กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร เกิดจากการร่วมกิจการระหว่างธนาคารเกียรตินาคินภัทร จำกัด (มหาชน) และบริษัท หลักทรัพย์เกียรตินาคินภัทร จำกัด (มหาชน) เมื่อ 8 ปีก่อน มีโจทย์สำคัญ คือการรวมความเชี่ยวชาญจากทั้งสองธุรกิจเพื่อสร้างบริการทางการเงินที่ดีแก่ ลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น ซึ่งเป็นส่วนสำคัญต่อการพัฒนาระบบตลาดการเงินและเศรษฐกิจของประเทศ

ความน่าสนใจคือ การบริหารองค์กรที่เกิดจากควบรวม 2 ธุรกิจที่มีธรรมชาติที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ไม่ใช่แค่สินค้าและบริการที่ต่าง ลูกค้าก็ต่าง วัฒนธรรมองค์กรและคนทำงานก็แตกต่างกัน

ฝั่งแรก เป็นธุรกิจธนาคารพาณิชย์ ที่เชี่ยวชาญเรื่องสินเชื่อรถยนต์และอสังหาริมทรัพย์มายาวนาน มีหัวใจอยู่ที่การให้บริการที่เป็นมาตรฐานเดียว

อีกฝั่งเป็นธุรกิจตลาดทุน ที่เชี่ยวชาญในการพาบริษัทขนาดใหญ่เข้าไปจดทะเบียนและระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ทั้งไทยและต่างประเทศ รวมทั้งธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management) มีบริการ Tailor-made Solution ที่เหมาะกับความต้องการที่แตกต่างกันของลูกค้าแต่ละรายเป็นจุดเด่น

นับเป็นตัวอย่างขององค์กรที่รวมกลุ่มคนที่ล้วนฝันอยากเห็นระบบการเงินที่ดี ซึ่งย่อมต้องมาจากผลิตภัณฑ์ บริการ ตลอดจนผู้เล่นในอุตสาหกรรมที่มีคุณภาพ

คนในแวดวงเรียกขานการรวมตัวนี้ว่า ‘1 + 1 = 3’ เพราะทั้งธนาคารและบริษัทหลักทรัพย์เกียรตินาคินภัทรต่างฝ่ายต่างใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรของอีกองค์กร เช่นแทนที่ลูกค้าจะได้เพียงดอกเบี้ยเงินฝากจากธนาคาร ก็มีโอกาสได้ผลตอบแทนที่ดีขึ้นจากการลงทุนในตลาดทุน หรือหากกิจการมากู้เงินจากธนาคารแล้วยังต้องการระดมทุนจากตลาดทุนด้วย ก็ทำได้ผ่านบริการของบริษัทหลักทรัพย์

ทั้งหมดนี้อยู่ภายใต้แก่นธุรกิจที่ไม่ได้มุ่งแสวงหากำไรเพียงอย่างเดียว แต่ปลูกฝังกันในองค์กรว่า “อ้วนได้โดยไม่ต้องชั่ว” และจะไม่เป็นส่วนหนึ่งในสร้างของเสียหรือ Waste ในระบบการเงิน 

อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ CEO บ้าพลังผู้เขียนจดหมาย 30 หน้าถึงพนักงานทุกคนทุกปี, กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร

The Cloud มีนัดหมายพิเศษกับ คุณอภินันท์ เกลียวปฏินนท์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร เพื่อพูดคุยถึงบทบาทการเป็นผู้นำองค์กรและภารกิจที่ไม่เหมือนใคร

ตั้งแต่การปรับแก่นภายในเพื่อให้ทุกคนทำงานอย่างมีความสุข โดยไม่ฝืนธรรมชาติใครเป็นอย่างไรก็เป็นอย่างนั้น การสื่อสารผ่านจดหมายขนาด 20 – 30 หน้า ที่เจ้าตัวตั้งใจเขียนมาก บางครั้งถึงขนาดเปิดห้องพักที่โรงแรมแสนสงบ หรือบางปีก็ไปตกผลึกเนื้อหาที่จะเขียนในบาร์แจ๊สย่านบางลำพู เพื่อสื่อสารสิ่งที่อยากบอกพนักงาน ทั้งเรื่องดีและไม่ดีอย่างจริงใจ การเป็นผู้บริหารที่ไม่ชอบความเสี่ยงแต่ต้องอยู่กับความเสี่ยง ไปจนถึงเรื่องการเปิดร้านอาหารอิตาลีด้วยความบังเอิญ 

ขออภัยที่บทสนทนาเบื้องล่างนี้ จะไม่มีเรื่องความรู้การเงินการลงทุนยากๆ ให้ท่าน 

และใครที่กำลังเปลี่ยนสถานะจากคนทำงานไปเป็นหัวหน้า เป็นเจ้านาย เป็นผู้บริหาร หรือแม้กระทั่งนายตัวเอง ยิ่งไม่ควรพลาดคอลัมน์ ‘กัปตันทีม’ ตอนนี้

อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ CEO บ้าพลังผู้เขียนจดหมาย 30 หน้าถึงพนักงานทุกคนทุกปี, กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร

คุณมีวิธีบริหารองค์กรอย่างไร ตอนที่รู้ว่าจะต้องรวมกันเป็นเกียรตินาคินภัทร 

เริ่มจากเรามองย้อนไปหาสิ่งที่ทำได้ดีและตกผลึกออกมาเป็นแก่นเพื่อยึดร่วมกันสี่หมวดใหญ่ ซึ่งคงทนไม่เสื่อมไปตามยุคสมัย ได้แก่ กระหายชัยชนะ ไม่ละความเพียร เรียนรู้สามัคคี และเชื่อเสรีระบบตลาด โดยแต่ละหมวดประกอบด้วยหลักการย่อยๆ อีกหลายข้อ เช่น “ทำเกินดีกว่าขาด” (อยู่ในหมวดกระหายชัยชนะ) “รีบลองผิดแล้วปรับให้ถูก” (อยู่ในหมวดไม่ละความเพียร) อยู่กันอย่างคนเท่ากัน” (อยู่ในหมวดเรียนรู้สามัคคี) หรือ “แข่งขันเพื่อเก่งขึ้น” (อยู่ในหมวดเชื่อเสรีระบบตลาด) เป็นต้น โดยทั้งสี่หมวดสำคัญ จะขาดข้อใดข้อหนึ่งไปไม่ได้ แล้วการตีความก็มักต้องขึ้นอยู่กับบริบทและสถานการณ์เป็นเรื่องๆ ความยากคือจะทำให้คนจำนวนมากในองค์กรรับรู้และเข้าใจแก่นเหล่านี้พร้อมกันได้อย่างไร

ขณะที่คนทำงานกลุ่มธนาคารพาณิชย์เป็นคนเชิงตั้งรับ อยู่ในหลักการ อีกกลุ่มที่เป็นธุรกิจตลาดทุน เป็นคนเชิงรุก ที่ทำงานอิสระคล่องตัวมากกว่า คุณมีวิธีดูแลคนที่มีธรรมชาติแตกต่างกันนี้อย่างไร

ก่อนอื่นต้องรู้ถึงความแตกต่างนี้ ความจริงเราไม่ได้พูดถึงแค่ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมการทำงานของธนาคารหรือบริษัทหลักทรัพย์โดยทั่วไปเท่านั้น แต่เป็นเรื่องของความเป็นปัจเจกเลย ว่าคนแต่ละคนเขามีบทบาทอะไร เหมาะจะทำอะไร และควรจะดูแลยังไงเพื่อให้สอดคล้อง ไม่จำเป็นต้องเหมือนกันเป๊ะในทุกเรื่อง แต่เชื่อมโยงกันด้วยแก่นความเชื่อเดียวกัน

เช่นการกำหนดผลตอบแทนก็เป็นเรื่องหนึ่งที่ผมยืนยันตั้งแต่ก่อนควบรวมกิจการว่าเป็นสิ่งที่ต้องรักษาความต่างไว้ คนฝั่งบริษัทหลักทรัพย์อาจมีสัดส่วนผลตอบแทนเป็นเงินเดือนน้อยกว่าโบนัส ขณะที่คนฝั่งธนาคาร มีสัดส่วนผลตอบแทนเป็นเงินเดือนมากกว่าโบนัส ตรงข้ามกัน สิ่งเหล่านี้มาจากลักษณะการทำงานที่แตกต่างการทำงานของฝั่งธนาคาร เป็นการร่วมมือของคนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการเชื่อมโยงเป็นเนื้อเดียว ตั้งแต่ทีมสินเชื่อ ทีมอนุมัติสินเชื่อ ทีมทำเอกสาร ทีมติดตามหนี้ เวลางานสำเร็จ ยากจะชี้ว่าผลงานนั้นเป็นผลจากฝีมือของใครคนใดคนหนึ่ง ขณะที่ในตลาดทุนเป็นงานที่ใช้คนไม่กี่คน บางครั้งเป็นงานโซโล่ ดังนั้น เวลาทำให้เกิดธุรกรรมอย่าง IPOหรือ M&A ความสามารถของนาย ก. หรือนาย ข. จึงส่งผลต่อการเกิดหรือไม่เกิดขึ้นของงานแบบบอกได้ชัดเจน การตอบแทนจึงจำเป็นต้องสะท้อนสิ่งเหล่านี้ ไม่อย่างนั้นเราจะไม่สามารถรักษาเสน่ห์ของการทำงานทั้งสองแบบซึ่งเป็นจุดแข็งของธุรกิจเอาไว้ได้

อะไรคือวิธีที่ทำให้ทุกฝ่ายทำงานมีความสุข

ตอนนี้ก็ยังทำไม่สำเร็จหรอก ต้องอาศัยการทำอย่างต่อเนื่อง เรามักได้ยินบ่อยๆ เรื่องการเอาใจเขามาใส่ใจเรา เราต้องเข้าใจแล้วก็ดูว่าเราตอบโจทย์เขาได้แค่ไหน นอกนั้นเป็นเรื่องความเชื่อมั่นของทุกคนแล้วว่าเขาเห็นว่าเราทำดีที่สุดที่จะตอบโจทย์เขาแล้วหรือยัง บางคนเขาอาจจะยังไม่ได้พอใจที่สุดกับสิ่งที่เราให้ แต่ถ้าเขารู้สึกว่าเราพยายามทำมากที่สุดสำหรับเขา เท่าที่จะเป็นไปได้ภายใต้ข้อจำกัดต่างๆ แล้ว เขาก็อาจจะทุกข์น้อยลง

อะไรคือความสำคัญของการสร้างและหลอมรวมให้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งในองค์กร

เวลาทำงานที่เป็นตัวเราโดยไม่หลอมรวมไปกับองค์กร มันก็จะต่างคนต่างทำ ต่างจากเวลามีความรู้สึกที่หลอมรวมเป็นหนึ่งเดียวโดยไม่ต้องฝืน เพราะมันจะไม่เพียงทำให้เกิดความรู้สึกร่วมเป็นเจ้าของ แต่ยังทำให้เรายิ่งอยากทำงานให้ดี บางทีไม่ได้มองแค่รุ่นเรา แต่อยากทำสิ่งดีๆ ที่ส่งผลไปถึงคนรุ่นต่อไป เหมือนที่ตอนนี้ไม่ได้คิดเพื่อตัวเองอีกแล้ว แต่คิดเพื่อส่งต่อ คิดเพื่อทำให้ตรงนี้มีผลประกอบการที่ดีเติบโตยั่งยืน ดูแลคนที่อยู่ในองค์กรได้ดีตามศักยภาพของพวกเขา ยาวนานที่สุดเท่าที่จะทำได้

อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ CEO บ้าพลังผู้เขียนจดหมาย 30 หน้าถึงพนักงานทุกคนทุกปี, กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร

คุณเป็นผู้บริหารสไตล์ไหน

ผมเป็นคนให้คุณค่าเรื่องการตัดสินใจ เพราะเคยอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่มีการตัดสินใจแล้วมันเศร้านะ ดังนั้น เมื่อต้องตัดสินใจและผมไม่อยากตัดสินใจผิดบ่อยๆ ก็เลยต้องมีกรอบความคิดหรือมีวิธีลดความเสี่ยง ทั้งข้อมูลหรือองค์ความรู้ในเรื่องนั้นๆ เพื่อให้ตัดสินใจได้ เวลาที่ผมจะบอกให้ใครทำอะไร ถ้าเป็นเรื่องที่ผมไม่รู้ผมจะลังเล ทำให้หลายครั้งผมจะศึกษาให้รู้ก่อน รู้คร่าวๆ ก็ได้ ลองทำดูเองก่อน ถ้าเราทำเองยังไม่รู้เลยว่าจะทำได้จริงหรือเปล่า แล้วจะเอาให้ได้ตั้ง KPI สูงๆ อย่างนี้ ผมก็ไม่ค่อยชอบ ผมจึงลงรายละเอียดในหลายๆ เรื่องที่อยู่ในวิสัยที่ทำได้ เช่น ครั้งหนึ่งเพื่อให้คุยกับคนที่ทำงานด้านบริหารความเสี่ยงรู้เรื่อง และบอกความต้องการของตัวเองได้ ผมเลยทั้งสั่งหนังสือมาอ่านด้วยตัวเองและบินไปเรียนวิชานี้ที่ต่างประเทศก็เคย ซึ่งผมไม่ได้บอกว่าดีนะ เพราะอาจจะทำให้มีข้อจำกัดตามศักยภาพเรา หรือใช้เวลามากเกินไป

คุณเป็นผู้บริหารที่ชอบหรือไม่ชอบความเสี่ยง

เรียกว่ายอมรับมันดีกว่า และคิดว่าจำเป็นต้องชอบในระดับที่เหมาะสม ถ้าไม่ชอบเลยก็คงไม่ทำอะไร ซึ่งจะเสี่ยงที่สุด

ทุกปี คุณจะเขียนจดหมายขนาดยาวถึงพนักงานทุกคน

เพราะรู้ตัวว่าตัวเองเป็นคนพูดไม่เก่ง จึงเลือกใช้การเขียนเป็นวิธีสื่อสาร เป็นจดหมายขนาดสิบถึงสามสิบหน้า ผมพยายามจะสื่อสารให้เข้าใจว่าใครในองค์กรกำลังทำอะไร เพราะเชื่อว่าคนเราจะทำหน้าที่ของตัวเองได้ดี เมื่อรู้ว่าสิ่งที่ทำนั้นสำคัญหรือเกี่ยวข้องกับใครในบริบทไหน ถ้าเชื่อมโยงกันได้ เราก็ใช้ศักยภาพที่มีในตัวได้อย่างเต็มที่ รวมถึงยอมที่จะทำเพื่อคนอื่นเพื่อภาพรวมที่ใหญ่ขึ้น

นอกจากนี้ ยังเล่าภาพรวมอุตสาหกรรม ไปจนถึงทิศทางการทำงาน โดยเขียนอย่างน้อยหนึ่งฉบับสำหรับปีใหม่ และตามวาระโอกาสที่มีเหตุการณ์สำคัญในองค์กร บางปีเขียนสามถึงสี่ฉบับ และเขียนมาตั้งแต่เป็น CEO จนตอนนี้ก็สิบปีแล้วซึ่งคนสี่พันคน ถ้าอ่านสักสองร้อยคนผมก็ดีใจ

ได้ยินว่าต้องปลีกตัวไปที่สงบๆ บางทีก็เช่าโรงแรมจริงจังเพื่อเขียนจดหมายโดยเฉพาะ

ใช่ๆ ต้องการสมาธิ เพราะว่าใช้พลังเยอะมากและมันต้องเน้นแรกๆ คนอาจรู้สึกว่าเป็นจดหมายที่อ่านยากมาก มีเรื่องรายละเอียดธุรกิจเต็มไปหมด แต่พอทำไปหลายๆ ปี เขาจะพอจับแพตเทิร์นเนื้อหาที่เราเขียน หรือความจริงก็คือเข้าใจภาพรวมธุรกิจมากขึ้นไปเอง ไม่รู้สิ เขาอาจจะแค่รีบพลิกอ่านเฉพาะส่วนที่เกี่ยวกับเขาหรือดูว่าจะมีชื่อตัวเองในนั้นไหมก่อนก็ได้ (หัวเราะ)

อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ CEO บ้าพลังผู้เขียนจดหมาย 30 หน้าถึงพนักงานทุกคนทุกปี, กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร

ใส่ใจถึงขั้นเขียนชื่อแต่ละคน

มีบ้าง แต่ส่วนมากเป็นชื่อฝ่าย

แปลว่าถ้าอ่านเจอชื่อตัวเองในนั้น เขาควรจะดีใจหรือเสียใจ

ส่วนใหญ่ถ้าตำหนิจะไม่เขียนเป็นชื่อ ดังนั้น ถ้าเห็นชื่อควรจะดีใจ

จดหมายของคุณละเอียดมาก คุณไม่กลัวว่าพนักงานจะขายความลับบริษัทเหรอ

จริงๆ เรื่องพวกนี้ก็หาอ่านได้ทั่วไป ที่สำคัญ อยู่ที่รู้แล้วเอาไปทำได้หรือเปล่า นอกจากนั้น หลายคนเป็นห่วงก็จะบอกว่าให้พูดหรือเขียนแต่เรื่องดีๆ เชียร์อัพกัน ไม่ควรเขียนสิ่งที่ทำให้คนรู้สึกแย่

เชื่อที่เขาบอกแค่ไหน

ไม่เชื่อไง ถึงได้เขียนแบบนั้นลงไป หดหู่ก็บอกหดหู่ สมมติเราบอกว่า ถ้าเป็นแบบนี้ต่อไปองค์กรอาจจะล่มสลาย บางคนเขาก็หลีกเลี่ยงที่จะพูด แต่ถ้าความจริงมันเป็นแบบนั้น มันก็ต้องเขียนตามนั้น การเขียนถึงเรื่องดีๆ ในเชิงบวก ผมอาจจะควบคุมสภาพจิตใจทุกคนได้ชั่วคราว แต่ต่อจากนี้ผมจะไม่ได้รับความน่าเชื่อถือในสิ่งที่เขียนเลย

อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ CEO บ้าพลังผู้เขียนจดหมาย 30 หน้าถึงพนักงานทุกคนทุกปี, กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร

ถ้าให้เลือกระหว่างเป็นเจ้านายที่ลูกน้องรัก กับเจ้านายที่ลูกน้องนับถือ

คงไม่ต้องรักหรอก แค่เชื่อใจก็พอ ซึ่งความเชื่อใจก็มีหลายมิติ เชื่อใจในความสามารถ เชื่อใจในเรื่องที่ให้คำมั่นสัญญา เชื่อใจในความพยายามที่จะทำให้มากที่สุดตามศักยภาพที่เรามี ไม่ใช่ผมคนเดียวแต่หมายรวมถึงพวกเราทั้งองค์กร ถ้าเรามีความเชื่อใจกันเราก็ต่างแยกย้ายไปทำหน้าที่ของตัวเอง อย่างรู้หน้าที่ของตัวเอง ไม่ต้องคอยระวังหลัง

คุณชอบตัวเองตอนเป็น CEO หรือวาณิชธนากร (Investment Banker) มากกว่ากัน

คนละแบบ บางทีผมก็อยากกลับไปทำ IB ใหม่ พูดแบบนี้ไม่ได้เกลียดงาน CEO นะ แต่มันเป็นธรรมดาที่เราจะโหยหาความสนุกในอดีตที่ผ่านมาแล้ว วาณิชธนากรเป็นงานที่เกี่ยวกับการคิดว่าลูกค้าควรต้องทำอะไร ต้องจัดโครงสร้างธุรกิจ ต้องระดมทุน ต้องโน้มน้าวให้เขาทำสิ่งต่างๆ ซึ่งเป็นงานที่ใหญ่เกินตัวเรามากๆ มีอะไรให้คิดเยอะ และเปลี่ยนแปลงไปในทุกวัน แต่ก็ไม่ต้องยุ่งกับเรื่องคนเยอะเหมือนงานบริหาร เวลาได้รับโจทย์ให้ควบรวมกิจการขนาดหมื่นล้าน แสนล้าน เราจะสนุกมาก แม้ทำออกมาแล้วไม่มีใครรู้ก็ไม่เป็นไร แต่พอไม่ได้ทำนานเราก็จะทื่อลงเรื่อยๆ งาน IB หากอยากจะทำให้ดีต้องลับคมทุกวัน ฝึกตัวเองทุกวัน ดูงบการเงิน ดูข้อมูลผู้ถือหุ้น ติดตามความเปลี่ยนแปลงของบริษัทและอุตสาหกรรม คุยกับทุกฝ่ายจนรู้นัยที่ซ่อนอยู่ เพื่อนำเสนอคำตอบหรือทางออกที่เหมาะสม

การเป็นเจ้านายที่ลงมือทำให้ดูสำคัญอย่างไร

หนึ่ง จะได้ไม่ต้องสงสัยว่าเราเอาแต่พูดสั่ง สอง เป็นการตรวจสอบตัวเราเอง ว่าพอจะรู้หลักการคร่าวๆ แค่ไหน หลายเรื่องก็เฉพาะทางมากๆ ผมทำให้ดูไม่ได้ ผมก็จะใช้วิธีให้เขาเล่าให้เราฟัง จนพอรู้คอนเซปต์งานนั้นให้ได้ ไม่งั้นเราก็จะตัดสินใจแทนเขาไม่ได้

ใครๆ ก็บอกว่าคุณเป็นผู้บริหารที่มีศิลปะการล้วงลึกไม่เหมือนใคร มันคืออะไร และมีที่มาอย่างไร

คงมาจากการที่ผมชอบอ่านหนังสือประวัติคน แม้กระทั่งหนังสืองานศพดีๆ ที่เขียนถึงคนคนหนึ่งแบบจริงใจ เวลาอ่านเราจะเห็นความเชื่อมโยง นอกจากจะได้รู้ตัวตน ยังได้รู้สาแหรกว่าเขาเป็นใคร เกี่ยวดองกับใครยังไง เขาครองตัวมายังไงถึงได้ประสบความสำเร็จและเป็นที่รักของคนได้แบบนี้ ไปจนถึงทำไมหรืออะไรอยู่เบื้องหลังการกระทำและความคิดของเขา เป็นความสนใจที่สะสมในตัวเราอย่างไม่รู้ตัว สิ่งเหล่านี้มันช่วยในเรื่องการตัดสินใจและการจัดการผู้คน ซึ่งแต่ละคนล้วนเป็นปัจเจกที่ไม่เหมือนกัน ผมเรียนรู้จากการอ่านชีวิตคนหรือนิยาย เช่น อ่าน พล นิกร กิมหงวน ทุกเล่ม เสือใบ เสือดำ  ผู้ชนะสิบทิศ เด็กๆ อ่านแม้กระทั่ง สกุลไทย ของแม่

อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ CEO บ้าพลังผู้เขียนจดหมาย 30 หน้าถึงพนักงานทุกคนทุกปี, กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร

ในตำราการบริหาร มักเขียนว่าผู้บริหารที่ดีต้องเปิดกว้าง กว้างแค่ไหนจึงจะพอดี

ถ้าเป็นเรื่องเปิดกว้างทางความคิด เพื่อการเรียนรู้ทำได้ แต่ถ้าจะต้องนำไปปฏิบัติในเวลาที่เหมาะสม คงต้องหาจุดสมดุล เพราะถ้าเราเปิดกว้างรับฟังความเห็นหมด มันจะจบลงด้วยการไม่สามารถตัดสินใจได้ ข้อเสียผมที่กำลังแก้ไขอยู่คือ ผมใจร้อน ฟังไม่ค่อยจบ เพราะผมรู้สึกว่าตัวเองทำงานได้มีประสิทธิผลหรือ Productive มากที่สุดเวลาได้ถกเถียง ดังนั้นหลายครั้งผมจะแสดงกิริยาท่าทางหรือน้ำเสียงแบบไม่เห็นด้วยอย่างมาก แต่นั่นไม่ได้แปลว่าผมไม่เห็นด้วยจริง ผมแค่กำลังพยายามหยั่ง หรือทดสอบขอบเขต ข้อจำกัดของเรื่องนั้นๆ ว่ามันมีปัจจัย เงื่อนไข หรืออุปสรรคอะไร ต่อให้การถกเถียงจบลง ผมก็ยังกลับมาคิดซ้ำๆ หลายครั้งตามข้อมูลที่ได้มาจากการถกเถียง แล้วถ้าผมพบว่าบางความเห็นที่ผมเถียงจนตกไปถูกต้อง ผมก็จะยอมรับและกลับมาขอโทษ แต่ผมว่านี่ก็ถือเป็นข้อเสียที่ผมพยายามแก้เพื่อให้เกิดขึ้นน้อยลง

หากมีหนังสือหรือตำราการบริหารธุรกิจสไตล์คุณ เนื้อหาส่วนใหญ่ของหนังสือจะพูดถึงอะไร

คงพูดเรื่องการไม่หยุดที่จะเข้าใจตัวเองและคนอื่น เข้าใจตัวเองเพื่อจะรู้ทั้งข้อจำกัด ทั้งศักยภาพ อะไรชอบและไม่ชอบ จะได้ไม่ไปฝืน สำคัญคือจะได้รู้วิธีบอกให้คนอื่นเข้าใจเรา ส่วนเรื่องการเข้าใจคนอื่น ซึ่งก็ยอมรับว่ายังทำได้ไม่ดีหรอก เวลาที่องค์กรเล็กมีคนน้อย เราก็มีเวลาที่จะคุยกัน รู้จักใจเขาใจเรา รู้จักรากเหง้า รู้จักปม รู้จักพื้นเพ แต่พอคนเยอะขึ้น ความเข้าอกเข้าใจนั้นก็ตื้นหรือลดน้อยลง ซึ่งผมคงต้องพยายาม เพราะมาวันนี้เรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญมาก อย่างที่บอกก่อนหน้านี้ว่าตอนเด็กผมชอบคนฉลาด ตอนนี้ผมชอบคนที่ทัศนคติมากกว่า

อะไรคือเรื่องใหม่ล่าสุดที่ได้เรียนรู้

การทำร้านอาหารอิตาเลียน Mediterra เริ่มจากผมไปกินร้านอาหารอิตาเลียนร้านหนึ่งย่านอโศกช่วงดึกอยู่บ่อยๆ เพราะเงียบสงบ สะดวก และอาหารอร่อย วันหนึ่งเจ้าของร้านซึ่งเป็นเป็นอดีตวิศวกรที่ไม่เคยเรียนเป็นเชฟ แต่ตั้งใจทำร้านอาหารมากๆ จนมีร้านเล็กๆ 20 ที่นั่ง ก็เดินมาบอกว่าจะปิดร้านที่นี่และกลับไปใช้ชีวิตที่อิตาลี ผมก็บอกเขาว่าลองกลับไปคิดว่าอยากทำอะไรมานำเสนอไหม เผื่อจะได้ทำอะไรร่วมกัน เขาก็หายไปสามเดือนแล้ว กลับมาพร้อมพรีเซนเทชันเกี่ยวกับการเปิดร้านใหม่ขนาดแปดสิบหน้า ที่ลงรายละเอียดทุกอย่าง มีทั้งข้อมูลการวิเคราะห์ตลาด ช่องว่างของตลาด บอกอย่างละเอียดว่าร้านที่อยากทำมีคอนเซปต์อะไร เพราะอะไร จะเปิดในแหล่งไหน อย่างไร พร้อม Mood & Tone และ Corporate Identity แทบไม่แพ้สไลด์เวลาเราทำเสนอลูกค้าเลย ผมถึงขั้นส่งไฟล์ไปให้ลูกน้องที่ธนาคารและบริษัทหลักทรัพย์ดู แล้วบอกว่าพวกคุณจะตกงานก็เพราะแบบนี้ (หัวเราะ) การทำร้านจึงเป็นการตัดสินใจที่เร็วมาก ตัวผมไม่ได้มีแพสชันหรือตั้งใจจะทำร้านอาหารมาก่อน แค่ตอนเด็กๆ อ่านหนังสือมูราคามิแล้วอยากมีบาร์แจ๊สของตัวเอง

อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ CEO บ้าพลังผู้เขียนจดหมาย 30 หน้าถึงพนักงานทุกคนทุกปี, กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร
อภินันท์ เกลียวปฏินนท์ CEO บ้าพลังผู้เขียนจดหมาย 30 หน้าถึงพนักงานทุกคนทุกปี, กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร

10 Questions answered by Chief Executive Officer of Kiatnakin Phatra Financial Group

1.ผลตอบแทนก้อนแรกในชีวิต : เงินเดือนเดือนแรก ในตำแหน่ง Financial Analyst ที่บริษัทน้ำมันแห่งหนึ่ง จากคนที่ได้ค่าขนมสัปดาห์ละ 500 บาท ทำงานที่แรกได้เงินเดือน 12,000 บาท ยังไม่รวม OT ถือว่าเป็นเงินเยอะมากในสมัยนั้น แต่สุดท้ายก็ไม่พอใช้เช่นกัน

2. จุดเปลี่ยนในชีวิต : จุดเปลี่ยนแรก ตอนที่ตัดสินไปเรียนต่อต่างประเทศคนเดียวในเมืองที่ไม่มีคนไทยเลย จากคนที่เรียนเพื่อสอบแล้วคืนอาจารย์หมด การอยู่ตัวคนเดียวทำให้ได้ค้นหาตัวเอง สนุกกับการลงลึก ได้รู้พื้นฐานและจัดระบบความคิดที่เกี่ยวกับงาน จนทำให้ตัวเองมีวันนี้ เรื่องที่สอง เคยเสียใจที่สมัครงานบริษัทหลักทรัพย์เกียรตินาคินภัทรครั้งแรกไม่ได้ จนได้ไปทำงานอีกบริษัทได้เรียนรู้การเอาตัวรอด ภายหลังได้เข้าทำงานที่บริษัทหลักทรัพย์เกียรตินาคินภัทรในเวลาที่เหมาะสม ถือเป็นเหตุการณ์ที่เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในชีวิตที่สุด

3. คำพูดติดปาก : เพราะ?

4. คุณชอบทำงานกับคนแบบไหน : เด็กๆ ชอบทำงานกับคนเก่ง แต่ตอนนี้ชอบทำงานกับคนที่มีทัศนคติดี ถ้าเก่งด้วยทัศนคติดีด้วยยิ่งดี

5. คำถามสัมภาษณ์พนักงานใหม่ : จริงๆ ถ้ามาถึงรอบสัมภาษณ์กับผมแล้ว จะไม่ใช่การสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกเข้าทำงาน แต่เป็นการพูดโน้มน้าวให้เขามาทำงาน คือไม่ใช่เราเลือกเขา แต่เป็นเขาเลือกเรา ส่วนใหญ่ในการสัมภาษณ์ผมจึงมักจะใช้เวลาเล่าเรื่ององค์กรของเราให้เขาฟัง เพื่อให้คนที่ถูกสัมภาษณ์เขาฟังแล้วพิจารณาเองว่าเขาเข้ามาแล้วจะเข้ากันดีกับพวกเราไหม ไม่ใช่แค่หยิบยื่นข้อเสนอที่จูงใจ เพราะหากเข้ามาแล้วเข้ากันไม่ได้ก็คงไม่มีความสุขทั้งคู่

6. ทริปเปลี่ยนชีวิต : ไม่ถึงกับเปลี่ยนแต่เป็นทริปในความทรงจำ ไปเที่ยวน่านกับกลุ่มเพื่อนที่สนิท (พ.ศ. 2530) ที่เกรียนมากเกินกว่าที่จะเล่าได้ในที่นี้

7. หนังสือเล่มล่าสุดที่อ่าน : กำลังอ่าน ไทปัน รอบที่ 2 เขียนโดย เจมส์ คลาเวลล์

8. ความสนใจในวัย 27, 38 และปัจจุบัน : ผมกลับมาจากต่างประเทศตอนอายุ 27 เป็นช่วงชีวิตที่ไม่รู้สึกเหนื่อยกับการทำงานเลย ผมไม่เคยลาพักร้อนไปเที่ยวไหนยาวๆ เลยในช่วง 5 ปีแรกของการทำงาน และไม่เคยรู้สึกเหนื่อยหรือเบื่อที่ต้องทำงาน 7 วันต่อสัปดาห์, 38 เป็น Head of Investment Banking ที่บล.เกียรตินาคินภัทร และเป็น CEO ตอนอายุ 40 เป็นช่วงที่ไม่ได้ดูงานเป็นชิ้นๆ แต่ดูเรื่องคนและภาพรวม ได้ทำอะไรที่เกินไปกว่างานที่เคยทำมา พบโอกาสจากฟังก์ชันอื่นของตลาดทุนและธนาคาร ส่วนปัจจุบัน ตอนนี้ไม่ได้คิดเพื่อตัวเองอีกแล้ว แต่คิดเพื่อส่งต่อ

9. บ่ายวันอาทิตย์จะบังเอิญเจอคุณที่ไหน : จะเจอผมเดินอยู่ถ่ายรูปอยู่ตามย่านเมืองเก่า

10. คุณไปแข่งรายการแฟนพันธุ์ตอนไหนได้บ้าง : นอกจากเรื่อง Banking and Capital Market ที่ผมมั่นใจว่าตอบได้กว้างกว่าใคร ผมก็ไม่ค่อยลงลึกกับอะไร มีตอนเด็กที่ฟังเพลงเยอะๆ ผมจะชอบอ่านปกอัลบั้มจนรู้ว่าใครแต่งเพลงไหน ใครชื่ออะไร เล่นเครื่องดนตรีอะไร พอโตขึ้นความสนใจก็เปลี่ยนไป เคยชอบจักรยาน กล้อง แต่คิดว่าไม่ถึงขนาดจะเรียกว่าเป็นแฟนพันธุ์แท้ได้

Writer

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

นินทร์ นรินทรกุล ณ อยุธยา

นินทร์ชอบถ่ายรูปมาตั้งแต่เด็ก พ่อแม่ซื้อฟิล์มให้ไม่ยั้ง ตื่นเต้นกับเสียงชัตเตอร์เสมอต้นเสมอปลาย เพื่อนชอบชวนไปทะเล ไม่ใช่เพราะนินทร์น่าคบเพียงอย่างเดียวแน่นอน :)

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ คือนักรับจ้างทั่วไปตามคำนิยามของเขาเอง

เขาเป็นนักการเงินที่ผันตัวมาทำงานสายการตลาด ผู้อยู่เบื้องหลังโปรเจกต์ใหญ่ๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Happy ของดีแทค แม่มณีของธนาคารไทยพาณิชย์ หลักสูตรสถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ (ABC-Academy of Business Creativity) และแอปพลิเคชันฟู้ดเดลิเวอรี่ Robinhood ที่เพิ่งประกาศแคมเปญ ‘เราช่วยคุณ คุณช่วยร้าน’ ไม่เก็บค่าส่งในช่วงล็อกดาวน์เมื่อ 2 วันก่อน

ขณะเดียวกัน นักบริหารคนนี้ก็อยู่เบื้องหลังความไม่สำเร็จหลายอย่าง จนเขียนหนังสือชื่อ ‘ล้ม ลุก เรียน รู้’

ธนาเคยผิดหวังจากการสอบเข้าเรียนปริญญาโทที่หวังไว้ จึงไปสมัครงานเป็นสจ๊วตสายการบิน

เขาเคยทำโปรเจกต์ขาดทุนหลักร้อยล้านเพราะคิดว่ารู้จริงแล้ว

เคยอยู่ในช่วงหนึ่งของชีวิตที่เชื่อเต็มร้อยว่าตัวเองเก่งที่สุด และไม่มีใครทดแทนได้

และเป็นความล้มเหลวอีกนั่นแหละ ที่เปลี่ยนเขาจากคนที่ทำทุกอย่างตามแบบแผนให้กล้าจะลองสิ่งใหม่ๆ และก้าวออกจาก Comfort Zone 

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

ประสบการณ์และกาลเวลาหล่อหลอมธนาให้กลายมาเป็นผู้นำที่คนรัก เป็นพี่ที่น้องๆ ไว้ใจ เป็นนักบริหารที่ใครๆ ต่างเคารพในความคิดและการทำงานนอกกรอบ เป็นนักเล่าเรื่องที่ผู้บริโภคชื่นชม

จากรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลยุทธ์องค์กร บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ DTAC สู่ผู้บริหารฝ่ายการตลาด ธนาคารไทยพาณิชย์ 

หลังปฏิเสธงานไปหลายองค์กร วันนี้เขาดำรงตำแหน่งประธานกรรมการ บริษัท เพอร์เพิล เวนเจอร์ส จำกัด เจ้าของ Robinhood ควบคู่ไปกับกรรมการ บริษัท ทีคิวเอ็ม คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ TQM และประธานคณะกรรมการ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) โดยมีหลักการเลือกง่ายๆ ‘ถ้าไม่เป็นประโยชน์ ก็จะไม่ไป’ 

Robinhood ต่อสู้ในตลาดฟู้ดเดลิเวอรี่ด้วยกลยุทธ์ตรงกันข้าม ส่วนหนึ่งมาจากประสบการณ์ตรงของธนา ธุรกิจเล็กไม่สามารถใช้โมเดลเดียวกับธุรกิจใหญ่ได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ Robinhood จึงไม่เก็บค่า GP เหมือนคู่แข่ง มุ่งเน้นร้านอาหารเล็กๆ อีกส่วนคือวิธีการบริหารเรียบง่ายและทำได้จริงของเขา

ทำงานสำเร็จ ไม่ใช่ทำเสร็จ

ไม่ชัวร์ทำไปก่อน มีปัญหาก็ค่อยๆ แก้กันไป

จงเป็น Leader อย่าเป็น Boss

เข้าใจคนอื่นด้วยการนั่งในใจเขา

คนคนหนึ่งไม่ได้เก่งเสียทุกเรื่อง

ขอบคุณเสมอ

ผิดต้องขอโทษ

ไม่มีการบริหารที่ One Size Fits All

ผู้นำต้องกินคนสุดท้าย

ใจเย็นให้มากขึ้นโดยเฉพาะในช่วงวิกฤต

และสิ่งที่เหลือรอดจากวิกฤตคือ ความทรงจำ อยากให้คนจดจำอย่างไร จงทำอย่างนั้น

ใครๆ ก็ยกย่องให้คุณเป็น ‘เจ้าพ่อการตลาด’ 

เราไม่คิดอย่างนั้น เราเรียกตัวเองว่า Storyteller เป็นคนที่เล่าเรื่องได้ง่าย ด้วยความที่ไม่ชอบอะไรยากๆ อ่านหนังสือก็จะอ่านอะไรง่ายๆ หนังสือที่เข้าใจง่าย ภาษาที่ดี พี่ตุ้ม หนุ่มเมืองจันท์, โกวเล้ง และขาดไม่ได้คือ ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช เป็นคุณครูทางภาษาของเราเลย

ถ้าเจอเราในภาคแรกของชีวิต จะนึกไม่ออกว่าทํางานการตลาด เราเป็นมนุษย์การเงินเชยๆ ภรรยายังชอบแซวอยู่เลยว่าใส่เสื้อขาว กางเกงดำ เบสิกมาก ขี้กลัว นั่งทำ Excel เป็นอาวุธ ตอนเรียนก็ธรรมดา อยู่อัสสัมชัญศรีราชา เข้าเตรียมอุดมฯ เรียนค่อนข้างดี แต่เล่นกีฬาไม่เก่ง ติดสาว เพื่อนไปสอบเทียบก็ไป คณะอะไรก็ลอกเขาเอา จบเศรษฐศาสตร์ก็เรียนบ้าง ลอกบ้าง เหตุการณ์เปลี่ยนตอนไปอเมริกา คิดว่าจบจากจุฬาฯ ถ้ายื่นต่อโทฯ มหาลัย Top 50 ก็น่าจะติด ปรากฏไม่มีใครรับเลย คิดในใจ ‘ฉิบหายแล้ว’

ว่างอยู่ปีหนึ่งก็เรียนภาษาอย่างเดียว ไม่ได้ทำอะไร แล้วได้ไปห้องสมุดเจอหนังสือ 100 Best Employers in US เลยร่างจดหมายหนึ่งฉบับ ‘To Whom It May Concern…’ แล้วยื่นแม่งเลยร้อยที่ (หัวเราะ) มีที่เดียวที่ตอบรับคือ Delta Airline ที่กำลังจะเปิดรูตมาเมืองไทย นั่นเป็นครั้งแรกที่ชีวิตไม่ตามแบบแผน แต่เป็น ‘ไม่ชัวร์ ทำไปก่อน’ และเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้ชีวิตเป็นแบบวันนี้ หลังจากนั้นก็พบว่า พอเลี้ยวไปทำอะไรประหลาดๆ หน่อย เราจะได้สิ่งที่เพื่อนไม่มี 

สมมติถ้ามีของหนึ่งอย่าง อยากให้คุณคิดกลยุทธ์ให้ขายได้ คุณจะเริ่มจากอะไรก่อน

เราเป็นนักขายที่แย่มาก การขายกับการตลาดไม่เหมือนกันทีเดียว ถ้าบอกว่ามีปากกาหนึ่งด้ามให้เราขาย จะทำได้ไม่เก่งเลย 

วิชาหนึ่งที่เพิ่งรู้ว่าสำคัญมากๆ คือ Empathy เราต้องพยายามคิดก่อนว่าอีกฝ่ายหนึ่งกำลังคิดอะไร เรามีสกิลล์ตรงนี้ สามารถเล่าได้ว่าปากกานี้ดียังไง พูดยังไงให้โดนใจคน ถ้าภาษา ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช คือ การไปนั่งอยู่ในใจคน แต่มันเป็นทั้งบวกเเละลบ เราเข้าใจคนจริง มี Empathy ง่าย แต่ขณะเดียวกันก็เป็นคนที่ Sensitive จนบางครั้ง Over-sensitive ด้วย เช่น โดนคอมเมนต์เเรงๆ จะหมดเเรงไปเลย เราเลยเป็นนักการเมืองไม่ได้ชัวร์ๆ ถ้าเป็นนักการเมืองแล้วโดนคนทั้งประเทศด่า เราทําไม่ได้ แต่มันดีในแง่การตลาด

แต่การตลาดของเราก็ไม่ใช่การตล๊าด การตลาดอีก เคยเป็นตําเเหน่งหนึ่งที่ชอบคือ Chief Commercial Officer เป็นเชิงพาณิชย์ มันไม่ถึงการตลาดเสียทีเดียว ดูการเงินประกอบ เเล้วทํายังไงให้ขายได้ด้วย เราชอบเอาการเงินกับการตลาดมาผสมกัน เอาความเป๊ะของโลกการเงินผสมกับความกะๆ ของการตลาด แล้วใช้ตรงกลาง ถ้าพูดเอาเท่ก็เหมือน สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) เเหละ เอา Technology ผสม Liberal Arts กลายเป็น iPhone ที่ทั้งสวยและใช้งานได้ดี 

อย่างตอนทำ Happy เรื่องหลักๆ ที่เราหยิบมาเล่นคือ Pricing ซึ่งเป็นการตลาด แต่ก็เป็นการเงินด้วย เลยเกิดเป็นโปรโมชันแปลกๆ รับสายราคาเท่านี้ โทรออกราคาเท่านี้ มีกลางวันกลางคืน โทรหากันถูก ใจดีให้ยืมเงิน พวกนี้เป็นการเงินหมด แต่เอามาเล่าเป็นการตลาด 

แต่อย่าให้ไปขายนะ อันนั้นเราห่วย (หัวเราะ)

การประสบความสำเร็จตั้งแต่อายุยังน้อย ทำให้คุณมีช่วงชีวิตที่หยิ่งผยองในสิ่งที่เป็นหรือเปล่า

เราโดนไปหลายดอกมาก พวกนี้เป็นบทเรียนในชีวิต

ดอกแรกตอนอายุประมาณสามสิบเจ็ด สามสิบแปด อีโก้สูง พูดอะไรไปนักข่าวก็ชื่นชม พูดอะไรก็ถูก พูดอะไรก็คมคาย คิดว่าตัวเองพูดอะไรก็ได้แล้วดันไปคอมเมนต์เรื่องการเมือง ข่าวตัดทอนไปลงหนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง ขั้วการเมืองข้างหนึ่งโกรธมาก เรื่องใหญ่ มีคนโทรหาดีแทคเป็นพันเพื่อจี้ให้เราลาออก โทรมาขู่ฆ่าที่บ้านก็มี มันเตือนตัวเองว่า หนึ่ง เราพูดไม่ได้ทุกเรื่องนะ เรื่องไหนรับไม่ได้ก็อย่าพูด สอง เราไม่ได้เก่งจริงๆ อย่างที่คิดหรอก อันนี้เป็นครั้งที่เเรกที่อีโก้ตัวเองพุ่งเเล้วโดนเจาะลม 

ดอกที่สองตอนอายุสี่สิบเอ็ด อยู่ดีแทค ขอใช้คำว่าเหมือนตั่วเหล่าเอี๊ย ประสบความสำเร็จมาก ใครๆ ก็เกรงใจ พูดอะไรไปเขาก็ ‘เอาเลยครับ ทำเลย’ เหมือนเป็นเทวดา ทำงานครึ่งวันเงินเดือนเยอะมาก เราคิดว่าตัวเองเก่ง เป็นเทพการตลาด พอบริษัท Mc Jeans มาชวน คิดง่ายๆ ว่าอิ่มตัวกับงานที่นี่แล้ว สิบสี่วันลาออกเลย ไม่ได้มีปัญหาอะไรกับดีแทค ซีอีโอยังงงเลย ออกไปทำไมวะ 

ออกไปก็ไม่รู้บริษัทใหม่เป็นยังไงด้วย เพราะคิดว่าตัวเองทำอะไรก็ได้ แล้วก็พ่ายแพ้ หกเดือนคลานเข่าบาดเจ็บสาหัส พบว่าไม่ได้เก่งทุกอย่าง เหมือนเราว่ายน้ำจืดได้ พอไปเจอน้ำทะเลแล้วไปไม่เป็น

เราเป็นเหมือนที่ Steve Jobs พูดตอนถูกไล่ออกโดยบอร์ดของตัวเอง มันคือ Beginner’s Mind ถ้าตามภาษาเขามันคือการยกความหนักของความสําเร็จออก เหลือแต่ความเบาแบบเด็กทารก ถ้าไม่รู้ เรายอมรับ แล้วเริ่มใหม่ ค่อยๆ ลองผิดลองถูก เรียนรู้ใหม่ ประมาทกับตัวเองให้น้อย

ตอนอยู่แกรมมี่ก็ไม่ใช่ว่าสำเร็จนะ (หัวเราะ) โดนด่าเรื่องยูโรจอดำ ถ้าใครจำได้ เละเทะ ชีวิตเราเลยมีทั้งล้มเหลว ปานกลาง และสำเร็จ มันต้องโดนถึงจะเข้าใจแล้วเรียนรู้ เราเป็นบัวปริ่มน้ำ ไม่ใช่บัวพ้นน้ำที่คิดได้เอง

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”
ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

คุณรับบริหารองค์กรธุรกิจมาหลายอุตสาหกรรม บริษัทแบบไหนที่ ธนา เธียรอัจฉริยะ จะรับงาน

เวลามีคนถามว่าเราทำอะไร จะบอกว่า รับจ้างทั่วไป ถ้าถูกใจก็ทำ ซึ่งก็ต่างไปตามแต่ละช่วงชีวิต บางช่วงต้องการเงินเพราะลูกยังเล็ก บ้านยังผ่อน ก็เลือกนายจ้างไม่ค่อยได้หรอก แต่ถ้าถามตอนนี้ เราเลือกสิ่งที่อยากทำ ทำที่คิดว่าสนุก ที่คิดว่าจะมีประโยชน์ 

มีช่วงหนึ่งเราฮิตสโลว์ไลฟ์ ตอนลูกเล็กๆ รับงานกรรมการ ไม่ได้ชอบนะ แต่รับเยอะเพราะได้เงินแน่นอน ซึ่งมันไม่สนุก ทำแล้วเหมือนขาดอะไรบางอย่างไป เราเรียงลำดับชีวิตตัวเองไว้คือ ลูกสาว การออกกำลังกาย และสิ่งสุดท้ายที่ต้องมีเพื่อให้ชีวิตไม่น่าเบื่อหรือแก่เร็วคือ เราต้องรู้สึกว่าตัวเองมีประโยชน์ อันนี้สำคัญ ตอนหลังๆ เลยไม่เลือกงานที่เงินเยอะแล้วไม่มีประโยชน์ ถ้าเขาเอาเราไปนั่งประดับบารมี หรือไปเป็นกรรมการบริษัทให้ดูดีเฉยๆ เราจะไม่เอา 

หลักการบริหารธุรกิจในแต่ละอุตสาหกรรมมีความคล้ายคลึงกันไหม

ไม่เหมือนกันเลยดีกว่า ไม่มี One Size Fits All สมัยก่อนอาจมีนะ สมมติเราเทพการตลาด ไปไหนก็เวิร์ก ใช้หลักการคล้ายๆ กัน แต่ตอนนี้ไม่ ทำงานในองค์กรที่มีเจ้าของกับไม่มีเจ้าของก็ต่างกัน เจ้าของก็มีหลายแบบมาก เราต้องเข้าไปทำตัวเล็กๆ เพื่อเข้าใจทุกอย่าง แต่ละที่ไม่เหมือนกัน แกรมมี่เป็นแบบหนึ่ง SCB เป็นแบบหนึ่ง 

หลังๆ เลยรู้สึกว่าต้องทำตัวเหมือนน้ำ ไปถึงต้องปรับตัวให้ได้ ดูว่าเรามีประโยชน์ไหม ถ้ามีประโยชน์ก็ทำต่อ ไม่มีประโยชน์ก็แยกทาง คนเลยมองว่าเราเปลี่ยนงานบ่อย แล้วแต่สไตล์คน เรามองทุกอย่างเป็นโครงการ ครบสามปีกลับมาทบทวนตัวเองว่า มันยังเวิร์กทั้งคู่ไหม จะได้ไม่เสียเวลา อย่าง Robinhood อีกสามปีข้างหน้าเราอาจจะให้อะไรเขาไม่ค่อยได้ให้ ให้เขาหาคนอื่นใหม่ดีกว่า 

ข้อดีของการเปลี่ยนงานทุกๆ 2 – 3 ปีคืออะไร

ถ้าตอนนี้เรายังอยู่ดีแทค น่าจะโดน Lay Off แล้วหางานใหม่ไม่ได้ แก่เกินเทคโนโลยีไปแล้ว ตามไม่ทัน เพราะเคยทำงานมาอย่างเดียว จะสมัครงานใหม่ก็ได้แค่สายโทรคมนาคม พอเปลี่ยนงานมาเยอะ เราเลยมีคอนเนกชัน ถ้าแกรมมี่อยากคุยกับคนธนาคาร เราก็มีเพื่อนอยู่ธนาคาร ถ้าธนาคารอยากทําการตลาดเจ๋งๆ เราก็รู้จักเต็มไปหมด หรือถ้าอยากคุยกับบริษัทโทรคมนาคม เราก็เชื่อมได้ นี่ยังไม่พูดถึง ABC ที่มีอีกมหาศาล

ในที่สุดเเล้ว เราไม่สามารถทําได้หลายเรื่องนักหรอก เเต่เรารู้ว่าใครเก่ง ควรมาเจอกับใคร เเล้วจะไปได้ไกลมาก ยกตัวอย่างเร็วๆ เรื่อง คุณตุ๊ก (ดร.นภัสนันท์ พรรณิภา) เราแนะนำว่าน่าจะเอา TQM เข้าตลาดหลักทรัพย์ เราทำไม่เป็นหรอก แต่รู้จักเซียนที่เก่งและนิสัยดีมากๆ ชื่อ พี่จิ๋ม (สุวภา เจริญยิ่ง) ตอนนี้เขารักกันเลย ตุ๊กก็พาบริษัทเข้าตลาด ประสบความสำเร็จ หรือมีคนอยากหามือ Digital Marketing ดีๆ เราไม่รู้เรื่อง แต่รู้ว่าคนไหนเก่งกว่า ลองทำกันดู สิ่งที่เราจะระวังมากคือต้องสกรีนคนที่แนะนำ สำคัญคือต้องนิสัยดีทั้งคู่ ต่อให้ทำแล้วไม่เวิร์กก็ไม่ทะเลาะ ไม่โกงกัน เราชอบทำและไม่อยากได้อะไรด้วย (นิ่งคิด)

อย่าเรียกว่าไม่อยากได้อะไรเลย เราเชื่อเรื่องสะสม Currency มันสะสมได้หลายแบบ เงินก็เป็น Currency แบบหนึ่ง คำขอบคุณก็เป็น Currency แบบหนึ่ง ความทรงจำก็เป็นแบบหนึ่ง พาลูกไปเที่ยววันนั้น จ่ายเงินไป แต่วันนี้ยังอยู่ในความทรงจำอยู่เลย

คำขอบคุณเหมือนการปลูกต้นไม้ เราอยากให้คนจดจำเราแบบนั้น สิ่งที่ทำไปวันนี้ เขาอาจจะช่วยลูกเราในอนาคตก็ได้ 

สไตล์การบริหารของคุณที่เหมือนกันไม่ว่าจะทำงานที่ไหนคืออะไร

เดี๋ยวนี้ไม่เหมือนเดิมแล้ว แต่ก่อนตอนหนุ่มกว่านี้ ทีมเล็ก ไฟแรง เราคุยกับทุกคน ลุยเอง เป็นผู้เล่นกึ่งโค้ช พอลงไปดูแลลูกน้องเยอะๆ มันจะมีความผูกพัน มันเหนื่อยมาก ตอนนี้เลยพยายาม Positioning ตัวเองให้ลอยๆ หน่อย เป็นโค้ชรุ่นใหญ่ขึ้นมาหน่อย วางตัวเป็นเมนเทอร์มากกว่าที่จะไปลงรายละเอียดกับน้องๆ ทุกคน เราจะช่วยดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กรและการตัดสินใจใหญ่ๆ ไม่ได้คลุกคลีกับความเป็นอยู่แล้ว

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

สตาร์ทอัพส่วนใหญ่จะมี Manifesto ที่บ่งบอกความเป็นตัวเอง อย่าง Facebook เคยใช้ Move fast and break things ของ Robinhood คืออะไร

ต้องเล่าก่อนว่า เราพยายามบอกน้องๆ ที่เข้ามาร่วมทีมว่า Robinhood ไม่ใช่สตาร์ทอัพนะ พอพูดถึงสตาร์ทอัพ คนจะนึกภาพที่เป็น Self-centered ก่อน เหนื่อยมีที่นอนไหม เหนื่อยมีโต๊ะปิงปองไหม มีอาหารเลี้ยงฟรีไหม เราบอกทุกคนว่าเรามีเป้าหมายชัดเจน อะไรที่ทำให้ถึงเป้าหมายควรจะมี แต่อะไรที่ไม่ก็พักไว้ก่อน

เราชอบที่ คมสันต์ แซ่ลี บริหารแฟลช เอ็กซ์เพรส ช่วงแรกต้องเป็นอันธพาล อยู่แบบปากกัดตีนถีบ เอาให้รอดก่อน แล้วเดี๋ยวค่อยมีระเบียบ ค่อยมี Culture ถ้ามาถึงเอา Culture ก่อนจะรอดได้ไง 

Robinhood เพิ่งผ่านช่วงอันธพาล ตอนนี้เป็นช่วงมีระเบียบและเพิ่งมี Culture แต่เรามีประโยคเดียวเลยที่บอกน้องๆ คือ ‘ทำงานสำเร็จ ไม่ใช่ทำเสร็จ’ เป้าหมายเราคือช่วยคนเล็กๆ ให้ลูกค้าสั่งอาหารในราคาที่เป็นธรรม ไรเดอร์มารับถูกต้อง ได้ค่าจ้างที่เหมาะสม ถ้าไม่ถูกต้องคืนเงินทันที ร้านค้าได้ประโยชน์ 

ถ้าทำแค่เสร็จ สั่งอาหารเสร็จจริง แต่ไรเดอร์อาจมีปัญหา มารับไม่ได้เองหรือร้านค้าไม่พร้อมเอง อันนั้นไม่สน ทำสำเร็จคือลูกค้าแฮปปี้ หรือง่ายๆ เรานัดกันวันนี้ ถ้าทำเสร็จคือเลขาเราส่งอีเมลไปนัด ตอบหรือเปล่าไม่รู้ แต่ทำสำเร็จคือเขาจะเดินมาบอกเราว่าสรุปนัดกันวันนี้ นี่ลิงก์ซูมนะคะ พอถึงเวลาโทรมาตามอีกที ทำทุกอย่างให้มั่นใจว่าเราได้คุยกันตามนัด

คนมีสองแบบคือคนทำเสร็จ กับทำสำเร็จ ถ้าคนคิดทําสําเร็จยังไงองค์กรก็เจริญ เพราะว่าเอา Customer Fulfillment เป็นตัวตั้ง เราขอเเค่ข้อเดียวเลย อย่างอื่นค่อยเติมทีหลัง จะเป็น Sport Team รักแบบ Family พวกนี้เป็นขอบๆ เเต่การทําให้สําเร็จก่อนคือใจหลักสําคัญของเรา

ผู้บริหารที่ดีต้องเป็นแบบไหน

อย่างแรกเลยต้องมี Ability to Learn หรือความสามารถในการเรียนรู้ โลกเปลี่ยนตลอด ถ้ายังยึดติดกับของเดิมไม่รอดแน่ แค่รุ่นพี่เถียงกับรุ่นน้องในห้องประชุม บอกให้ลงโฆษณา BTS หน่อย พี่หมายถึงรถไฟฟ้า แต่น้องคิดว่าวงเกาหลี 

สอง Empathy คุยกับน้องต้องมีความเห็นอกเห็นใจ พยายามเข้าใจเขา

สามคือสกิลล์ เรื่องนี้สำคัญมากในยุคนี้ เรามีสกิลล์อย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป ยกตัวอย่างเช่น เรารู้กฎหมาย แต่ถ้ารู้อย่างเดียวก็บริหารไม่ได้

สุดท้ายสำคัญที่สุด ผู้นำคืองานที่ต้องเสียสละ ที่เขาบอกกันว่า Leaders Eat Last ต้องกินคนสุดท้าย ไม่งั้นใครจะมาเชื่อเรา คนรุ่นใหม่มีวิธีคิดแบบ Start With Why ทำไมพี่รวยคนเดียวแต่ผมไม่ได้อะไร ทำไมอย่างนั้น ทำไมอย่างนี้ ดังนั้น Why ที่ดีที่สุดคือต้องทำให้เขาเห็นว่าเราไม่ได้เอาเปรียบเขา เราแฟร์ทุกอย่าง มีอะไรเรารับผิดชอบเอง

ของแบบนี้ฝึกกันยังไง

ประสบการณ์ก็ส่วนหนึ่ง ขอเล่าเรื่องหนึ่งให้ฟัง เป็นเรื่องเจ๋งมากในชีวิตที่ทำให้รู้ว่าจังหวะของลีดเดอร์สำคัญมาก เมื่อสักสองปีก่อน ที่แบงก์มีเหตุการณ์เกิดขึ้นสมัยที่เราดูทีม Marketing ทั้งหมด ทีมประมาณร้อยคนคน มีลูกน้องของลูกน้องจัดงานเดินแฟชั่นในโถง จ้างออร์แกไนเซอร์ที่ไปจ้างแดนเซอร์มาอีกที แดนเซอร์แต่งตัวค่อนข้างโป๊แล้วเต้นยั่วยวนในห้องนั้น โดยไม่รู้ว่าเป็นห้องโถงเก่าแก่ของธนาคารไทยพาณิชย์ กลายเป็นเรื่องใหญ่มากที่แบงก์ ผู้ใหญ่ก็มาตามหาว่าใครเป็นคนรับผิดชอบ ถือเป็นความผิดร้ายแรงมาก

เช้าวันถัดมาเราเข้าออฟฟิศเพิ่งรู้ว่ามีดราม่า มีคนแชร์ข่าวไปด่า เรื่องใหญ่โตออกไปสู่สายตาสังคม การเป็น Leader กับ Boss มันต่างกันในสถานการณ์แบบนี้ ถ้าเป็น Boss เขาจะถามเลยว่าใครทำ เอาลูกน้องมาประหารโชว์ จบ แล้วลีดเดอร์ที่ดีทำยังไง

เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเสียสละอะไรขนาดนั้น แต่สิ่งที่ทำเลยคือวิเคราะห์ความเสี่ยง วันนั้นเราตัดสินใจยอมรับผิดแทน เขียนจดหมายขอโทษทุกคน แล้วก็บอกซีอีโอให้ลงโทษเรากับ ตูน (สุธีรพันธุ์ สักรวัตร) ซึ่งเป็นรองต่อจากเรา ตัดเงินเดือนสามเดือน เดือนละสิบเปอร์เซ็นต์ ให้ออกจดหมายตักเตือน เราเป็นผู้บริหารระดับสูงของแบงก์คนแรกในรอบร้อยปีมั้งที่โดนลงโทษทางวินัย แต่นี่คือจดหมายลงโทษทางวินัยที่เจ๋งที่สุด (หยิบจดหมายที่ใส่กรอบหลังโต๊ะทำงานมาให้ดู)

หนึ่ง เอาไปเขียนคอลัมน์ได้

สอง ทั้งแบงก์บอกว่า นี่เป็นครั้งแรกที่ผู้บริหารออกรับแทนลูกน้อง ต่อไปลูกน้องก็จะลุยให้เรา เขามั่นใจว่าเราจะออกมาช่วย ลีดเดอร์ที่ดีมีจังหวะแบบนี้

เราโชคดีที่เคยทำงานกับผู้นำดีๆ คุณซิกเว่ เบรกเก้ (Sigve Brekke) เจ้านายเก่าที่ดีแทคก็เป็นคนคล้ายๆ แบบนี้ มีแต่คนรัก เวลาเข้ามาที่ตึก คนดีใจยิ่งกว่าเจอดารา เขาติดดิน เขามีความเห็นอกเห็นใจ เขาเสียสละ เขาเดินเยอะกว่าเรา เขาเด็ดขาด เป็นเหมือนโค้ช เวลาต้องตัดสินใจเรื่องพวกนี้เราจะคิดง่ายๆ ว่า ถ้าเป็นซิกเว่เขาจะทำยังไง ถ้าอยากเป็นลีดเดอร์ที่ดี ต้องเป็นลูกน้องของลีดเดอร์ที่ดีก่อน แล้วถ้าเกิดมีลีดเดอร์เฮงซวยจะทำยังไง ง่ายมาก ก็ทำตรงข้ามกับเขา ไม่ชอบอะไรก็อย่าไปทำ (หัวเราะ)

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

เมื่อวันก่อน (11 ก.ค. 64) Robinhood ประกาศแคมเปญ ‘เราช่วยคุณ คุณช่วยร้าน’ ไม่คิดค่าส่งทุกออเดอร์ ด้วยจำนวนผู้สนใจมากมายทำให้ระบบ Operation ติดขัดไปบ้าง คุณในฐานะที่เซนซิทีฟต่อคำวิพากษ์วิจารณ์มาตลอด มีวิธีให้กำลังใจทีมยังไง

ก่อนหน้านี้เคยเจออะไรคล้ายๆ กันตอนทำ SCB Easy ช่วงนี้เป็นช่วงที่ต้อง Appreciate มากๆ เราจะเรียนรู้ทุกขุมขน ถ้าภาษาจีนเขาเรียกว่าการทะลวงจุดหยิมต๊ก ซึ่งนานๆ จะเกิดขึ้นทีในโจทย์แบบนี้ แต่เดี๋ยวมันก็ผ่านไป แล้วเราจะรอด

ถามว่าเหนื่อยไหม เหนื่อยมาก (ลากเสียง) เราเหมือนนักกีฬาที่ไม่ได้ลงสนามแข่งมานาน เบิร์นเยอะ แต่ทีมเราแข็งแรง สนุก มันเป็นจังหวะที่ดีที่สุดของทุกคนในการเติบโต ช่วงสามวันนี้จะเป็นช่วงฉีดหนังสือตำราเข้าหัว เราจะ Communicate คนยังไง จะประสานคนยังไง เราจะบอกลูกค้าไม่ให้โกรธยังไง แล้วตอนที่เราเล่าเรื่องออกไป เราจะเล่าประมาณไหน ถ้ามีปัญหาจะเล่าแบบไหนให้เขาบรรเทาได้ เราจะแก้ปัญหายังไง ทำยังไงให้ไรเดอร์เข้ามา จะคิดนอกกรอบได้ยังไง จะชวนใคร จะดูแลจิตใจกันยังไงให้คึก สนุก แล้วเรื่องทั้งภายในภายนอกจะทำยังไง เป็นความตื่นเต้นในช่วงนี้ แต่ทั้งแบงก์ก็ลงมาช่วยกันหมด 

นี่นิ้วกลมตั้งชื่อหนังสือใหม่ให้แล้ว ‘ล้ม ลุก ไรเดอร์’ (หัวเราะ)

เขาบอกว่าดูคนต้องดูในช่วงวิกฤต ผู้บริหารที่ดีในช่วงวิกฤตต้องเป็นอย่างไร

อย่างแรกที่ห้ามเด็ดขาดเลย ถ้ามีข้อผิดพลาด ห้ามถามว่าใครทำ การหาคนผิดไม่ช่วยอะไรในสถานการณ์แบบนี้ ต้องแยกก่อนว่าเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วจะแก้ไขได้ไหม ปัญหามีสองแบบ คือปัญหาที่แก้ได้เลยก็แก้ ถ้าแก้ไม่ได้อย่าไปยุ่ง หรือไปตามหาคนมาประหาร มันจะไม่มีใครกล้าทำอะไร ถ้าปัญหาที่แก้ไม่ได้มันไม่ใช่ปัญหา เพราะปัญหาที่แก้ไม่ได้จะเป็นปัญหาไปทำไม 

ถ้ามีปัญหาต้องมีสติ ต้องเป็นวิทยาศาสตร์ก่อน ปัญหานี้แก้ได้ไหม แก้ได้แก้ บางอย่างต้องใช้เวลาก็รอก่อน ระหว่างรอต้องทำอะไร ต้องแบ่งหน้าที่ เราใช้วิธีนี้ ปัญหาที่แก้ไม่ได้จะไม่เอาเลย ยังไงตอนนี้คนสั่งมีมากกว่าไรเดอร์แน่นอน คิดให้หัวแตกก็คิดไม่ได้ งั้นอย่าเพิ่งคิด วางไว้ก่อน เติมไรเดอร์เอาแล้วกัน แล้วอีกสามวันมันจะผ่านไป

วันนี้ชมน้องๆ ไปแล้ว วันนี้ดีขึ้นเยอะนะ เราอาจยังสู้กับสึนามิไม่ไหว แต่เราเก่งขึ้นเยอะ พรุ่งนี้ก็จะเก่งกว่านี้อีก ยกตัวอย่างเมื่อวานที่เละเทะ ระบบเจ๊ง เรารับออเดอร์ได้ประมาณสามหมื่น แต่วันนี้เรารับได้ห้าหมื่น ตัวเลขเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า แต่ยังไม่พอหรอก ลูกค้ามีเป็นแสนเลย งั้นพรุ่งนี้พยายามรับให้ได้สักหกถึงเจ็ดหมื่นนะ เราจะรอดแล้ว อีกนิดเดียว 

ช่วงนี้เป็นช่วงที่ต้องควบคุมอารมณ์ให้ดีที่สุด ต้องไม่โมโห ปกติเราเป็นคนใจร้อน แต่ช่วงวิกฤตต้องใจเย็น คุยกันตามแบบตามผล ไม่เป็นไร อันนี้เอาใหม่ได้ เพราะโมโหไม่มีประโยชน์อะไร ใจร้อนก็ไม่มีประโยชน์อะไร ยิ่งวิกฤตยิ่งต้องใจเย็น สิ่งหนึ่งที่เราว่าน้องๆ ในทีมต้องการที่สุดคือคำถามว่า ต้องการอะไรอีกไหม อยากได้อะไรไหม บอกได้ ต้องการให้ช่วยไหม คำถามพวกนี้สำคัญที่สุดในช่วงวิกฤตเลย

สำคัญแค่ไหนที่องค์กรใหญ่ๆ ต้องออกมาช่วยคนในช่วงวิกฤต

เมืองไทยยังขาดคนตัวใหญ่ที่ลงมาช่วยคนตัวเล็ก สิ่งที่ SCB ทำไม่ควรจะเป็นข่าว ในสังคมที่เจริญแล้ว การที่องค์กรใหญ่ออกมาบริจาคเงินช่วยเหลือจะไม่เป็นข่าว เพราะเป็นสิ่งที่คนส่วนใหญ่ทำ แต่ในบ้านเรายังเป็นส่วนน้อย ดังนั้น เราหวังว่าสิ่งที่ Robinhood ทำจะเป็นตัวอย่างให้กับคนใหญ่ๆ ในสังคม การขยับตัวของพวกเขาจำเป็นต่อสังคมตอนนี้

วิกฤตครั้งนี้ไม่เหมือนตอน พ.ศ. 2540 รอบนั้นเป็น Problem of the rich คนรวยเดือดร้อน แต่รอบนี้เป็น Problem of the poor ที่จะทำให้เกิดช่องว่างความเลื่อมล้ำของรายได้เยอะมาก คนรวยแทบไม่เดือดร้อน เพิ่งได้ยินว่าพ่อเพื่อนได้กำไรจากหุ้นเท่าตัว รวยมากกว่าเดิมอีก คนบนยอดพีระมิดไม่เดือดร้อน แต่ถามว่าแล้วเขาจะอยู่ได้ไหม จินตนาการภาพที่มีแต่บ้านเราส่องสว่างร่ำรวยอยู่บ้านเดียว ที่เหลือทั้งซอยมืดหมด คุณจะอยู่ได้ไหม ถ้าคนรวยไม่เยียวยาคนในซอย ประเทศเราก็จะเป็นแบบนั้น 

บ้านเราไม่มี Norm ที่คนตัวใหญ่ช่วยคนตัวเล็ก ถ้าสังเกตคนตัวใหญ่จะไม่ค่อยเคลื่อนไหว จะทำยังไงให้วันหนึ่งองค์กรอย่าง SCB ทำแบบนี้แล้วไม่เป็นข่าว เพราะคนส่วนมากก็ทำเหมือนกัน 

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

คุณคิดว่าการเคลื่อนไหวของบริษัทใหญ่ในช่วงวิกฤต จะส่งผลต่อธุรกิจเมื่อพ้นวิกฤตไปแล้วมากน้อยแค่ไหน

ถามว่าวิกฤตทำให้เกิดอะไร วิกฤตทำให้เกิดโมเมนต์ ทำให้เกิดความทรงจำ เราจะจำเรื่องที่สูงสุดและต่ำสุดได้ เราจะไม่จำเรื่องกลางๆ เรื่องปกติ ดังนั้น ช่วงวิกฤตคนจะจำแม่น อยากให้คนจำอะไร อยากให้เขาจำว่าเราเป็นคนยังไง จงทำแบบนั้น นี่คือจังหวะที่ดีที่สุด เราเขียนบทความชิ้นหนึ่งว่าช่วงนี้เป็นช่วงที่ควรช่วยคนมากที่สุด คนจะจำมาก เราช่วยเขา เขาอาจจะกลับมาช่วยลูกเราในอนาคต 

ถ้าพูดภาษาการเงินให้องค์กรเห็นภาพ Return of Investment  ช่วงนี้คุ้มสุด เราจะเห็นบริษัทใหญ่ๆ ถูกโจมตี ทำไมเขาทำดีแล้วยังโดนโจมตี เพราะช่วงนี้เขาไม่ทำอะไร ที่โดนว่าว่าเป็นนายทุนขี้งก เพราะเขาไม่มีเคสเล่าให้คนฟังว่าช่วยเหลืออะไรบ้าง ยกตัวอย่างเร็วๆ นี้ที่ Aerosoft ซื้อลิขสิทธิ์ถ่ายทอดสดบอลยูโรฯ ให้คนดูฟรี ชั่วข้ามคืน คนรู้จักเขาทั้งประเทศ 

ความท้าทายที่สุดของการบริหารธุรกิจในวิกฤตนี้คืออะไร 

แบ่งเป็นห้าอย่างตามโมเดลของ McKinsey แต่ละที่ แต่ละส่วน แต่ละธุรกิจไม่เหมือนกัน เริ่มจาก Resolve แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ทำยังไงก็ได้ให้เอาตัวรอดก่อนช่วงแรก เช่น โดนปิดร้าน ทำยังไงกับสต็อกที่เหลือเต็มร้าน 

สองคือ Resilience หลังจากนี้จะทำยังไงต่อ บางช่วงธุรกิจต้องอึด ต้องเอาให้รอด เช่น ธุรกิจท่องเที่ยว ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงแรมอยู่ ทำยังไงถึงจะลดค่าใช้จ่าย ต้องวางแผนให้ดี อีกสองปีถึงจะเจอกัน แต่บางธุรกิจอย่างประกันไม่ต้องเจอเรื่องนี้ เขามีกำไรไม่ได้เดือดร้อนอะไร 

สาม Restart หลายๆ ธุรกิจต้องติดเครื่องใหม่ ธุรกิจท่องเที่ยวเป็นแบบนั้น ร้านอาหารเดี๋ยวอีกสิบสี่วันต้องเปิดใหม่ ร้านตัดผมก็ต้องเจอช่วงรีสตาร์ท ทำยังไงให้เหมาะกับยุคสมัย เช่น ร้านอาหารต้องมีเดลิเวอรี่แล้วนะ ร้านตัดผมถ้ามีเรื่องโควิด-19 ก็ต้องพิถีพิถันเรื่องความสะอาด ทั้งร้านต้องฉีดวัคซีนนะ มันจะยากขึ้นเรื่อยๆ หลังจากนี้ 

สี่ Reimagine ทำยังไงเราถึงจะคิดได้ว่า เราอยู่แบบนี้ไม่ได้ อย่าง The Cloud เคยทำแมกกาซีน เราต้อง Reimagine ใหม่ว่าต้องทำยังไง คนเขาชอบอะไร ข้อนี้ยากมาก เพราะพอคนกลับมารีสตาร์ท ถ้าเริ่มมีกำไรก็จะกลับมาคิดเหมือนเดิม กลับมาทำเหมือนเดิม นิสัยคนชอบทำเหมือนเดิม 

สุดท้ายยากที่สุด Reform คือคิดได้ว่าเปลี่ยนจริงๆ ก็ไม่ง่าย คนอายุเยอะในองค์กรที่ยังยึดติดกับเอกสาร นิตยสารกระดาษ ให้เขามาเขียนเป็นคอนเทนต์ มันคือการ Reform คิดได้ไม่ใช่ว่าทำได้ การ Reform ยากที่สุดแล้ว เพราะเราอาจต้องทิ้งบางคน 

แต่ละคนก็อยู่คนละขั้นในห้าข้อนี้ ใครอยู่ตรงไหนก็ค่อยๆ แก้ตรงนั้น เอาขั้นตัวเองให้รอดก่อนแล้วค่อยๆ อัปเลเวลให้ถึง Reform เพราะถ้าไม่ Reform คุณจะอยู่ยากมากหลังโควิด-19 เพราะเศรษฐกิจไทยมีแนวโน้มจะแย่มากแน่นอน

ชีวิตเราในฐานะผู้บริหารอาจไม่ได้เจอวิกฤตมากมายในชีวิต ยกเว้น Robinhood สามวันนี้ 

ถือเป็นความโชคดีไหม

เราเพิ่งอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง เขาบอกว่า เวลาคนประสบความสำเร็จ มักจะมีสองแนวคิด แนวคิดหนึ่งคือประสบความสำเร็จเพราะคิดว่าตัวเองเก่ง อีกแนวคิดหนึ่งคือประสบความสำเร็จเพราะคิดว่าตัวเองโชคดี วอร์เรน บัฟเฟตต์ (Warren Buffett) เป็นคนประเภทที่สอง เขาโชคดีที่เกิดเป็น White American ใน ค.ศ. 1900 ช่วงตลาดหุ้นขึ้น เป็นผู้ชาย Genetic Lottery นี้ทำให้เขาเริ่มได้ก่อนคนอื่น พอรู้สึกว่าตัวเองโชคดี เขาจะรู้ว่ามีคนโชคร้ายกว่าตัวเองเยอะ เขาทำบุญเยอะ ช่วยเหลือสังคมเยอะ ตอบคำถามว่าทำไมมหาเศรษฐีไทยหลายคนไม่ค่อยช่วยเหลือ เพราะเขาคิดว่าเขาเก่ง หามาได้ด้วยตัวเอง ถ้าเรารู้สึกว่าตัวเองโชคดีเราจะคิดอีกแบบ 

อย่างเราโชคดีช่วงโควิด-19 ที่ไม่กระทบมากเท่าคนอื่น นั่นเท่ากับว่ามีคนโชคร้ายอยู่เยอะ เราเลยต้องทำอะไรสักอย่าง 

มีวิธีเช็กตัวเองว่างานที่ทำออกมาได้อย่างตั้งใจแล้วอย่างไร

เช็กหัวหน้า เมื่อไหร่ที่เขาชมนั่นคือประสบความสำเร็จมากๆ เราทำงานให้ใครก็ต้องถามความคาดหวังของเขา อีกอย่างคือเช็กว่าตัวเองยังมีประโยชน์กับทีมไหม บางทีมันสำเร็จเพราะคนอื่น ไม่ใช่เรา

คำแนะนำที่ดีที่สุดที่คุณเคยได้รับคืออะไร

คำแนะนำที่ดีที่สุดคือคุณซิคเว่ ตอนนั้นที่ดีแทค เราคิดว่าตัวเองประสบความสำเร็จสูงมากๆ เป็นรอง ซีอีโอแล้ว วันนั้นเป็นวันประเมินผล มั่นใจว่าจะได้ A+ แน่นอน ทำมาขนาดนี้ ปรากฏคุณซิคเว่ให้เกรด B เราเลยถามว่าทำไมให้ B เขาตอบว่า ตอนนี้ยูอยู่สูงมากแล้ว แต่ยูพูดเยอะ ยูไม่ฟังใคร You have to listen. 

สิ่งนี้ตรงกับเรื่องที่ เนลสัน เมเดลล่า (Nelson Mandela) เล่า มีคนถามเขาว่าผู้นำที่ดีเป็นยังไง เขามีเคล็ดลับอะไรในการนำคน เนลสันบอกว่า พ่อเขาเป็นหัวหน้าเผ่าในแอฟริกาใต้ พ่อทำสองอย่างที่เขาจำมาจนถึงทุกวันนี้ อย่างแรกคือนั่งเป็นวงกลม ทุกคนเท่ากัน เห็นหน้าหมด ไม่ได้นั่งหัวโต๊ะเป็นฮิปโป อย่างที่สอง พ่อจะพูดคนสุดท้ายเสมอ พอฟังทุกคนแล้ว สรุปไอเดียมาแล้ว เราอาจจะเปลี่ยนใจก็ได้เมื่อเราได้ข้อมูลเพิ่ม 

เราเลยเคารพนับถือคุณซิคเว่สุดๆ เพราะเขาหวังดีกับเรามาก เขารู้ว่า Leader ถึงจุดหนึ่งต้องเรียนรู้ที่จะฟังให้มาก เราเป็นคนใจร้อน พูดเร็ว แต่ถึงเวลาจะพยายามฟัง ฟังเสมอ พูดคนสุดท้ายได้ยิ่งดี 

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

Questions answered by Board Chairman at Purple Ventures, the Operator of Robinhood

1. หนังสือที่อยากแนะนำให้ลูกสาวอ่าน

หลายชีวิต ของ ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช เป็นหนังสือที่เล่าถึงชีวิต ทำให้เรามองโลกต่างออกไป ภาษาที่ใช้อ่านแล้วรู้เลยว่านี่คือวิธีการเล่าเรื่องชั้นครู คือที่สุดของภาษาไทย เล่มนี้จะทำให้ลูกเข้าใจเรื่องการเล่าเรื่อง และทำให้เขาเข้าใจชีวิตมากขึ้น ที่แนะนำเพราะอ่านง่าย เป็นเรื่องสั้นตอนๆ สนุกจนวางไม่ลง ลูกน่าจะอ่านจบ เรื่องยากๆ เดี๋ยวอ่านไม่จบ (หัวเราะ) 

2. ซีรีส์ที่ดูล่าสุด

Better Call Saul โคตรสนุกเลย มันเป็นเรื่องที่มาก่อน Breaking Bad ซึ่งเป็นซีรีส์อันดับหนึ่งในดวงใจ ดู Breaking Bad ให้จบแล้วมาดูจะสุดยอดมาก 

ถ้าใครยังไม่ดู Breaking Bad แต่ต้องดูให้หลุดซีซั่นสามก่อน หลังจากนั้นจะสนุกมาก ยกให้เป็นซีรีส์ที่ดีที่สุดตลอดกาล บางตอนได้สิบคะแนนเต็มใน IMDB ไม่เคยมีใครโหวตได้ขนาดนั้น มีตอนก่อนสุดท้ายได้สิบ เป็น Episode เดียวใน IMDB ที่มีซีซั่นแรกๆ จะยังหนืดๆ ถ้าผ่านไปแล้วจะรู้สึกชีวิตนี้คุ้มแล้วในการดูซีรีส์ ไม่มีอะไรเทียบได้เลย

3. ไอเดียที่ดีที่สุดที่ได้จากตอนวิ่ง 

ตอนวิ่งนี่ได้ไอเดียดีตลอด ส่วนใหญ่เป็นเรื่องงาน ไอเดียมันมาเรื่อยๆ เราชอบใช้ช่วงวิ่งเป็นช่วงแก้ปัญหาชีวิต นึกออก พอวิ่งเสร็จก็จัดการเลย ถ้าถามว่าไอเดียที่ดีที่สุดคืออะไร ตอบไม่ได้ เพราะเราใช้การวิ่งคิดไอเดียจนคุ้ม เลยไม่มีไอเดียที่ดีที่สุด

4. เป็น Dog Person หรือ Cat Person

Dog Person เดิมพ่อแม่เราไม่ชอบหมา เพราะเพื่อนเขาเคยโดนกัดแล้วเป็นพิษสุนัขบ้า บ้านเราเลยห้ามเลี้ยงหมามาชั่วชีวิต มาถึงรุ่นหลาน ลูกสาวเราอยากมีหมามาก ขอปู่ย่าก็ไม่ให้ เราก็อยากมีหมานะ อยากรู้ว่าจะเป็นยังไง เลยตัดสินใจโทรไปขอปู่ย่า บอกว่าเราอายุห้าสิบสองแล้ว อยากมีหมาเป็นของตัวเอง เขาเลยยอม ปาฏิหาริย์คือตอนนี้แม่เราหลงหมามาก มาถึงไม่เรียกหลาน ไม่เรียกลูกนะ เรียกโมเอ้ก่อนใคร โมเอ้ก็รู้จักเอาใจคุณย่า ตอนนี้เวลา Zoom คุยกัน แม่ก็จะถาม ไหนโมเอ้ โมเอ้อยู่ไหน ตอนนี้เขาเรียกว่า ‘หลานหมา’ คิดดูว่ามีหมาตัวแรกตอนอายุห้าสิบสอง แถมยังต้องขอพ่อแม่เลี้ยงอีก (หัวเราะ)

5. ร้านใน Robinhood ที่สั่งบ่อย

Thai Taste Hub ของ King Power ชอบสั่งเพราะมีหลายอย่างให้เลือก มันเป็นเหมือนฟู้ดคอร์ต มีร้านบะหมี่สว่าง มีกะเพราะหม่อมแม่ ที่เดียวจิ้มในเมนูเลือกอะไรก็ได้ สั่งได้ทั้งครอบครัว

6. ถ้ามีโอกาสจัดงานเสวนาที่เชิญใครก็ได้มานั่งคุยด้วย 3 คน จะเป็นใครบ้าง

คนแรก ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช อยากมากเลย เราเป็นแฟนคลับท่านมาก เป็นคนที่ทำให้เราตื่นเต้นได้

คนที่สอง สี จิ้นผิง (Xi Jinping) อยากคุยกับเขามาก เขาเจ๋ง เป็นคนเด็ดเดี่ยว สร้างมาจนเป็น The Most Powerful Person และเขามีความตั้งใจดี หลายเรื่องที่เขาทำทั้งปราบคอรัปชั่น หรือตอนนี้กำลังทำเรื่อง Income Inequality เขามีเป้าหมายชัดเจน แนวคิดแต่ละเรื่องสุดยอดมาก 

อีกคนหนึ่งคงเป็น ยูวัล โนอาห์ แฮรารี (Yuval Noah Harari) ที่เขียน Sapiens ชอบความคิดลึกซึ้งของเขา เขาคิดดี ไม่ยาก นับถือศาสนาพุทธด้วย คงสนุกดีถ้าได้นั่งถามคำถามโง่ๆ แล้วให้เขาตอบลึกๆ 

ขอบคุณภาพบางส่วนจาก Robinhood

หมายเหตุ : ภาพประกอบบทความถ่ายทำก่อนเดือนธันวาคม พ.ศ. 2563

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load