันนี้เรามีฟังก์ชันงานใหม่อย่างอีคอมเมิร์ซก็เติบโตขึ้นมาก ตอนนี้กลับมาเปิดเมืองแล้ว ยอดส่งออนไลน์อาจจะลดลงไปบ้างแต่ก็สูงกว่าฐานเดิมที่เคยเป็น ผู้เล่นรายใหญ่ๆ ก็ต้องทำแบบนี้ทั้งสองส่วน นักธุรกิจก็ฉลาดเหมือนกันหมดล่ะครับ แต่ที่สำคัญคือใครจะวิ่งไปได้ครบก่อน ธุุรกิจของบีเจซีเริ่มจากออฟไลน์ ตอนนี้เราต้องทำออฟไลน์ให้แข็งแรงด้วย

เชื่อเรื่อง Omni Channel จริงหรือ

เรื่องนี้ผมเคยคุยกับทางทีมครับ ทุกวันนี้เรากำลังเดินไปในอนาคตผ่านเลนส์ที่มองและคิดว่ามันจะเกิดขึ้น จริงๆ แล้ว Omni Channel อาจจะไม่เกิดอย่างที่คิดก็ได้ สิ่งที่เราพูดถึงตอนนี้ทั้งฟินเทคหรือว่าไอโอที (อินเทอร์เน็ตแห่งสรรพสิ่ง) ก็เหมือนกัน ทั้งหมดที่เรามองอยู่อาจจะไม่เกิดก็ได้ แต่เราต้องลองทำหลายๆ ทาง ต้องล้มเร็วและลุกเร็ว ผมเป็นคนทำอะไรเร็วอยู่แล้ว ถ้าพลาดตรงไหนก็จะได้รีบกลับมาแก้ไขครับ

สื่อสารกับคนในองค์กรอย่างไรให้เข้าใจตรงกัน

การสื่อสารเป็นเรื่องของคนทุกคน ช่วงที่ปรับโครงสร้างองค์กรและมีผลกระทบ ผมก็คุยกับทีมงานอย่างตรงไปตรงมา เป็นเรื่องการขอความร่วมมือและร่วมใจกัน พนักงานเขาจะร่วมใจกับเราได้อย่างไรถ้าเขาไม่ได้รับข้อมูลที่เพียงพอ ดังนั้นต้องสื่อสารให้ดี บอกสถานการณ์ของบริษัทเลยว่าตอนนี้เป็นอย่างไร สภาพคล่องเป็นอย่างไร เราต้องจัดการเงินสดอย่างไรให้เพียงพอ อะไรที่พอช่วยกันได้บ้าง อะไรที่ทำได้อีกเพื่อลดค่าใช้จ่ายของบริษัท การสื่อสารที่ชัดเจน จริงใจ จะทำให้เขาเห็นภาพและมีส่วนร่วมเพื่อจะผ่านไปด้วยกันได้

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

ตอนที่เข้ามาบริหารบีเจซีเมื่อสิบกว่าปีก่อน คุณเจริญสอนเรื่องการทำงานอย่างไรบ้าง

ท่านประธาน (คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี) สอนเสมอว่า การทำงานนั้นเราต้องเน้นลงรายละเอียด ลงมือทำ เหมือนเราเตรียมการเอาไว้ก่อน มีของเก็บรอไว้ในลิ้นชักอยู่แล้ว พอเช้าตื่นขึ้นมาก็เอามาใช้ได้ หรือถ้ามีอะไรเปลี่ยนแปลงก็ทำได้ ถ้าเราลงรายละเอียดมากที่สุดก็จะดีต่อการตัดสินใจ นอกจากนี้การถามรายละเอียดจากลูกน้อง เขาก็ต้องเตรียมตัวและทำงานได้มากขึ้น การทำงานต้องเป็นได้ทั้งเหยี่ยวและหนอน ตอนไหนเป็นเหยี่ยวก็จะเห็นภาพใหญ่ เห็นคู่แข่งทั้งหมด แต่พอเป็นหนอน เราต้องคลานอยู่ที่พื้น คอยดูรายละเอียดทั้งหมด ที่สำคัญคือเราต้องรู้ว่าตอนไหนเราต้องเป็นเหยี่ยว ตอนไหนเราต้องเป็นหนอน ในช่วงไหน ด้วยจังหวะไหน มันคือบทบาทที่เราต้องทำ

ผมเริ่มมาทำงานเป็นผู้บริหารที่นี่ตั้งแต่อายุสามสิบสองปี ตอนนั้นเพิ่งเรียนจบจากอเมริกาแล้วได้โอกาสเข้ามาทำงาน การทำให้องค์กรที่อายุร้อยกว่าปีกลับมามีชีวิตชีวา สดชื่น มีกำลังในการขยายธุรกิจถือว่าท้าทายทีเดียว อาจารย์สอนผมมาว่า ถ้าเราเข้าไปทำงานในองค์กรไหนก็ตาม ช่วงเก้าสิบวันแรกจะเป็นตัวกำหนดความเป็นไปของเราในองค์กรนั้นตลอดไป วันแรกที่เข้าไปจึงขอให้คิดเลยว่า วันที่จะจากไปเราจะทิ้งอะไรเอาไว้ ผมเองก็อยากให้บีเจซีเป็นองค์กรที่แข็งแรง ได้รับการยอมรับ มีฐานการค้าที่ใหญ่ในภูมิภาคอาเซียน ทำให้คนภูมิใจในองค์กรนี้ให้ได้

ทุกวันนี้โจทย์หลักที่ได้มาก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงไป แต่จะมีโจทย์ใหม่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเราทำได้หนึ่งก็จะขอสอง เมื่อได้สองก็จะขอสามเป็นเรื่องปกติ ท่านประธานเน้นเรื่องผลงาน ผลตอบแทนให้แก่ผู้ถือหุ้น ตัวท่านมีความผูกพันกับบีเจซี เป็นบริษัทมหาชนที่แรกที่ท่านเป็นประธานกรรมการตั้งแต่ พ.ศ. 2544 มาจนถึงวันนี้ ท่านให้เกียรติผู้ถือหุ้นทุกคนที่มาประชุม บอกเสมอว่าทุกคนที่ตั้งคำถามกับทางกรรมการ คือผู้ที่เข้ามาช่วยสำรวจตรวจสอบเพื่อผลประโยชน์ของทุกคน

องค์กรที่ทำธุรกิจมานานมักมีปัญหาเรื่องความแตกต่างของคนระหว่างรุ่น คุณจัดการอย่างไร

เรื่องการจัดการกับคนใหม่และคนเก่า ผมมองว่าเป็นเรื่องปกติที่ต้องทำทุกองค์กร เราต้องทำความเข้าใจเรื่องความแตกต่างของคนแต่ละวัยก่อน สิ่งที่ทำต่อคือให้พวกเขาได้ทำงานร่วมกัน การมอบหมายงานเป็นโปรเจกต์ที่ดีมาก ตั้งทีมทำงานขึ้นมาให้ทุกคนได้เจอกับความท้าทายด้วยกัน เราเชื่อเรื่องความหลากหลายทั้งมิติของอายุและวัฒนธรรม ธุรกิจของเราทำตั้งแต่ยา เครื่องมือแพทย์ กระดาษทิชชู ทีมเภสัชฯ เราก็มี ไปจนถึงนักการตลาด นักการบัญชี พนักงานโรงงานและทีมช่าง การสั่งงานรูปแบบโปรเจกต์จะทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม เดี๋ยวนี้การดูและจัดการคนไม่ใช่เรื่องของแผนกบุคคลเพียงอย่างเดียว หัวหน้าทีมทุกคนต้องประคับประคองและพาทีมไปข้างหน้าได้ มันเป็นหน้าที่ของผมที่จะทำให้ลูกน้องต่างระดับชั้นทำงานร่วมกันได้อย่างดี เราต้องไปช่วยเหลือ อำนวยความสะดวก เชื่อมโยงพวกเขาเขาด้วยกัน

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

แผนธุรกิจในปีหน้าเป็นอย่างไร

เรากำลังวางแผนของปีหน้าอยู่ ซึ่งทำต่อเนื่องจากแผนปีนี้ สิ่งที่ยากคือยอดขายปีนี้จะแปลกๆ หน่อยเพราะว่าช่วงที่ปิดเมือง ลุกค้าจะซื้อของด้วยความตื่นตระหนก (Panic Buy) อยู่ช่วงหนึ่ง คนพากันไปซื้อบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ข้าวสาร ทิชชู หรือแอลกอฮอล์เจลกัน ยอดขายมันพุ่งสูงผิดปกติ เราก็ต้องปรับปัจจัยตรงนี้ออกไปก่อนจะได้มองปีหน้าได้อย่างถูกต้อง เอาจริงๆ ตอนนี้เรามองข้ามช็อตไปถึงอีกสองปีข้างหน้าแล้ว ต้องเตรียมพร้อมในวันที่เศรษฐกิจกลับมาเติบโตด้วย ต้องผ่อนหนักผ่อนเบาระหว่างการดำเนินธุรกิจระยะสั้นและระยะยาวอยู่ตลอดเวลา รวมทั้งจัดการบุคคลากรและระบบต่างๆ ด้วย ทักษะไหนที่ไม่เคยมีเวลามาฝึกอบรมก็ต้องเตรียมพร้อมให้ทันในตอนนี้เลย

คาดหวังกับธุรกิจในอาเซียนโดยเฉพาะที่เวียดนามอย่างไร

ตลาดเวียดนามมีศักยภาพมาก ผู้บริโภคยังอยู่ในวัยหนุ่มสาว เดิมสัดส่วนรายได้จากเวียดนามของบีเจซีเป็นยี่สิบเปอร์เซ็นต์ แต่พอเราเข้าซื้อบิ๊กซี ฐานใหญ่ขึ้นเยอะ ตอนนี้สัดส่วนจึงลดลงเหลือสิบเปอร์เซ็นต์ ผมคงจะขยายตลาดนี้ต่อไป และเวียดนามจะกลายเป็นฐานการทำธุรกิจสำหรับตลาด สปป.ลาว และกัมพูชาด้วย เป็นไปได้ทีเดียวที่สัดส่วนรายได้หลักของบีเจซีในอนาคตจะมาจากธุรกิจที่เวียดนาม

ส่วนการบริหารงาน เราต้องอาศัยทีมงานเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและกำลังใจ ต้องนำด้วยผลงาน เพราะคนเวียดนามเป็นคนขยัน ภูมิใจในชาติของตัวเองมาก เราต้องสื่อสารอย่างชัดเจน พอเข้าไปก็ต้องทำงานหนัก ใช้ผลงานเป็นเครื่องพิสูจน์ให้เห็นว่าอยู่กับเราแล้วชีวิตของพวกเขาดีขึ้นอย่างไร ผมเองก็ต้องไปขลุกอยู่กับคนเวียดนาม มีผู้ช่วยเป็นคนในพื้นที่ ซึ่งไม่ค่อยมีปัญหาเท่าไหร่ เพราะส่วนใหญ่ก็จะผ่านการทำงานกับบริษัทต่างชาติที่เป็นมืออาชีพมาแล้ว

ดูเหมือนคุณจะชอบการแข่งขัน

ผมชอบการแข่งขันตั้งแต่เด็ก ตอนเรียนที่เซนต์คาเบรียลก็เป็นตัวแทนแข่งขันตอบปัญหา ผมแข่งทุกอย่าง ชอบพัฒนาตัวเองเรื่อยๆ ตอนมัธยมต้นผมเริ่มอ่านหนังสือของพี่ๆ มัธยมปลายแล้วเพราะมันดูเท่ดี เวลาไปคุยกับคนอื่น มันสนุก ตอนอยู่เรียนอยู่เตรียมอุดมศึกษา พอว่างก็จะเอาโจทย์เลขยากๆ มาทำ การแข่งขันช่วยฝึกเราเรื่องล้มแล้วลุกได้ดีมาก เวลาแข่งก็แพ้ได้เป็นธรรมดา พอแพ้ก็เสียใจแต่ต้องเติมใจกลับมาให้แข็งแรงโดยเร็ว

ตอนเรียนที่จุฬาฯ ก็เป็นหัวหน้าทีมของคณะวิศวกรรมศาสตร์ไปแข่งโต้วาทีตั้งแต่ปีหนึ่ง ตอนนั้นแข่งแพ้คณะนิเทศศาสตร์ ก็เสียใจเพราะเราแบกความหวังของทีมไป ผมแข่งขันอยู่ตลอด พอไปเรียนต่อที่อเมริกาก็แข่งขันสอบเป็นผู้ช่วยสอน หางานทำช่วงซัมเมอร์ ไปทำงานกับโกลด์แมน แซคส์ ก็ต้องแข่งขันกับคนเก่งๆ จากทั่วโลก เป็นผู้บริหารบีเจซีก็ต้องแข่งกับยักษ์ใหญ่ของโลกที่มาทำตลาดในประเทศไทย อย่างธุรกิจแก้วเราแข่งกับเบอร์หนึ่งของโลก และเราเองก็เป็นเบอร์หนึ่งของอาเซียนได้แล้ว ธุรกิจขนมเราก็แข่งกับเบอร์หนึ่งของโลกอยู่ ตอนนี้เราเป็นที่สองที่อยู่ห่างพอสมควร และต้องเติบโตต่อไป

เรียนรู้อะไรจากโลกธุรกิจบ้าง

การเรียนรู้ของผมมาจากครอบครัวครับ ทุกวันนี้ก็ยังเรียนรู้จากลูกๆ ด้วย ผมเชื่อเรื่องโอกาสที่ดีในชีวิตที่ได้รับ ทั้งการเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวที่ดี มีคู่ชีวิตที่ดี หรือกระทั่งจากสถาบันการศึกษาและการทำงานเองก็ตาม ทุกคนมีโอกาสอยู่ตรงหน้าเสมอ สิ่งที่สำคัญคือการเตรียมความพร้อมสำหรับโอกาสที่ไม่รู้จะมาเมื่อไหร่ต่างหาก ต้องเป็นคนที่อ่อนน้อม คนเห็นแล้วอยากให้โอกาส ถ้าโอกาสมาถึงมือแล้วก็ต้องทำให้ดีที่สุด ผมเชื่อเรื่องการทำงานหนัก คนเราจะสำเร็จได้ ต้องเชื่อมั่น ทุ่มเท และทำงานหนัก

คุณพ่อของผมก็ทำการค้า มักจะพาผมไปประชุมด้วย พ่อพูดภาษาอังกฤษไม่ได้ พูดแต่จีนแต้จิ๋ว ก็ต้องหาที่ปรึกษามาช่วยเจรจา ต้องใช้คนให้เป็น ไม่ว่าพื้นฐานของเราจะเป็นยังไง ถ้าตั้งใจเสียอย่าง เมื่อโอกาสมาแล้วก็จะประสบความสำเร็จได้ ขอให้เป็นคนเก่งที่น่ารัก เป็นคนทุ่มเทที่น่ารัก จะตั้งคำถามหรือเห็นต่างก็ทำอย่างน่ารักได้

ความภูมิใจในการทำงานทุกวันนี้คืออะไร

สิ่งที่ทำให้ผมภูมิใจคือทีมงานของเราเติบโตไปด้วยกัน ถ้าองค์กรดูแลคุณดี คุณก็ช่วยดูแลองค์กรต่อไปด้วยดี อย่างทุนการศึกษาที่ให้กับบุตรหลานพนักงาน เราก็จะบอกกับน้องๆ ว่า ให้ไปกราบคุณพ่อคุณแม่ของเขาที่เป็นพนักงานที่ดีให้กับบีเจซี เราให้ความสำคัญเรื่องพวกนี้ เวลาจัดงานเกษียณอายุของพนักงาน ผมก็จะไปมอบของและกล่าวกับทุกคนเองทุกปี ไปทุกครั้งก็ใจหาย เพราะเหมือนกับขุนพลของเราต้องหายไป แต่ผมก็เชื่อเราว่ามีทีมที่จะขึ้นมาแทนที่กันได้ เป็นคนเก่งที่พร้อมจะก้าวขึ้นมาทำแทนและเป็นผู้นำรุ่นต่อไป

อัศวิน เตชะเจริญวิกุล CEO ของ BJC อาณาจักรธุรกิจ 3 แสนล้านผู้พร้อมแข่งขันตลอดชีวิต

**********************

Questions answered by Chief Executive Officer of BJC

1. เดินไปซื้อของที่บิ๊กซีบ้างไหม ซื้ออะไรบ่อยที่สุด

ไปเป็นประจำครับ ผมชอบซื้ออาหารตัดแต่ง ผลไม้ตัดแต่ง เพราะชอบกินพวกข้าวโพดหรือธัญพืชอยู่แล้ว

2. ดื่มกาแฟวันละกี่แก้ว

ผมจะพยายามดื่มกาแฟวันละไม่เกินสองแก้ว ไม่ให้เกินสามช็อตต่อวัน เช้าสองช็อต บ่ายหนึ่งช็อต ดื่มเอสเปรสโซ่ครับ

3. การเป็น CEO ที่หนุ่มที่สุดถือเป็นข้อได้เปรียบหรือไม่

เรื่องอายุมันไม่จีรังครับ ตอนเข้ามาเราใช้ความเป็นเด็กให้เป็นประโยชน์ เราไหว้ได้ทุกคน แต่มันใช้ได้ไม่นานหรอก อายุไม่ได้เป็นข้อได้เปรียบ สุดท้ายก็ต้องวัดที่ผลงาน ผลประกอบการออกมาทุกไตรมาส ฝีมือมันก็จะโชว์ออกมาที่ผลงานเอง

4. เล่น Tiktok หรือไม่ และติดตามใคร

ผมมีบัญชีนะครับ แต่เอาไว้ติดตามลูกสาวครับ เขาจะแชร์การใช้งานไอแพดที่เป็นประโยชน์ แต่เดี๋ยวนี้เขาจะบล็อกไม่ให้ผมเห็นความเคลื่อนไหว เพราะเขาไม่อยากให้ผมรู้ว่าเขาทำอะไรอยู่บ้าง (หัวเราะ)

5. ได้ยินมาว่าสมัยเป็นนิสิตจุฬาฯ เป็นหนุ่มฮอตและเป็นลีดจุฬาฯ ด้วย

ไม่หรอกครับ ผมทำกิจกรรมเยอะครับ เล่นบาสเก็ตบอล โต้วาที งานเชียร์ฟุตบอลประเพณีผมก็ไปช่วยเขา ส่วนการทำงานนี่หน้าตาไม่ค่อยเกี่ยวหรอกครับมันอยู่ที่ผลงาน ความจริงคนที่เป็นซีอีโอนี่เขาก็เท่กันทุกคนนะครับเท่าที่เห็นมา เพราะผ่านการกลั่นกรองมาแล้ว

6. เมนูอาหารที่กินบ่อยที่สุดคืออะไร

ผมเป็นคนโชคดีที่ไม่ค่อยอยากเรื่องอาหารเท่าไหร่ กินอย่างเดียวซ้ำๆ ได้ เมนูที่กินบ่อยคือข้าวต้มปลาใส่ผักลวก ใส่หมูหยอง ไข่ลวกหน่อยก็กินซ้ำได้ทั้งปีเลย

7. ไม่พอใจตัวเองในวัยเด็กเรื่องอะไรบ้าง

ผมออกกำลังกายน้อยไปครับ ถ้าช่วงประถมศึกษาและมัธยมต้นได้ออกกำลังเสียหน่อย ร่างกายคงแข็งแรงมากกว่านี้

8. สิ่งที่มักจะทำก่อนนอน

ช่วงนี้ฟังเพลงบรรเลงครับ เพื่อผ่อนคลายจากกิจกรรมที่ทำมาทั้งวัน บางช่วงก็ฟังดนตรีดิสนีย์ตามลูกกับภรรยา ตอนนี่ก็ฟังเสียงระนาดบ้าง ขิมบ้าง ก่อนนอน ลึกๆ แล้วผมเป็นคนอินโทรเวิร์ตครับ เจอคนเยอะๆ แล้วพลังจะหมด เพราะเวลาออกจากบ้านมาทำงานคือทำหน้าที่ทุกอย่างต้องเต็มที่ กลับบ้านไปก็จะพักผ่อนอยู่ในมุมคนเดียว สวดมนต์ไหว้พระ ช่วงนี้กำลังฟังดนตรีไทย ในบ้านก็เปิดเพลงบรรเลงดนตรีไทยนะครับ ผมมีลูกสามคน คนกลางตอนนี้เขาเล่นระนาดเอก คนเล็กเล่นขิม คนโตเขาก็เล่นดนตรีสากล กำลังปลูกฝังเรื่องดนตรีไทยเพราะภรรยาผมนี่เขาก็เล่นดนตรีไทยนะครับ ผมเป็นคนมีเวลาน้อย เวลาอยู่กับครอบครัวเป็นเหมือนช่วงสำคัญที่ต้องใส่ใจเต็มร้อย เมื่อคืนก็เพิ่งเล่านิทานก่อนนอนให้ลูกฟังครับ

9. จัดการเวลาในการทำงานอย่างไร

วันหนึ่งๆ ผมเข้าประชุมเยอะมาก ผมจะแบ่งตารางเวลาเป็นครั้งละหนึ่งชั่วโมง นี่ก็ยังไม่ถี่นะครับ ผมเพิ่งอ่านหนังสือแล้วพบว่า อีลอน มัสก์ (นักธุรกิจระดับโลกและผู้บริหารเทสล่า) เขาแบ่งเวลาประชุมเป็นครั้งละสิบห้านาทีเท่านั้น นั่นคือต้องเคาะทุกอย่างในเรื่องนั้นให้จบในสิบห้านาทีแล้วประชุมเรื่องอื่นต่อเลย ช่วงปิดเมืองจาก COVID-19 ที่เป็นช่วงที่มีประสิทธิภาพนะครับ ประชุมติดกันจนถึงดึกเลย

10. เชื่อเรื่องโหราศาสตร์หรือไม่

ผมเป็นคนศึกษาโหราศาสตร์ไทยครับ โชคดีที่ได้คุณพ่อของภรรยา (เจริญ สิริวัฒนภักดี) ช่วยสอน เวลาคุยกันผมจะดูตาคน ดูแค่ตาไม่พอ ต้องดูจมูก ดูปากด้วย เรื่องโหราศาสตร์นี่เอาไว้ดูว่าอะไรมันเหมาะกันหรือไม่ เป็นเรื่องสถิติ อย่างการวางดาวต่างๆ ทางโหราศาสตร์เขาก็บันทึกมาเป็นร้อยปีแล้ว บอกได้เลยว่าคนที่เกิดแบบนี้ ตกฟากแบบนี้ เขาเป็นคนแบบนี้ เราก็แค่เอาสถิติที่มีมาหลายร้อยปีเอากลับมาดูครับ

Writer

มนต์ชัย วงษ์กิตติไกรวัล

นักข่าวธุรกิจที่ชอบตั้งคำถามใหม่ๆ กับโลกใบเดิม เชื่อว่าตัวเองอายุ 20 ปีเสมอ และมีเพจชื่อ BizKlass

Photographer

นินทร์ นรินทรกุล ณ อยุธยา

นินทร์ชอบถ่ายรูปมาตั้งแต่เด็ก พ่อแม่ซื้อฟิล์มให้ไม่ยั้ง ตื่นเต้นกับเสียงชัตเตอร์เสมอต้นเสมอปลาย เพื่อนชอบชวนไปทะเล ไม่ใช่เพราะนินทร์น่าคบเพียงอย่างเดียวแน่นอน :)

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.แพรว-ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ คือทายาทรุ่นสามของมหาวิทยาลัยเอกชนอายุ 53 ปีอย่างมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ซึ่งก่อตั้งใน พ.ศ. 2511 

เธอเรียนจบปริญญาตรีด้านเคมีและการจัดการ และปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจจาก Imperial College London ก่อนจะเดินทางข้ามครึ่งโลกไปเรียนปริญญาโทและเอก สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ New South Wales University

การศึกษาเรียกได้ว่า ‘อยู่ในสายเลือด’ เธอไม่มีความคิดจะไปทำงานอื่น นอกจากกลับมาสอนที่มหาวิทยาลัยของครอบครัว เริ่มต้นด้วยการเป็นอาจารย์ประจำประมาณ ​4 – 5 ปี ก่อนเข้าสู่ตำแหน่งบริหารและรับตำแหน่งอธิการบดีในปัจจุบัน

ดร.แพรว คือคนที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ครั้งใหญ่เมื่อ 5 ปีก่อน เริ่มจากการปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย การปรับหลักสูตร โดยเพิ่มเรื่อง Soft Skills ที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 ลดการบริหารที่อิงกับระบบราชการ นำหลักการ Lean Organization มาใช้ ลดขั้นตอนการทำงาน ปรับขนาดองค์กรให้เหมาะสม ไปจนถึงการยกเลิกแนวคิดว่า ‘การได้ทำ = ความสำเร็จ’ เธอเชื่อว่าจะสำเร็จไม่สำเร็จต้องดูที่ผลลัพธ์

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

เธอทำงานกับคนหลากเจเนอเรชัน ตั้งแต่อาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายสาขา รวมถึงบุคลากรและนักศึกษาหลายช่วงวัย ที่ต่างมีความเชื่อแตกต่างกัน มีความคิดแตกต่างกัน เธอพยายามบริหารองค์กรที่มีหลากหลายความคิดและหลากหลายความต่าง ให้เดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เคล็ดลับของนักบริหารคนนี้ คือการมองตัวเองเป็น ‘สมุดเปล่า’ และพยายามรับฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะทำได้

อีกหนึ่งบทบาท เธอเป็นประธานกรรมการโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ เพราะอยากสร้างพื้นฐานให้กับเด็กโดยเชื่อเรื่อง Lifelong Learning ว่าเป็นเรื่องสำคัญของคนเราทุกคน

The Cloud มีนัดกับเธอเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางบริหารองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจทั่วไป แต่เป็นสถาบันการศึกษาที่มีจิตวิญญาณในการเป็น ‘ผู้ให้’ การศึกษาไทยในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา แนวโน้มในอนาคตที่มีความหวัง ซึ่งเธอบอกว่า

“ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว”

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

ทำไมถึงสนใจทำงานในวงการการศึกษา

ทั้งคุณพ่อ คุณแม่ คุณตา คุณยาย เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยอยู่แล้ว คุณพ่อเป็นนักการเมือง แต่เป็นนักการเมืองสายวิชาการ สอนหนังสือระดับมหาวิทยาลัยตั้งแต่เรียนจบจากมหาวิทยาลัยคอร์เนล สหรัฐอเมริกา พร้อมกับเป็นนักการเมืองควบคู่ไปด้วย 

ฝั่งคุณตาก็สนใจเรื่องการศึกษามาก โดยท่านเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยมาก่อน ตอนนั้นรัฐบาลเปิดให้ภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาให้คนไทย เราเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆ พอมีเชื้ออยู่ในครอบครัว แล้วเราอยู่บ้านเดียวกับคุณตาและคุณพ่อ ก็ได้ซึมซับเรื่องนี้บนโต๊ะอาหาร

ถ้าไม่ได้เป็นอาจารย์ ดร.แพรว น่าจะเป็นอะไร

มันเหมือนเราถูกโปรแกรมไว้ในหัวว่า เรียนจบต้องเข้ามาช่วยที่บ้าน ตอนกลับมาเลยไม่ได้คาดหวังว่าจะทำงานที่ไหนระยะยาว สามสิบกว่าปีที่แล้วตอนเรียนปริญญาตรีจบ ก่อนวิกฤตต้มยำกุ้งไม่นาน เป็นยุคที่ไฟแนนซ์กำลังบูม GDP เมืองไทยโตสิบกว่าเปอร์เซ็นต์มาตลอด ฝากเงินที่ไหนดอกเบี้ยก็สูง เราเห็นคนอื่นเขาทำงานสถาบันการเงินเลยสนใจ ได้เข้าทำงานกับสถาบันการเงินประมาณสองปีก่อนไปเรียนต่อปริญญาโท

เราได้เห็นประเทศจากยุคที่บูมที่สุด คนเรียกว่าเป็นเสือตัวที่ห้าของอาเซียน แล้วก็ล้มไปต่อหน้าต่อตาเลย นั่นเป็นประสบการณ์เดียวที่ได้ออกมาทำงานข้างนอก หลังจากนั้นก็กลับเข้ามาในรั้วมหาวิทยาลัยของที่บ้าน

การทำงานจริงต่างจากที่เคยได้ยินบนโต๊ะอาหารมากแค่ไหน

เราอยู่ในครอบครัวที่เป็นนักการเมือง ช่วงสุดท้าย คุณพ่ออยู่กระทรวงวิทยาศาสตร์และพลังงาน ซึ่งปัจจุบันคือกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม เราจะได้ยินเสมอว่า สถาบันการศึกษามีความสำคัญยังไงกับการพัฒนาประเทศ เลยพอเห็นภาพว่า การบริหารสถาบันการศึกษาควรมีมุมมองอย่างไร บทบาทของสถาบันการศึกษาเป็นกลไกไหนในการพัฒนาประเทศ นี่เป็นภาพที่เราเข้าใจมาตั้งแต่เล็กๆ

เราเริ่มจากเข้ามาเป็นอาจารย์อยู่พักใหญ่ ไม่ได้ทำงานบริหารเลย อาจมีตามผู้บริหารเข้าประชุมสำคัญๆ หน้าที่หลักอยู่ในห้องเรียน สอนคณะบริหารธุรกิจอยู่สี่ถึงห้าปีเลย ก่อนจะหันมาจับงานด้านบริหารมากขึ้น

มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ตอนเริ่มเข้ามาทำงานเป็นยังไง แล้วภาพในหัวที่อยากให้เห็นเป็นแบบไหน

ตอนกลับมาจากต่างประเทศ ความคิดความอ่านก็ยังห่างไกลจากระบบแบบไทยๆ มหาวิทยาลัยตอนนั้นมีความเป็นราชการ (Bureaucratic) สูงมาก ซึ่งเข้าใจได้ เพราะสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทยเกิดจากภาครัฐ มหาวิทยาลัยยุคแรกๆ มีแต่มหาวิทยาลัยรัฐ พอให้เอกชนเข้ามาช่วยผลิตบัณฑิตสู่ตลาดแรงงานช่วงที่เศรษฐกิจโตมาก ก็ใช้โมเดลการบริหารจัดการแบบเดียวกัน

มหาวิทยาลัยรัฐบาลเมื่อก่อนได้รับการสนับสนุนร้อยเปอร์เซ็นต์จากงบประมาณชาติ และใช้กลไกหลายๆ อย่างแบบภาครัฐ เพราะฉะนั้น จึงไม่แปลกที่มีการบริหารงานอิงแบบราชการ

ตอนเราเข้ามาทำงานที่มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ก็เห็นว่าขั้นตอนเยอะ ระบบบริหารงาน บริหารเงิน และบริหารคนอิงกับระบบราชการมาก ยังคิดในใจว่าถ้ามีโอกาสจัดการหรือทำให้ดีขึ้น มหาวิทยาลัยเราคงโตได้เร็วกว่านี้ ช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา สถานการณ์และการดำเนินงานของสถาบันระดับอุดมศึกษาเปลี่ยนไปเยอะ จากหน้ามือเป็นหลังมือ ไม่ว่าจะระบบควบคุมคุณภาพที่เข้มขึ้นมาก การแข่งขันของสถาบันอุดมศึกษาในภาวะที่เด็กน้อยลง ความต้องการที่ภาคอุตสาหกรรมต้องการคนที่เหมาะสมก็เปลี่ยนไป ถ้าเราบริหารจัดการในรูปแบบองค์กรเอกชนมากขึ้น ปรับตัวได้เร็วยิ่งขึ้น น่าจะเป็นเรื่องที่ดี

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

สิ่งที่ ดร.แพรว เข้ามาเปลี่ยนคืออะไรบ้าง

เรื่องที่สำคัญที่สุดคือการรื้อและปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย และการปรับหลักสูตรให้เป็น Outcome-based และเน้นหนักไปที่การพัฒนา Soft Skills ที่สำคัญสำหรับโลกอนาคต ตรงนี้ต้องปรับกระบวนการเรียนการสอน

นอกจากนี้ มีอีกสามเรื่องที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆ กัน อย่างแรก เปลี่ยนระบบข้างในให้ Lean มากขึ้น ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ไม่ว่าจะในเรื่องของการจัดสรรงบประมาณ การจัดการบุคลากร ขั้นตอนการจัดการเรียนการสอน สอง ปรับเปลี่ยนมุมมองความคิดให้โฟกัสกับผลลัพธ์ ไม่เน้นการ ‘ได้ทำ’ ความสำเร็จของงานคือผลงาน การประเมินผลงานก็ต้องมองที่ผลลัพธ์จริงๆ

ข้อสุดท้าย คือการปรับขนาดองค์กรให้มีขนาดที่เหมาะสม ในยุคที่การแข่งขันรุนแรงและความต้องการของผู้เรียนเปลี่ยนไป บางคณะหรือหน่วยงานต้องเพิ่มคน และบางหน่วยงานต้องปรับลดบุคลากร 

ทำยังไงให้ทุกคนในองค์กรเห็นภาพเดียวกัน

ตอนเข้าไปบริหาร เราประกาศเลยว่า “เรามีเป้าหมายอะไร เราจะทำอะไร และเราต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง” จำได้ว่าพูดเรื่องเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าเราจะไปทางไหน โดยมองผลลัพธ์ของนักศึกษาเป็นหลัก 

ความยากอย่างหนึ่งคือ เราปรับหลักสูตรและกำหนดคุณลักษณะของนักศึกษาที่อาจารย์ผู้สอนทุกท่านต้องเข้าใจร่วมกัน และร่วมกันปั้นให้เด็กมีคุณลักษณะแบบที่เรากำหนด การร่วมกันสอนเพื่อให้ได้ Outcome ตามที่ต้องการ 

สมมติ เรามองปากกาแท่งนี้เป็นปากกาสีแดง เส้นคม หมึกลื่น อาจารย์ทุกคนไม่ว่าจะสอนวิชาอะไร บัญชี นิติศาสตร์ คุณก็ต้องมองตรงนี้ให้ออก ให้คล้ายกัน หมายความว่าเวลาคุณประเมินเขา คุณจะใช้ไม้บรรทัดเดียวกัน

เราจะไม่สอนเด็กตามรายวิชาที่อาจารย์สอน เราจะไม่เรียงวิชาเป็นขนมชั้นแบบเดิม แต่เราจะร่วมกันสอนในหลากหลายวิชา แต่จะประเมินผลลัพธ์เดียวกัน ดังนั้นอาจารย์ต้องมีไม้บรรทัดอันเดียวกันในการประเมินเด็กหนึ่งคน

ส่วนที่ถามว่าบุคลากรเข้าใจมากแค่ไหน ส่วนมากเข้าใจว่าทำไมเราต้องเดินทางนี้ สิบปีที่ผ่านมาการแข่งขันสูงมาก ถ้าไม่ทำอะไรเลย เราจะเป็นมหาวิทยาลัยแถวหน้าไม่ได้ เรื่องนี้ทุกคนเข้าใจและเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงเวลาที่ต้องเข้าไปทำจริงๆ ก็พบความแตกต่างทางความคิด ถ้ามีคนไม่เห็นด้วย มักจะไม่เห็นด้วยในเรื่องของการ Implement จังหวะในการ Implement ถ้ามีคนเสียประโยชน์ก็มีการเรียกร้องเกิดขึ้น

เวลาเราทำงานกับอาจารย์ต้องระมัดระวังมาก เขาเป็นคนมีวิชาความรู้ เป็นผู้ทรงคุณวุฒิ จะทำอะไรต้องค่อยๆ พูดคุยและสื่อสารให้มาก และจำไว้เสมอว่า เขาคือคนที่อยู่กับนักศึกษา ซึ่งเป็นลูกค้าของเรา 

การเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งกระทบกับทุกคน เตรียมตัวหรือคำนึงถึงอะไรบ้างเพื่อให้แฟร์กับทุกฝ่าย หรือจริงๆ มันไม่มีทางแฟร์อยู่แล้ว

คำว่า ‘แฟร์กับทุกฝ่าย’ มันเป็นไปไม่ได้ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าเราพยายามให้เกิดความยุติธรรมมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงใดๆ แต่ความจริงก็คือ คนบางคนกระทบมาก คนบางคนกระทบน้อย ทีมผู้บริหารซึ่งประกอบไปด้วยรองอธิการบดีและคณบดีมีความสำคัญมาก เพราะเขาคือคนที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ท่านเหล่านี้ต้องเข้าใจเป้าหมายของการทำงานเป็นอย่างดี และต้องพยายามพูดคุยและสื่อสารกับทีมงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ทีมผู้บริหาร Top Management นี่มีความสำคัญที่สุดและน่าเห็นใจที่สุด บางคนเจอเรื่องง่าย บางคนเจอเรื่องยาก เราต้องอยู่ตรงนั้นเพื่อปลดล็อกหรือยืดหยุ่นบางเรื่องให้เขา เพื่อให้เขาทำงานได้ 

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสาร มองกลับไป ยังคิดว่าทีมเราทำได้ไม่ค่อยดี การสื่อสารต้องลงไปถึงทุกระดับ ตั้งแต่ Middle Management ลงไป ความเข้าใจและการสื่อสารยังไม่ได้ดั่งใจ แต่เป็นเพราะเราเตรียมทีมสื่อสารไม่พอ นอกจากนั้นต้องอย่าลืมคิดถึงนักศึกษาด้วย หากทำอะไรที่มีผลกระทบกับเขา เราก็ต้องคำนึงถึงการสื่อสารให้เขาเข้าใจด้วย เพราะเขาเป็น Stakeholder ที่สำคัญของมหาวิทยาลัย 

ในบางองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงอาจไม่กระทบถึงลูกค้า แต่ของเรากระทบถึงนักศึกษาโดยตรง

ถ้ากลับไปแก้ไขได้ เราคงทำเรื่อง Communication มากขึ้น ข้อจำกัดตอนนั้นคือต้องสู้กับเวลา เราไม่มีเวลาในการปั้นทีมสื่อสารขนาดนั้น เราทำควบคู่กับการเปลี่ยนหลักสูตร เงื่อนไขของการเปลี่ยนหลักสูตรด้วย หลายๆ อย่างจึงต้องเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน แต่เราก็ผ่านมันมาได้ ดีใจที่เราได้ทำหลายๆ อย่างตอนนั้น ทำให้ตอนนี้เราเป็นองค์กรที่เข้มแข็งทีเดียว ภายใต้ภาวะวิกฤตมากมาย 

ปัญหาของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในบ้านเราคืออะไร

ปัญหาที่เป็นกระดุมเม็ดแรกคือ การมีแผนแม่บท หรือ Education Master Plan ที่ไม่ชัดเจนและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ไม่มีหน่วยงานกลางคอยประเมินว่าเป็นไปตามแผนหรือเปล่า แผนการศึกษาเราไม่สามารถทำสามปี สี่ปี ห้าปีได้ มันเป็น Long-term Game ที่ต้องทำต่อเนื่องและไม่เห็นผลเร็ว พอไม่มีแผนแม่บทที่ดีและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ก็ตามมาด้วยปัญหาต่างๆ

หนึ่ง สถาบันการศึกษาไม่เชื่อมโยงกับแผนพัฒนาของชาติ ไม่มีกลไกพอในการเชื่อมโยง พอไม่เชื่อมโยง อุตสาหกรรมที่ประเทศไทยต้องการการผลักดันก็เกิด Mismatch ในเรื่องคนที่จบออกไปทำงาน ตรงกับความต้องการบ้าง ไม่ตรงบ้าง 

สอง ถ้าลองกลับไปดูรัฐมนตรีกระทรวงศึกษาสิบกว่าปีที่ผ่านมา แล้วเอาจำนวนปีหารด้วยจำนวนคน คนหนึ่งนั่งเป็นรัฐมนตรีไม่ถึงปี พอรวมกับการไม่มีแผน ทำให้เราใช้นโยบายระยะสั้นในการบริหารการศึกษา ซึ่งหลายครั้งกำหนดด้วยปัจจัยทางการเมือง อันนี้ส่งผลต่อทุกระดับ พอนักเรียนเข้ามาเรียนในระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งเป็นข้อต่อสุดท้ายก่อนจะส่งต่อไปให้นายจ้าง ถ้านักเรียนพื้นฐานมาไม่ดี เราคงคาดหวังว่าจะสอนทุกอย่างภายในสี่ปีไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นความมีวินัย การเป็นพลเมืองดี และความรู้หรือทักษะในด้านต่างๆ 

สาม Demand กับ Supply ไม่เหมาะสมกัน จำนวนที่นั่งในมหาวิทยาลัยกับความต้องการในการเรียนมหาวิทยาลัยไม่ตรงกัน 

อีกอย่างหนึ่งคือ พอเราไม่มีแผนระยะยาวว่าอยากจะเห็นอุดมศึกษามีบทบาทอะไรที่ชัดเจน และใครมีหน้าที่ทำอะไร สิ่งที่เห็นคือทุกคนทำเหมือนๆ กัน มหาวิทยาลัยเกือบทุกแห่งเป็น Comprehensive University ไปเสียหมด และสุดท้ายที่อยากเสริมคือระบบและกลไกพัฒนามหาวิทยาลัยรัฐและเอกชนแตกต่างกันมาก นำไปสู่ปัญหาการจัดการหลายๆ อย่าง

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Comprehensive University คืออะไร

คือมหาวิทยาลัยที่ทำทุกเรื่องและเน้นทุกอย่าง ตั้งแต่สาขาสังคมศาสตร์ไปถึงวิทยาศาสตร์ ตัวอย่างเช่น สมัยก่อนเรามีวิทยาลัยราชมงคลที่เก่งสาขาทางเทคนิคและปฏิบัติ ปัจจุบันเป็นมหาวิทยาลัยราชมงคล ซึ่งหลายแห่งมีแทบทุกสาขาวิชา หรือวิทยาลัยครูราชภัฏที่ปัจจุบันไม่ได้เน้นผลิตครู แต่เป็นมหาวิทยาลัยราชภัฏที่มีครบทุกสาขาวิชา ทุกมหาวิทยาลัยตอนหลังจึงมีลักษณะคล้ายกันหมด 

ปัจจุบันกระทรวงการอุดมศึกษาฯ มีนโยบายที่ดีที่พยายามให้ทุกมหาวิทยาลัยเน้นความเชี่ยวชาญของตัวเอง และประเมินแต่ละมหาวิทยาลัยด้วยตัวชี้วัดที่ต่างกัน แบบนี้จะทำให้ทุกคนเน้นพัฒนาตามความเชี่ยวชาญของตน และช่วยกันผลักดันการพัฒนาประเทศในแง่มุมที่ต่างกัน 

เมื่อระบบหลายอย่างไม่เอื้ออำนวย ในฐานะผู้บริหารมหาวิทยาลัยคนหนึ่ง ทำอย่างไรให้มหาวิทยาลัยตอบโจทย์กับตลาด แล้วเดินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากต้องหมั่นรีวิวหลักสูตรให้เหมาะสมกับการปั้นนักศึกษาแล้ว เราต้องเลือกทีมอาจารย์ที่เหมาะสม มีส่วนผสมของอาจารย์ที่เป็นนักวิชาการ กับอาจารย์ที่มีประสบการณ์ตรงจากภาคอุตสาหกรรม เราต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของภาคอุตสาหกรรมตลอดเวลา

กลไกที่สำคัญต้องมาจากภาครัฐ ต้องสร้างกลไกทำให้สถาบันการศึกษาจับมือกับภาคอุตสาหกรรมให้ได้ มิเช่นนั้น เราก็จะได้ยินเรื่องปัญหาเดิมๆ อย่าง ‘คุณสมบัติไม่ตรงตามต้องการ’ กลไกภาครัฐจึงสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Tax Incentive หรืออื่นๆ ที่กระตุ้นให้ทั้งต้นน้ำและปลายน้ำทำงานด้วยกัน โดยที่ไม่รู้สึกเป็นภาระ เป็นค่าใช้จ่ายของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมากเกินไป มันจึงต้องร่วมมือกันทั้งสามฝ่าย ทั้งภาครัฐ สถาบันการศึกษา และภาคอุตสาหกรรมหรือนายจ้าง 

ที่ ดร.แพรว เล่าให้ฟังว่า ช่วงเข้ามาทำงานใหม่ๆ เศรษฐกิจบูมมาก ภาคอุตสาหกรรมต้องการแรงงานในตลาดมาก มาถึงวิกฤตวันนี้ ต่างไปมากแค่ไหน

ฟ้ากับดิน มันต่างกันเยอะมากทุกๆ มิติ ตอนนั้นเด็กตกงานน้อย จบออกไปมีงานทำหมด บริษัทใหญ่ๆ จ้างทั้งนั้น มาช่วงสิบปีหลัง เศรษฐกิจไทยไม่ได้โตอย่างเมื่อก่อน คนหางานทำยากขึ้น ยิ่งมาช่วงโควิด-19 ยิ่งไม่ต้องพูดถึง 

ในสถานการณ์แบบนี้ นักศึกษาที่จบออกไปช่วงนี้จะหางานทำยังไง จะทำยังไงให้อยู่ได้ เศรษฐกิจไม่ดี พ่อแม่ลำบาก ถึงยังไม่จบก็เรียนได้ไม่เต็มที่ การที่เด็กจะได้เรียนในมหาวิทยาลัยแบบเดิมก็ลำบาก เดี๋ยวเรียนในห้อง เดี๋ยวออนไลน์ เรามีนักศึกษาเป็นหมื่นคน วิกฤตโควิด-19 ทำให้เราต้องดูแลบุคลากรและนักศึกษามากกว่าปกติ มหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง บางทีเป็นบ้านหลังที่สองของเขา ถ้าเขาป่วยเราก็ต้องพยายามดูแล ตอนนี้เรามี Home Isolation สำหรับนักศึกษาและบุคลากรของเรา หากเขาไม่มีที่อยู่แยกกับพี่น้องครอบครัว ก็มาอยู่กับเรา มันจึงไม่ใช่แค่ดูแลว่าเขาได้วิชาความรู้ครบถ้วนไหม แต่ต้องดูไปถึงความเป็นอยู่ จบไปงานจะมีทำไหม ถ้ายังไม่มี เราก็พยายามทุกทางให้เขาหางานได้ หรือทำงานพาร์ตไทม์ไปก่อน 

ถือเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่เคยเจอไหม

เพิ่งผ่านพ้นการทำ Change ในองค์กรไป ตอนนั้นก็นึกว่าหนักแล้วนะ ตอนนี้มาเจอโควิด-19 นี่หนักอึ้งเลยจริงๆ

ผู้บริหารองค์กรทั่วไปอาจดูแลคนแค่หนึ่งถึงสองเจเนอเรชัน แต่ผู้บริหารมหาวิทยาลัยอย่างคุณต้องดูแลคนหลากหลายมากกว่านั้น รับมือกับความแตกต่างระหว่างวัยยังไง

พยายามยึดตัวตนเราให้น้อยหน่อย เวลาบริหารนักศึกษาก็เป็นแบบหนึ่ง บริหารอาจารย์ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง นักศึกษาตอนนี้ก็ไม่เหมือนเด็กเมื่อก่อน วิธีคิดก็ไม่เหมือนกัน บางทีเวลาเรียกร้องอะไร บางกลุ่มจะใช้วิธีการกฎหมู่ ถ้าดูข่าวจะเห็นเขาเรียกร้องรัฐบาล เรียกร้องเรื่องสถาบันกษัตริย์ หรือแม้กระทั่งเรื่องในมหาวิทยาลัย เขาก็ใช้กฎหมู่เหมือนกัน วัฒนธรรมเด็กสมัยนี้ต่างกันมากจากแต่ก่อน 

เราต้องพยายามเข้าใจเขา ยังไงก็แล้วแต่ เราอยากให้เขาจบไปมีอนาคตที่ดี ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน เมื่อก่อนอาจารย์สอนๆๆๆ เน้นให้ความรู้ไปทำงานได้เท่านั้น แต่เดี๋ยวนี้มันมีมิติทางสังคม มิติของความคิดทางการเมืองของเขาที่เราต้องคอยดูแล มันไม่ง่ายเหมือนเมื่อก่อนแล้ว

ส่วนการบริหารบุคลากรและการทำงานกับอาจารย์ก็เป็นอีกแบบ เขาเป็นผู้มีคุณวุฒิ มีความเชี่ยวชาญ และมีความรู้ลึกซึ้ง ในสาขาของเขา ทุกคนมีความเชื่อมั่นสูง ทุกคนมีตัวตนที่แตกต่างกัน เราในฐานะผู้บริหารสถาบันการศึกษาจะไม่วางตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว เราสวมรองเท้าคนละคู่ สวมหมวกคนละใบ และเคารพเขาในจุดนั้น โดยเรามีเป้าหมายเดียวกันคือ จะทำยังไงให้นักศึกษาที่ออกไปตอบโจทย์ประเทศชาติให้ได้ นี่คือสิ่งที่เราคุยกันตลอด เราเป็นเหมือน Conductor ที่เล่นเครื่องดนตรีไม่เก่งเท่าใครในวง แต่เราต้องให้ทุกคนเล่นเครื่องดนตรีของตัวเอง และเพลงออกมาเพราะที่สุด 

การทำงานในมหาวิทยาลัย หัวเราต้องเปิดมากๆ ต้องทำงานกับคนจากหลายคณะที่คิดไม่เหมือนกันเลย คิดไม่เหมือนกันไม่เท่าไหร่ เชื่อไม่เหมือนกันด้วย แล้วยังต่างวัยอีก เราต้องเข้าไปเป็นสมุดเปล่า ในทุกครั้งที่ประชุมจะพยายามฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะมากได้ 

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

สมัยก่อนคนเก่งรอบด้านจะได้เปรียบมากกว่า มาวันนี้หลายๆ คนพยายามเชี่ยวชาญเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปเลย ในมุมมองของคุณหลังจากวิกฤตนี้ ทิศทางจะไปทางไหน

การที่เราทำได้หลายอย่างเป็นเรื่องดีนะ ไม่ใช่ไม่ดี เราเก่งทุกอย่างก็ดี แต่เราน่าจะต้องรู้ว่าจะโฟกัสอะไร ยิ่งในยุคที่การแข่งขันรุนแรงมากในทุกๆ อาชีพ เราต้องมีจุดเด่นของเรา การที่เรารู้ว่าเราชอบอะไร จุดเด่นของเราคืออะไร และจุดขายของเราอยู่ตรงไหน จะทำให้เรามุ่งเป้าไปตรงนั้นได้ 

สิ่งที่สำคัญมากๆ คือ Mindset และ Soft Skills ที่เด็กๆ ในยุคนี้ต้องฝึกฝน ในอนาคตที่ไม่มีความแน่นอน ไม่รู้ว่าอาชีพการงานต่างๆ จะเปลี่ยนไปยังไง ในอนาคตที่เราต้องทำงานร่วมกับ AI และ Technology ต่างๆ ทักษะที่สำคัญที่เราต้องมีคือความเข้าใจเทคโนโลยี ความเป็นมนุษย์ที่สามารถคิด วิเคราะห์ แยกแยะ ความสามารถในการสื่อสาร และทำงานร่วมกันเป็นทีมมีความสำคัญมาก

มหาวิทยาลัยมีส่วนช่วยยังไงบ้าง

หลักสูตรของมหาวิทยาลัยกำหนด Outcome ของนักศึกษาไว้หกด้าน คือ หนึ่ง ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ สอง ทักษะการทำงานเป็นทีม สาม ทักษะการสื่อสาร สี่ ทักษะการวิเคราะห์และแก้ปัญหา ห้า ทักษะด้านการมีความคิดสร้างสรรค์ และหก ทักษะทางเทคโนโลยี ไม่ว่าอยู่คณะหรือสาขาไหน ต้องมีหกดีเอ็นเอนี้ ในหลักสูตรตลอดสี่ปีต้องถูกพัฒนาและประเมินดีเอ็นเอทั้งหกด้านในทุกๆ ชั้นปี โดยการพัฒนาดีเอ็นเอนี้จะผ่านกระบวนการหลายอย่าง ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการทำงานกลุ่ม และแก้ปัญหาจริงจากภาคอุตสาหกรรม

เราสอนเด็กให้ลงมือทำ เขาต้องสร้างอะไรบางอย่างที่มีมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่ากับตัวเอง กับสินค้า กับครอบครัว กับงานที่เคยทำมา หลักสูตรเราเน้นให้เขาลงมือปฏิบัติ ให้เห็นปัญหาหน้างาน และเป็น Project-based เสียส่วนใหญ่ มันเปิดโอกาสให้เขาค้นหาตัวเอง หาคมของตัวเอง เขาจะเลือกโจทย์แบบไหนก็ได้ เลือกวิธีแก้ปัญหาแบบไหนก็ได้

หมวกอีกใบของคุณคือผู้บริหารโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันฯ มันเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

ที่โรงเรียนนานาชาติเราเป็นประธานบอร์ด มีครูใหญ่บริหารงาน เราจึงไม่ได้ดูแลเรื่องการดำเนินงานรายวันเหมือนที่มหาวิทยาลัย ภาพใหญ่ของการบริหารจัดการคล้ายๆ กัน เรามองที่ผลลัพธ์ของเด็กเป็นที่ตั้ง นโยบายในการพัฒนาครู หรือการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ก็มีคอนเซ็ปต์คล้ายกันมาก คือทำยังไงเด็กจะได้ดีที่สุดเท่าที่เขาเป็นได้

แต่สองเรื่องหลักๆ ที่ต่างกันคือ หนึ่ง เรื่องระดับการศึกษาที่ต่างกัน หลักคิดของการพัฒนาเด็กแต่ละช่วงวัยก็แตกต่าง สอง โรงเรียนนานาชาติมีค่าเรียนที่แพงที่สุดแล้วเทียบกับโรงเรียนอื่นๆ ในประเทศ แต่ในมหาวิทยาลัย ผู้เรียนมาจากครอบครัวที่ฐานะปานกลางหรือบางคนต้องกู้เรียน กลุ่มลูกค้าไม่เหมือนกัน บุคลากรมีพื้นฐาน ทัศนคติ และวัฒนธรรมที่ต่างกัน

หลักสำคัญที่ ดร.แพรว ยึดถือในการพัฒนาเด็กระดับชั้นโรงเรียนคืออะไร

เราต้องฝึกให้เด็กเป็น Independent Learner หรือเป็นเด็กที่เรียนรู้ได้ด้วยตัวเองให้เร็วที่สุด การเป็นคนที่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ จะเป็นพื้นฐานที่ดีในการเรียนระดับที่สูงขึ้นไปและการทำงานในอนาคต และสุดท้ายเขาจะกลายเป็น Lifelong Learner เราต้องหล่อหลอมเขาในทุกช่วงวัย ให้เขารู้จักการไปหาข้อมูลที่ถูกต้อง แยกแยะให้ได้ รู้จักคิดวิเคราะห์ แล้วในระยะยาว เขาจะ Reskill และ Upskill ตัวเองได้สบายมาก นอกจากนี้ การพัฒนา Soft Skills ต่างๆ เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความคิดสร้างสรรค์ มีความสำคัญมากไม่ว่าจะในระดับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย เพราะมันจะติดตัวตลอดไป

แต่ที่สำคัญที่สุด คือเด็กต้องรู้จักและเข้าใจตัวเอง อยู่อย่างไรให้มีความสุขและมีความพอดี

อุปสรรคของการบริหารโรงเรียนในช่วงนี้คืออะไร

การบริหารโรงเรียนช่วงโควิด-19 มีอุปสรรคมากกว่าการบริหารมหาวิทยาลัยเยอะ เด็กยิ่งเล็ก ยิ่งเรียนออนไลน์ไม่ได้ผล ยิ่งถ้าเด็กเล็กมากๆ เขาเรียนรู้ด้วยการสัมผัส เรียนรู้ด้วยการเลียนแบบ พอเป็นออนไลน์ก็ลำบาก สิ่งที่เราต้องสนับสนุนพ่อแม่ผู้ปกครองเด็กเล็กจึงมากกว่า เพราะพ่อแม่ต้องทำหน้าที่ครึ่งหนึ่งแทนครูเลย เราจะมีชุด Parent Guidance สำหรับผู้ปกครอง ในนั้นอธิบายเลยว่า เรื่องนี้ต้องสอนยังไง ทำยังไงบ้าง ซึ่งไม่ใช่ทุกครอบครัวที่มีเวลาและมีความเข้าใจที่จะทำได้ อันนี้เห็นใจคุณพ่อคุณแม่จริงๆ

จากยี่สิบปีที่อยู่ในวงการนี้ การศึกษาไทยเปลี่ยนไปแค่ไหน และมองว่าจะเปลี่ยนไปทางไหนหลังจากนี้

ยี่สิบปีที่ผ่านมา การศึกษาไทยเปลี่ยนไปเยอะ จากการให้ความสำคัญกับครูอาจารย์มาก ก็มาเน้นที่ตัวผู้เรียนมากขึ้น ความพยายามในมิติอื่นๆ ก็มี แต่มองว่าอาจจะชัดเจนและรวดเร็วอย่างที่อยากเห็นมั้ย คงไม่ แต่โดยรวม ก็ต้องตอบว่ามีหวังนะ ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว (หัวเราะ)

เราคิดว่ากระทรวงอุดมศึกษาในสามสี่ปีหลังมีพัฒนาการและดูมีความหวังมากๆ มีกลไกที่จะช่วยเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคการทำงาน มีแนวคิดที่ให้มหาวิทยาลัยทำหน้าที่แตกต่างกันแล้ว มหาวิทยาลัยที่เคยเป็น Comprehensive University ที่ทำทุกอย่าง เน้นทุกเรื่อง ก็เริ่มโฟกัสเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มหาวิทยาลัยราชภัฏก็เน้นการพัฒนาชุมชน สอนสาขาที่ตอบโจทย์ความต้องการในเชิงพื้นที่ ในขณะที่มหาวิทยาลัยบางแห่งมุ่งเน้นการทำ Frontier Research ดังนั้นต่อไปเราจะค่อยๆ เห็นความหลากหลายของสถาบันอุดมศึกษาเป็นรูปธรรมมากขึ้น

บทบาทผู้บริหารสถาบันการศึกษาที่ต้องเป็น ‘ผู้ให้’ ในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบเรื่องผลตอบแทนทางธุรกิจ คุณบาลานซ์สองสิ่งนี้ยังไง

คนที่เป็นผู้บริหารโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยต้องมีบาลานซ์ตรงนี้แน่ๆ ต่อให้เป็นสถาบันของรัฐบาลก็เช่นกัน เพราะรัฐบาลก็มีนโยบายค่อยๆ ลดการสนับสนุนด้านงบประมาณกับมหาวิทยาลัยรัฐอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญคือ ผู้บริหารต้องโฟกัสที่คุณภาพของการเรียนการสอนหรือการทำวิจัยเป็นสำคัญ เพราะคุณภาพจะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่เหมาะสมที่สุด การบริหารสถาบันการศึกษา เราต้องมองไกลมากจริงๆ หากคิดถึงผลตอบแทนระยะสั้น เหมือนเป็นการคิดสั้นมากๆ ผู้บริหารต้องปักหมุดให้ดีว่าจุดสมดุลมันอยู่ตรงไหน หลายๆ อย่างไม่ได้ผลิตออกมาแล้วได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน เช่น งานวิจัย หรือกิจกรรมสนับสนุนสังคมต่างๆ แต่เราต้องเข้าใจว่าเราอยู่จุดนี้เพื่ออะไร

บทเรียนที่อยากแนะนำผู้บริหารคนอื่นในช่วงวิกฤตคืออะไร

ในช่วงวิกฤต เราต้องอดทนและรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและคนในองค์กรของเรา และอย่าคิดอะไรที่ Short Term เกินไป แก้ปัญหาระยะสั้นได้ แต่ยังไงก็ต้องมองยาว

อีกอย่างเวลาเราประสบปัญหาอะไรอยู่ คนที่ช่วยเราได้มากคือ Peers รอบตัวเรา ใครหาทางออกไม่ได้ลองหันหน้าไปหาคนข้างๆ ลองพูดคุย หาทางออก ยิ่งในยุคที่ต่างคนต่างอยู่ ทุกคนอยู่บ้าน ไม่ได้เจอกัน การคุยกันออนไลน์ก็ไม่เหมือนกับนั่งจิบกาแฟเจอหน้า แต่เราต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทุกครั้งที่มีปัญหาเราจะ Reach Out กับคนข้างๆ ผู้ร่วมงาน ลูกน้อง เครือข่าย เชื่อสิว่ามันมีคนพร้อมที่จะช่วยเราเสมอๆ

แล้วบทเรียนสำคัญที่สุดในชีวิตล่ะ

บทเรียนที่สำคัญที่สุดคงไม่มี มีแต่ประสบการณ์ต่างๆ ที่ให้บทเรียนที่ดีเสมอมา แต่ก่อนคนบอกเราว่า “ความล้มเหลวเป็นครู” สมัยนั้นเรายังไม่เข้าใจความหมายของมันเท่าวันนี้ ความผิดพลาดในการบริหารงาน หรือความผิดพลาดในความคิดที่จะทำอะไรบางอย่าง ซึ่งส่งผลให้เกิดความเดือดร้อน ในวันนี้เราเคยผ่านบทเรียนมาแล้ว แต่ต่อให้วันนี้รู้แบบนี้ ในอนาคตอาจจะผิดอีกไหม ก็คงผิดอีกนะ เพราะมันมีเรื่องใหม่ๆ ให้ลองผิดลองถูกเสมอเลย 

เรายังกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำเหมือนเดิม บทเรียนที่เคยพลาดมาหลายครั้ง ก็เอามาเป็นประสบการณ์ ถ้าทำแล้วอาจพลาดอีก ก็คงจะทำอยู่ดี ดีกว่าไม่ได้ลอง ไม่ได้รู้

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Questions answered by the president of Dhurakij Pundit University

1. ตอนเด็กๆ ชอบเรียนวิชาอะไร

เคมี ชอบวิชาในแล็บมาก (ลากเสียง) เรียนได้ดีสุดเลย

2. ถ้าสามารถเพิ่มสาขาอะไรก็ได้ในมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ จะเพิ่มสาขาอะไร

คงไม่เพิ่มสาขาแล้ว เน้นโฟกัสดีกว่า ถ้าเพิ่มก็จะเพิ่มอะไรที่ใกล้เคียงกัน จะไม่แตกหน่อขยายไปไกล เรายังยึดเรื่องการสร้างผู้ประกอบการเป็นจุดเด่นของเรา

3. คำสอนของครูอาจารย์ที่ยังจำได้ถึงวันนี้

มีคนเคยบอกว่า ถ้าตั้งโจทย์ผิดก็เดินผิดไปตลอด พิสูจน์แล้วว่าจริง เดินผิดกว่าจะเลี้ยวกลับมาได้ ไม่รู้กี่เลี้ยว (หัวเราะ)

4. Textbook หรือ Field Trip

ชอบไป Field Trip เราชอบสัมผัสกับของ เรียนก็ชอบวิชาแล็บ ชอบทำโปรเจกต์ไปนำเสนอ การไป Field Trip ทำให้เห็นอะไรที่ไม่เคยเห็น ได้เจอคนที่หลากหลาย

5. หนังที่อยากแนะนำให้ลูกศิษย์ดู

ชอบหลายเรื่องมากจริงๆ แต่มีไม่กี่เรื่องที่จำได้ตลอด หนึ่งในนั้นคือ The Godfather นำเสนอไหวพริบ ชั้นเชิงของนักแสดงได้ดี

6. วิชาที่สนุกที่สุดในโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ 

ห้องเรียน Harkness (ฮาร์คเนส) น่าจะสนุกที่สุด ให้เด็กหาความรู้เอง พูดอะไรก็ได้ นำเสนอความคิดอะไรก็ได้ แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราคุยกันบนโต๊ะ ห้องเรียนนี้จะมีนักเรียนแค่ห้าถึงสิบสองคน แล้วก็มีโจทย์โยนไว้ตรงกัน ทุกคนก็ไปทำการบ้านเพื่อมาถกเถียงกันเพื่อหาคำตอบให้โจทย์นั้น เป็นเรื่องอะไรก็ได้เลย วิทยาศาสตร์ สังคม โต๊ะจะเหมือนโต๊ะประชุมผู้บริหาร ไม่มีหัวโต๊ะ เป็นวงรี ไม่มีประธาน ทุกคนมีส่วนร่วมเท่ากัน ช่วยกันหาคำตอบร่วมกัน

เราชอบวิธีการเรียนรู้แบบนี้ ชอบฟังความคิดเห็นที่แตกต่างกัน จากประสบการณ์ที่แตกต่างกัน

7. อยากพูดอะไรกับนักศึกษาในพิธีจบการศึกษาที่จะถึงนี้

หนึ่ง วันที่เขาจบจากสถาบัน เรามั่นใจว่าได้มอบอาวุธพื้นฐานให้เรียบร้อยแล้ว ต่อไปเป็นหน้าที่ของเขาที่ต้องเก็บอาวุธและปรับใช้ต่อไปเรื่อยๆ เหมือนเล่นเกม ชีวิตจะเริ่มต้นจากตอนนี้

สอง สังคมสำคัญมาก คุณจะเห็นความขัดแย้งทั้งจากในมหาวิทยาลัย นอกมหาวิทยาลัย อยากบอกเขาว่าถ้าต่างฝ่ายต่างเดินทางสุดโต่ง สุดท้ายจะพังทั้งระบบและทุกคนจะเป็นคนแพ้ หรือถ้าจะไปสุดโต่ง จงรู้เท่าทันว่าข้อดีข้อเสียคืออะไร

สาม ความสัมพันธ์ระหว่างศิษย์กับอาจารย์ อย่างที่บอกตั้งแต่เขาเข้ามาเรียนวันแรกว่าจะไม่มีวันตาย และสถาบันนี้จะยังคงเป็นบ้านหลังที่สองของทุกคนเสมอ

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load