โลกของการทำธุรกิจในทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็พูดเรื่อง Disruption หรือการทำลายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมๆ เพื่อสร้างพื้นที่แห่งโอกาสใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น

แต่ถ้าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาที่อยู่อาศัยมากว่า 27 ปี เป็นคนออกมาพูด เราก็ว่าน่ารับฟังไม่น้อย เพราะบ้านและคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เราเป็นแบบไหน บ้านก็เป็นแบบนั้น ในทางกลับกัน บ้านเป็นแบบไหน เราก็เป็นแบบนั้น จะบอกว่า You are what you live. ก็ไม่น่าจะผิดความหมายแต่ประการใด

วันนี้เราเดินทางมาฟัง คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) หรือกัปตันทีมของลูกทีมกว่า 2,000 ชีวิต พูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกริ่นไว้ข้างต้น แต่ไปๆ มาๆ กว่าชั่วโมงครึ่งที่นั่งคุยกันแบบใส่ไม่อั้น เรากลับได้อีกหลายๆ เรื่องเป็นของแถมที่ทำให้เราเข้าใจมากขึ้นอีกนิดว่า เขาเป็นกัปตันทีมแบบไหน

การพาทีมบุกเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ นั้นกัปตันทีมไหนก็ต้องทำ แต่การมองคนให้เป็นคน และปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพนั้น เป็นแนวคิดที่ฝังลึกมาตั้งแต่ไหนแต่ไร

“แม่ผมสอนว่า ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้”

นอกจากนั้น หลายๆ แนวคิดที่เขานำมาปรับใช้กับการทำงานและการบริหารองค์กร ก็มีที่มาจากความปวดหัวเรื่องคน และต้องการหาทางแก้ปัญหา เขาจึงลงทุนไปมากมายกับการฝึกอบรมและเรียนรู้ด้วยตัวเอง ถึงขั้นให้โค้ชจากต่างประเทศบินมาสอนอย่างเข้มข้น ยังไม่นับการอ่านหนังสือมากมายอย่างจริงจัง และจดข้อความสำคัญใส่สมุดเล็กๆ พกติดตัวเพื่อเอาไว้ทบทวนยามว่าง ใคร่ครวญจนตกผลึก ก่อนจะสกัดออกมาเป็นกฎเกณฑ์เพื่อแก้ปัญหาในบริษัท

อย่างที่บอกไปว่า คุณอนุพงษ์ต้องการลุกขึ้นมาสร้างนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาและทำให้ชีวิตดีขึ้น หลายเรื่องเขาทำสำเร็จแล้ว บางเรื่องก็รอการพัฒนาให้เป็นรูปเป็นร่าง ในขณะที่บางเรื่อง เขาพูดได้เต็มปากเต็มคำว่า “ล้มไปแล้ว” ปิดท้ายด้วยเสียงหัวเราะดังลั่นแบบคนอารมณ์ดี

“จะไปกลัวอะไรกับความล้มเหลว มันเป็นเรื่องปกติมาก ล้มได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี สิ่งสำคัญคือล้มแล้วต้องเรียนรู้”

เมื่อความล้มเหลวทำอะไรเขาไม่ได้ แล้วความสำเร็จล่ะ

“ความสำเร็จไม่มีจริงหรอก อย่าไปฉลองให้มันมากมายเกินไป เอางี้นะ ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วไม่หลงตัวเองจนเกินไป คุณต้องเข้าใจว่า มันมีอีกร้อยแปดสิ่งที่ต้องทำ”

และการพูดคุยแบบอัดแน่นไปด้วยแนวคิดเข้มข้นต่อไปนี้ ก็คือหนึ่งในร้อยแปดสิ่งที่ผู้บริหารเช่นเขายินดีทำเสมอ หากมันจะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เขาเชื่อมั่นและทำจริง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

เมื่อพูดถึงการ Disrupt ในแวดวงธุรกิจ เราจะรู้ได้ยังไงว่าแบบไหน เข้าข่าย Disrupt หรือแบบไหนเข้าข่ายแค่ปรับเพื่อหนีตายเฉยๆ

สมมติถ้าเราติดตามดูการเปลี่ยนแปลงของเฟซบุ๊ก เราจะเห็นว่ามันมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ตลอด สำหรับผมมันคือ Incremental คือทำอะไรก็ได้เพื่อจะได้มีชีวิตต่อ ไม่ทำก็ไม่รอด มันก็คือการปรับปรุงฟีเจอร์ใหม่ๆ คือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเหมือนเป็นการ Minor Change เท่านั้น

สำหรับผม การเปลี่ยนแปลงที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมต้องให้อารมณ์เหมือนกับว่า ถ้าคุณไม่ได้ทำให้ผมรู้สึกเหวอไปเลย ก็ต้องฟังแล้วรู้สึกว้าว แบบไม่เคยได้ยินมาก่อน นี่มันอะไรของมันเนี่ย ทำได้ยังไง ซึ่งสิ่งที่จะตามมาและน่ากลัวที่สุดเลยก็คือ ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และคุณจะต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีจัดการต่อสิ่งนั้นๆ ถ้าเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นมันก็อาจจะไม่ใช่การ Disrupt อย่างแท้จริง

        แต่ถามว่าการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยจำเป็นไหม มันก็จำเป็น เพราะไม่เปลี่ยนอะไรเลยก็อยู่ไม่ได้ เหมือนรถรุ่นหนึ่ง จะใช้ไปยาวๆ มันก็ไม่รอด แต่สิ่งที่จะทำให้เราไปได้ไกลกว่าเดิมได้ เราก็ต้องหาทาง Disrupt จริงๆ ต้องหาทางเปลี่ยนวิธีคิด วิธีขายของ วิธีทำธุรกิจแบบเดิมๆ

 

แล้วธุรกิจใหม่ๆ ของ AP ที่เพิ่งเปิดตัวไป เข้าข่าย Disrupt ยังไง

ตัว VAARI (วาริ) สำหรับผมคือ Digital Platform ที่จะช่วยสร้างคุณภาพชีวิตให้กับลูกบ้านของ AP ซึ่งเป็นวิธีการใหม่ๆ เพราะถ้าเทียบกับที่ผ่านมา เราจะใช้ตัวบุคคลมาช่วยให้บริการ แต่ตอนนี้เราใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วย

       ถามว่าถึงจุดที่ Disrupt หรือยัง ตอนนี้ผมคิดว่ายัง แต่ผมหวังว่าจะเป็นเช่นนั้นในท้ายที่สุด เพราะจุดมุ่งหมายที่ผมวางไว้ให้กับธุรกิจตัวนี้นั้นใหญ่มาก ผมมองไปถึงการสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ และสร้างสมาชิกในนั้นเพื่อช่วยกันมอบคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เป็นโจทย์ที่ต้องค่อยๆ เดิน

 

คุณภาพชีวิตที่ว่านั้นคืออะไร

คำถามนี้ถ้าถามผมปีนี้กับถามผมปีหน้า คำตอบไม่เหมือนกันนะ (ยิ้ม) เพราะคำตอบจะเปลี่ยนไปเพราะคน เทคโนโลยี และกระแสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในโลก เมื่อ 2 ปีก่อนผมให้ทีมงานจาก Stanford ไปวิจัยเรื่องนี้ แล้วพบว่าที่ผ่านมาอสังหาริมทรัพย์มีวิธีขายแบบเดิมๆ คือให้สถาปนิกออกแบบพื้นที่และฟีเจอร์ต่างๆ ให้หวือหวา จุดขายของบางบริษัทนี่เขาให้สถาปนิกเป็นคนคิดนะ ไม่ใช่ Developer หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คิด ซึ่งเมื่อเป็นเช่นนั้นสถาปนิกเขาก็จะสร้างแบบที่เขาฝัน แล้วเอาแบบมาให้ดูว่านี่คือจุดขายของบริษัทนะ ซึ่งในที่สุดมันก็หนีไม่พ้นการหาทำเลที่ดี ออกแบบให้ใช่ แล้วหาการตลาดมาประกบ จากนั้นก็ขาย เท่านั้นเอง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ซึ่งแปลว่าวิธีนี้ใช้ไม่ได้แล้ว?

ใช้ได้หรือไม่ได้ไม่รู้ แต่มันใช่เหรอ เพราะทุกคนก็ทำเหมือนๆ กันไปหมดแล้ว

ถามว่าผิดยังไงที่สถาปนิกคิดแทนที่จะเป็นทีมพัฒนา คำตอบคือ แล้วสถาปนิกรู้จักลูกค้าดีเท่ากับเราหรือเปล่า เขาได้ไปสัมผัสลูกค้าเหรอ เปล่า เขาไม่ได้คิดจากการไปนั่งคุยกับลูกค้ามากเท่าเรา สถาปนิกจะรู้ไหมว่าสิ่งที่ตัวเองฝันไว้ ในความเป็นจริงเมื่อลูกค้าเข้าไปอยู่ในบ้านนั้นจริงๆ ลูกค้าใช้ประโยชน์ได้ไหม

      ผมทำงานมา 27 ปี เจอความฝันมาเยอะ แต่พอไปเจอในความเป็นจริงแล้วก็งงนะว่าทำไมไม่เห็นมีลูกค้าใช้งานสิ่งที่ออกแบบมาเลย เพราะว่าพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าไม่ได้เป็นอย่างที่คิด เอาง่ายๆ ผมนี่ถามลูกน้องเลยว่า โต๊ะกินข้าวที่บ้านนี่ใช้กินข้าวมั้ย ผลคือ ไม่ใช้ โต๊ะกินข้าวในบ้านเขาเอาไว้ให้ลูกทำการบ้านกัน (หัวเราะ) เพราะพ่อแม่กลับ 3 ทุ่ม แต่ลูกกลับมาถึงก่อนแล้วนั่งทำการบ้าน เพราะฉะนั้น ผมถึงบอกว่า แนวคิดในการออกแบบมันต้องเป็นข้อมูลที่มาจากทีมพัฒนา

พอคิดได้แบบนั้นตั้งแต่ปี 2017 เราก็ให้ Stanford มาช่วยทำวิจัย เพื่อหาคำตอบว่าโลกในอนาคตข้างหน้าของทีมพัฒนาควรจะเป็นแบบไหน ผลก็คือทีมงานเขาบอกเราว่า พวกเราเป็นทีมพัฒนาที่แปลกมาก เพราะทำบ้านขายแล้วไม่พอ ยังมีโบรกเกอร์ขายอีกต่างหาก แล้วก็มี Property Management มีรับเหมา มีทีมซ่อมแบบเป็นล่ำเป็นสันอีก เรียกว่ามีตั้งแต่ต้นยันท้าย ทุกช่วงเวลาของลูกค้าเราอยู่กับเขาหมด เขาก็เสนอว่าทำไมไม่นำเสนอเรื่องคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เราสนใจจึงขอให้ทางทีมวิจัยหาข้อมูลมาประกอบเพื่อดูว่าทั่วโลกเขาทำอะไรกันบ้าง ก่อนที่ทีมจะลงพื้นที่เพื่อสำรวจจริงๆ ก็เจอว่าความหมายของคุณภาพชีวิตในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันเลย

อย่างในสหรัฐอเมริกา เขาจะมองว่าเรื่องสิทธิในการนับถือศาสนาถือเป็นคุณภาพชีวิตที่สำคัญ แต่หันมามองเมืองไทย เอ๊ะ มันก็ปกตินี่หว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่เรื่องโตอะไรเลย เราก็นับถือศาสนาโดยเสรีอยู่แล้ว เรื่องคุณภาพชีวิตเลยเกี่ยวกับวัฒนธรรมและผู้คนในประเทศนั้นๆ

      เรื่องการกีดกันสีผิวในอเมริกาเป็นเรื่องใหญ่ แต่บ้านเราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะเราอยู่ร่วมกันได้ เราเลยมาหาคำตอบจากการทำสำรวจและวิจัยอย่างจริงจังในประเทศเรา เพื่อดูว่าอะไรคือคุณภาพชีวิตที่เราต้องการกันแน่

คำถามหลักๆ คือคุณให้ความสำคัญกับเรื่องใดบ้าง อีกคำถามคือ แล้วคุณพอใจกับสิ่งเหล่านั้นแล้วหรือยัง นั่นคือบทบาทของ VAARI จากนั้น Claymore ซึ่งเป็นอีกยูนิตหนึ่งก็เข้ามาเพื่อนำคำตอบที่ได้ไปออกแบบนวัตกรรม วิธีการสร้างบริษัทนี้คือ เรารับเด็กรุ่นใหม่อายุราวๆ 25 – 30 ต้นๆ มานำทีมเลย เพื่อให้เขาเป็นคนที่ติดตามเรื่องนวัตกรรมต่างๆ โดยเราทำต่างจากที่อื่นตรงที่เขามักจะนำเงินไปลงทุนกับสตาร์ทอัพนอกบริษัท ซึ่งเรามองว่าไม่ใช่ เพราะสตาร์ทอัพคือ Outside In หรือการมองปัญหาจากมุมของคนนอก แปลว่าเขาจะไม่ยึดติดอยู่กับข้อจำกัดแบบคนในบริษัท แต่การทำงานของเราจะเป็นแนว Inside Out เพราะเราเชื่อว่าหลายๆ นวัตกรรมที่ออกมามันต้องมาจากคนในที่เข้าใจบริษัทจริง ๆ

 

แต่ขณะเดียวกัน คนทำสตาร์ทอัพเขาก็เชื่อว่าเขาคิดสินค้าหรือนวัตกรรมจาก Pain Point หรือปัญหาของลูกค้า?

แต่เขารู้ Pain Point จริงหรือเปล่า เอาตรงนี้ก่อน ถ้าสังเกตเราจะพบว่าสตาร์ทอัพในประเทศไทย ไม่ค่อยไปได้ไกลมากเมื่อเทียบกับที่อื่น ซึ่งเราต้องถามนะว่า เขาทำวิจัยมากพอหรือเปล่า เขาอาจจะเข้าใจ Pain Point จริง แต่เขาอาจจะไม่มี Knowledge และ Know How ที่จะไปแก้ปัญหา ในขณะที่คนข้างในบริษัทเราอาจจะมีความรู้ ความเข้าใจ แต่มันทำไม่ได้เพราะมันติดกฎเกณฑ์ต่างๆ ไปหมด เช่น แบบนี้ผู้รับเหมาไม่ทำหรอก แบบนี้ทำไม่ได้หรอก สิ่งที่เราทำขึ้นมาคือการใช้ Alchemist Model นั่นคือ เอาคนนอกหนึ่งคนมานำทีม แล้วนำคนข้างในเข้ามาเป็นทีมพาร์ตไทม์ คือเอาพนักงานมาช่วยแค่บางส่วน เช่น ขอเวลา 30 เปอร์เซ็นต์จากงานประจำมาทำเรื่องนี้ด้วยกัน คนนำของเราเป็นคนนอก 100 เปอร์เซ็นต์ ผมจะจ้างคนประเภทหมูไม่กลัวน้ำร้อน คนประเภทที่คิดว่าโลกนี้ไม่มีอะไรทำไม่ได้ แต่เขาต้องทำงานมาแล้วบ้างนะ ไม่ใช่ไม่เคยทำมาเลย ซึ่งพวกนี้มักจะอยู่บริษัท Consult เพราะเขาจะมองกว้างกว่า แล้วจากนั้นเราก็เอาระบบเดียวกับที่ Stanford มาใช้คือ Design Thinking ซึ่งผมไปเรียนมา เป็นคลาสชื่อ Leading in the disruptive world

การเรียน Design Thinking เป็นการผสมผสานกันของศิลปะกับวิทยาศาสตร์ เพื่อให้คิดอย่างเป็นระบบ แต่เวลาลงมือทำจะเป็นการเน้นที่ศิลปะ ยกตัวอย่างว่า Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) คือตอนเราวางโครงแรกมันเดินไปตามนี้ แต่เมื่อเราถึงขั้นทดสอบเราจะเริ่มมั่วละ เช่น ทดสอบเสร็จ เราจะวนกลับไป Empathy ใหม่ หรือไม่ก็เอ๊ะ Define ไม่ใช่เว้ย หรือวนกลับไป Ideate ให้เจ๋งกว่าเดิมดีกว่า

สรุปคือมันมี 5 ขั้นตอนก็จริง แต่เวลาที่จะหมุนกลับหรือทบทวน จะหมุนกลับไปตรงไหนก็ได้ แล้วมันก็มั่วด้วย แต่เอาจริงๆ ก็ต้องเป็นความมั่วอย่างมีระบบ คือความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ต้องไร้รูปแบบ แต่ไร้รูปแบบเกินไปคุณก็สร้างอะไรไม่ได้ เลอะเทอะไปอีก หรือถ้าจะวิจิตรบรรจงเกินไปก็สร้างสรรค์ไม่ได้อีก ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมจึงเป็นความสมดุลระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ซึ่งยากมาก

      เราพบว่าเมื่อถึงจุด Empathy เราพบ Pain Point ของลูกค้า แต่ไม่ใช่ Pain แบบปัญหาหนักๆ นั่นคือเป็นแค่ความต้องการที่ยังไม่บรรลุ หรือ Unmet Need เท่านั้นเอง เช่น บางทีลูกค้าก็คุ้นเคยกับการทำแบบนั้นมานาน ไม่ได้คิดว่าเป็น Pain อะไรเลย ยกตัวอย่างเช่น 20 ปีที่แล้ว คุณไม่มีสมาร์ทโฟนนี่มีปัญหามั้ย ไม่มี ก็อยู่ได้สบายๆ ใช้โทรศัพท์บ้านยังได้เลย แต่ตอนนี้ลองไม่มีสมาร์ทโฟนสิ Pain มั้ย Pain มาก (หัวเราะ) หมายความว่า Unmet Need จริง ๆ มีอยู่ แต่คนต้องสังเกตและหาให้เจอ

        ในที่สุดเราก็ทำออกมาเป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวกับความปลอดภัย ซึ่งเดี๋ยวเราจะเปิดตัวอีกที แต่บอกได้ว่าเราประทับใจมาก เพราะตอนเราเอาโปรดักต์ไปทดสอบกับที่ไซต์หมู่บ้านหนึ่ง แล้วเพื่อนลูกบ้านนั้นเขามาหาพอดี เขาชอบมากจนถึงขั้นโทรหานิติบุคคลหมู่บ้านตัวเองให้เอามาใช้บ้าง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

กลับมาที่เรื่องคุณภาพชีวิตกันอีกครั้ง ตกลงแล้วคุณหาเจอไหมว่าคุณภาพชีวิตที่สำคัญที่ต้องทำเพื่อลูกบ้าน AP คืออะไร

อย่างที่ผมบอกว่าความคิดเรื่องนี้เปลี่ยนทุกปี หมายความว่าขึ้นอยู่กับประเด็นที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นๆ ด้วย วันนี้ PM 2.5 เป็นส่วนหนึ่งของคุณภาพชีวิตไปแล้วนะ แต่เมื่อปีที่แล้วเราอาจจะยังไม่รู้เลยว่า PM 2.5 คืออะไร ผมถึงบอกไงว่า คำตอบเรื่องคุณภาพชีวิตเปลี่ยนทุกปี แปลว่าคุณต้องสำรวจลูกค้าทุกปี เพื่อตอบ Unmet Need ที่เป็นความสำคัญต้นๆ ของลูกบ้านมากกว่า

        ต้องใช้คำนี้ครับว่า ความต้องการในเรื่องคุณภาพชีวิตนี่ประเด็นไม่ได้เปลี่ยนหรอก แต่ลำดับความสำคัญเปลี่ยน ซึ่งนานๆ ทีจะมีประเด็นใหม่เกิดขึ้นมา เช่น PM 2.5 แต่ถ้าเกิดพรุ่งนี้สังคมมีการปล้นกันระบาดขึ้นมากมาย เอาละ ทีนี้เรื่องความปลอดภัยจะเป็นอันดับแรกๆ สุดท้ายแล้วคำตอบจะแล้วแต่บริบททางสังคมที่เราอยู่ด้วย

แต่เอาล่ะ เมื่อ Claymore สร้างนวัตกรรมออกมาแล้ว ผมตอบไม่ได้หรอกว่าสิ่งนี้เป็นแค่การปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเป็น Disruption แต่วัดผลกันง่ายๆ เลยว่าเมื่อสร้างเสร็จจนฮือฮาไปแล้ว สิ่งนั้นมีมูลค่าในตัวเองมั้ย ถ้าใช่ ผมจะดันให้ออกมาเป็นบริษัทแล้วให้ทีมงานทำต่อเลย เพราะแสดงว่าหวือหวาจริง แต่ถ้าสร้างออกมาแล้วเป็นแค่ส่วนเสริมในการให้บริการลูกค้าดีขึ้น คือแค่ทำให้ดีขึ้น ผมก็ส่งเรื่องนี้กลับมาให้พัฒนาต่อไปในบริษัท

 

แล้วอีกยูนิตคือ SEAC ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาและพัฒนาผู้นำล่ะ ดูไม่น่าจะเกี่ยวอะไรกับอสังหาริมทรัพย์

อันนี้แหละคือคล้ายๆ กับสตาร์ทอัพของผมซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษา รู้ไหมว่าอะไรที่ผมเจอทุกวันแล้วมีปัญหามาให้แก้ทุกวัน คนไง คนนี่แหละ เรียกว่าทุกอย่างที่เกี่ยวกับคนมันเป็นเรื่องที่ปวดหัวมากที่สุด

ผมทำ AP มา 27 ปี ผมปรับโครงสร้างใหม่มา 4 – 5 รอบ จำได้ว่าครั้งแรกที่จะปรับโครงสร้างเป็นอะไรที่ตลกที่สุด เพราะเจอด้วยตัวเองเลย คือย้อนไปตอนนั้นผมถือกระเป๋ากำลังจะออกจากออฟฟิศ แล้วเจอพนักงาน AP อยู่หน้าลิฟต์ ถามว่า พี่ครับ พี่ทำงานมานานแล้วเหรอครับ ผมก็อึ้งไป แล้วตอบว่า เอ่อ ก็นานแล้วครับ เขาถามอีก พี่อยู่ชั้นนี้เหรอครับ ผมก็ ครับ (หัวเราะ) แล้วก็ลงลิฟต์ไปด้วยกัน จากวันนั้นเอง มันเป็นสิ่งที่ปลุกความคิดผมเลยว่า เราไม่ใช่ธุรกิจภายในครอบครัวอีกต่อไป เพราะมันเริ่มมีคนที่ผมไม่รู้จักเขา และเขาไม่รู้จักผม เลยเป็นเหตุให้ต้องออกแบบโครงสร้างใหม่

แล้วพอทำไปบริษัทเริ่มใหญ่ ก็ปรับอีก เพราะว่าเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ คุณจะเป็นเป้าให้คนมาเอาคนของคุณไป แล้วเขาก็ต้องจ่ายแพงขึ้น เราก็จะคนไม่พอ แล้วเราก็ต้องไปเอาคนของคนอื่นมา (หัวเราะ) แต่เวลาไปเอาคนของคนอื่นมา เราต้องจ่ายแพงขึ้น แล้วพอเข้ามา คนเก่าที่เคยอยู่ก็มองละ นี่อยู่กับบริษัทมาตั้งนานให้แค่นี้เองเหรอ ลาออกไปชุบตัวดีกว่า เจอคำนี้เข้าไป เอาละ ผมเลยตั้ง Academy เข้ามา สู้กับการไหลออกของพนักงาน ผมลงทุนไปกับเรื่องการอบรมนี่หลายร้อยล้านนะครับ เพราะเทรนด์การทำธุรกิจมันเปลี่ยน ถ้าเราไม่ลงทุนสร้างคนขึ้นมาตั้งแต่ต้นๆ เราจะไม่มีทางสู้กับใครได้ เพราะการไปดึงตัวคนอื่นเข้ามาเราก็จะเจอปัญหาภายใน จนกระทั่งเวลานี้ก็ตาม

     ผมบอกคนของผมด้วยซ้ำไปว่า ออกไปแล้วผมไม่รับกลับนะ แล้วผมจะโปรโมตคนข้างในขึ้นมาด้วย ผมไม่เอาพวก Mid Career เข้ามาเติมเลย ทำแบบนี้สัก 2 ปี คนของเรานิ่งเลย ไม่มีการย้ายงาน ปีที่แล้วที่เราทำสำรวจพบว่า Engagement พนักงานเราเพิ่ม 20 เปอร์เซ็นต์ โตเร็วมาก

 

ปัจจัยที่สร้างให้ AP เป็นองค์กรที่ทำให้คนอยากทำงานด้วยคืออะไร

Outward Mindset หรือการคิดโดยมองถึงปัญหาในมุมของคนอื่น ไม่ได้คิดแค่จากมุมตัวเองเป็นหลัก ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ผมไปเรียนรู้มา ซึ่งบรรจุในหลักสูตรของ SEAC ด้วย

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ผมทำงานแล้วเครียดมาก เอาง่ายๆ สิ่งที่ผมเกลียดที่สุดในชีวิตคือ การเมืองในองค์กร ผมลั่นปากกับลูกน้องทุกคนว่า เฮ้ย อย่านะเว้ย อย่าให้มีการเมืองในองค์กรเด็ดขาดเชียวนะ แต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว หันไปหันมา ตัวแสบที่สุดที่ทำให้เกิดการเมืองในองค์กรคือใครรู้มั้ย

นี่ ไอ้นี่ (ชี้ตัวเอง) ทำไมน่ะเหรอ เพราะทุกคนเดินมาหาผมได้ทุกคน เช่น พี่ ผมมีปัญหาแบบนี้ๆ ผมขอทำแบบนี้ได้มั้ย เออ เราฟังแล้วเข้าใจ ก็ให้เขาไปทำ โดยไม่รู้ว่าคนอื่นเดือดร้อนหรือเปล่า หรืออีกแบบก็ พี่ ลูกน้องผมทำงานเหนื่อย ผมพามันไปเที่ยวได้มั้ย เอ้า เราก็เออ เอาสิ อีกฝั่งก็เอาละ นั่นมันลูกรักพี่อนุพงษ์เขา 3 ปีที่แล้วลูกรักอนุพงษ์ เปลี่ยนไปทุกปี กลายเป็นผมที่เป็นศูนย์กลางที่ทำให้น้องๆ เล่นการเมืองใส่กัน ไม่ว่าจะด้วยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ

ทีนี้ บังเอิญผมไปได้หนังสือมาอ่านเล่มหนึ่ง ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset แล้วก็ชอบมาก เพราะมันเอามาใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้ เรื่องหนึ่งที่ทำให้ผมตะลึงคือเรื่อง Collusion เขายกตัวอย่างสามีภรรยาที่เพิ่งมีลูกด้วยกัน ภรรยาอยู่บ้านทั้งวันเพื่อเลี้ยงลูก สามีออกไปทำงานหาเงินเลี้ยงครอบครัว วันหนึ่งสามีกลับมาตอน 4 ทุ่ม ภรรยาก็เข้านอนกับลูกละ แต่พอ 5 ทุ่มลูกร้อง เขาบอกคนเรานะ ถ้ามองคนเป็นคน เมื่อไหร่ที่คนอื่นเกิดปัญหา เราก็อยากจะช่วยคนทั้งนั้นแหละ ไม่มีใครเกิดมาจิตใจหยาบช้าแบบไม่คิดถึงคนอื่นเลย แล้วยิ่งคนนั้นเป็นภรรยาเราด้วยใช่ไหม

แวบแรกเราก็จะนึกว่าเดี๋ยวจะขึ้นไปช่วยปลอบลูกละกัน ตอนนี้เหนื่อย ขอนอนพักแป๊บ แต่ในใจเริ่มคิดละว่า ทำไมเธออยู่บ้านทั้งวันไม่รู้จักลุกมาดูลูก รู้มั้ยเนี่ยทำงานทั้งวัน หาเลี้ยงครอบครัว อีก 5 นาทีลูกร้องอีก ภรรยาไม่ลุก เราก็ไม่ลุก ทีนี้แหละ สิ่งที่อยู่ในหัวจะเริ่มออกมา เราจะเริ่มด่ารุนแรงขึ้นๆ แล้วถ้าภรรยาได้ยินสิ่งที่คุณพูดออกมา ตอนนั้นจะเกิดอะไรขึ้น เขาก็จะสวนมาว่า เธอรู้มั้ยว่าเลี้ยงลูกทั้งวันมันเหนื่อยขนาดไหน แล้วก็ยาวเลย เพราะแต่ละคนเริ่มสาดความจริงในมุมของตัวเองออกมา แล้วจากนั้นเอง คุณจะเริ่มมองคนเป็นวัตถุ ไม่ได้มองคนเป็นคน ผมชอบเรื่องนี้มาก แล้วบังเอิญรู้ว่าบริษัทของเราคือ SEAC ได้ใบอนุญาตให้อบรมเรื่อง Outward Mindset ในเมืองไทยด้วย ผมก็เลยติดต่อขอเรียนกับอาจารย์ที่สอนโดยตรง เขาเป็นผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger ซึ่งตอนนั้นแกก็บินมาโค้ชผม 5 วันที่เมืองไทย หลังจากนั้น ก็ยังมี Skype เพื่อเรียนกับแกที่ยูทาห์อีก ผมนำหลักการ Outward Mindset มาใช้เพราะคิดว่าเราทำงานแล้วเราต้องมีความสุข

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

แล้วมันเอามาแก้ปัญหาการเมืองในออฟฟิศได้อย่างเป็นรูปธรรมยังไง

คือสมัยก่อน อย่างที่เล่าว่าลูกน้องสามารถเดินเข้ามาหาและมาขออะไรผมก็ได้ ขอนั่นขอนี่แล้วก็มีผลกระทบกันและกัน แต่ตอนหลังเมื่อผมถูกฝึกมาแล้ว ผมก็เริ่มตั้งกฎเกณฑ์ขึ้นว่า โอเค คุณจะมาขออะไรพี่ก็ได้นะ แต่หน้าที่พี่วันนี้ กับบริษัทที่มีคนอยู่ 2,000 คน เราต้องมีกฎเกณฑ์ในการทำงาน ดังนั้น คุณจะเดินมาขอพี่ คุณต้องมี 2 เรื่องแน่ๆ นั่นคือ คุณต้องขออะไรบางอย่างที่แหกกฎแหงๆ เพราะถ้าทำตามกฎได้ จะมาขอทำไม และข้อ 2 คุณจะต้องมาขออะไรสักอย่างที่ไม่มีกฎกำหนดไว้โดยตรง มันมีอยู่ 2 อย่างนี่แหละ ไม่มีอะไรมากกว่านั้น ดังนั้น  ถ้าคุณจะเดินมาหาผม ช่วยตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ให้ผมที

หนึ่ง ถ้าผมให้สิ่งที่คุณขอ แล้วคนอื่นขอบ้าง บริษัทจะเสียหายมั้ย สอง ถ้าผมให้คุณ เพื่อนร่วมงานในสายงานเดียวกับคุณมีใครเดือดร้อนมั้ย สาม มันเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ผมวางไว้หรือเปล่า นั่นคือเราต้องสร้างคุณภาพชีวิตให้ลูกค้าและคนของเรา เราต้องทำ Digital Disruption ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ คุณต้องตอบ 3 ข้อนี้ แต่พี่จะไม่อนุมัติเคสให้นะ พี่จะแก้กฎบริษัทให้แทน เพื่อทำให้มีกฎที่คุณสามารถทำได้ หรือไม่ก็สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้เลยเพื่อให้คนอื่นใช้ร่วมกันได้ คือหลายครั้งกฎเดิมมันอาจจะเป็นตัวบล็อกความคิดสร้างสรรค์ หรือการทำงาน ดังนั้น หน้าที่ผมมีอย่างเดียวคือการแก้ปัญหาสิ่งที่มาบล็อกการทำงาน เพื่อให้ทุกอย่างราบรื่นได้

เมื่อก่อนเวลาใครเดินมาขออะไรที่ดูแหกกฎหรือไม่เคยทำได้มาก่อน ผมจะรู้สึกจี๊ดขึ้นมาเลยว่านี่ไม่คิดถึงบริษัทเลยเหรอวะ ถ้าข้าให้เอ็ง คนอื่นเอาด้วย โอ้ แล้วปีนี้เท่ากับเป็นต้นทุนของบริษัทมหาศาลเลยนะ แต่พอฝึกเรื่องวิธีคิดใหม่ๆ แล้วสร้างกฎขึ้นมา ทุกคนก็รับรู้ร่วมกันว่าทำไม่ได้นะ เพราะมันมีกฎแบบนี้ ผมก็จะไม่รู้สึกหงุดหงิดที่เขาเดินมาขอด้วย เพราะการเรียนรู้หลักการ Outward Mindset ทำให้ผมเข้าใจว่า หนึ่ง จุดมุ่งหมายของเขาคืออะไร สอง คนคนนี้ต้องการอะไร และสุดท้าย คนคนนี้มีปัญหาและอุปสรรคอะไรในการทำงาน ถึงได้มาขอ เราจะทำความเข้าใจก่อนเวลามีปัญหา ผมถูกสอนว่าอย่าเพิ่งโกรธในทันที อย่าตอบปฏิเสธทันที อย่ามีปฏิกิริยาทันที แต่ไปเข้าใจใน 3 เรื่องหลักๆ นั้นก่อน เมื่อเราเข้าใจแล้ว เราจะได้รู้ว่าทำไมเขาถึงมาขอเรา

 

เวลาเดินขึ้นมาที่หน้าลิฟต์ เราจะเห็นคำว่า AP Happiness อยากทราบว่าหลักการนี้คืออะไร และสะท้อนกลับไปที่การปฏิบัติให้คนภายนอกเห็นอย่างไร

คนทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข เขาย่อมมีพลังงานที่จะสร้างคุณภาพชีวิตให้คนอื่นได้

ทำงานอย่างมีความสุข ไม่ได้แปลว่าทำงานไม่หนัก หรือทำงานแล้วไม่มีปัญหา แต่ผมจะบอกเด็กๆ เสมอว่า ให้เขาประเมินตัวเองว่า ตื่นมาแล้วอยากไปทำงานมั้ย เพราะบางครั้งปัญหาหรืออุปสรรคมันคือความท้าทายที่สนุกเหมือนกัน ดังนั้น คำถามว่า ตื่นมาแล้วยังอยากไปทำงานอยู่มั้ย จึงเป็นเรื่องสำคัญ แล้วก็ให้พวกเขาฝึก Outward Mindset สัก 6 เดือน เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่นที่เราต้องทำงานด้วย

       แรกๆ ตอนที่ฝึกอาจจะอึดอัด ผมก็เป็น แต่ให้ฝึกไปสักพักมันจะดีขึ้น โดยเฉพาะถ้าเจอคนที่เคยแรงๆ ใส่เรา ก็ต้องฝึกไปก่อน แรกๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจจะงงว่าคุณมามุกไหน แต่ทำไปเรื่อย ๆ แล้วเขาจะเปลี่ยนนิสัยไปเอง เพราะปกติคนเราเวลาไม่ชอบหน้ากัน หรือทะเลาะกับใคร สิ่งที่เราจะทำเป็นอันดับแรกคือการกวนประสาท เวลาอีกฝ่ายพูดอะไรมา เราจะแปลงเป็นแง่ร้ายก่อนเลย แล้วเราก็จะกวนประสาทกลับเวลาทะเลาะกับใคร ต้องเข้าใจนะว่าสิ่งที่คุณถามไปธรรมดา อีกฝ่ายจะคิดว่ากวนประสาทเสมอ ดังนั้น ให้อดทน แล้วคุยไปเรื่อยๆ เพื่อดูว่าเขามีปัญหาอะไร เขาต้องการอะไร แล้วฝั่งตรงข้ามจะเปลี่ยนเอง ผมอยากให้พนักงานฝึกเพื่อตัวเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร แต่องค์กรจะเป็นผลพลอยได้ถ้าคุณมีความสุขในการทำงาน

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การที่จะสร้างนวัตกรรมหรือการทำธุรกิจในยุคนี้ ปัจจัยสำคัญคือต้องมีความกล้าที่จะทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ และในความกล้านั้น ก็มักจะมีความกลัวอยู่บ้างเป็นธรรมชาติมนุษย์ ถามจริงๆ ว่าคุณจัดการกับความกลัวเหล่านั้นได้ยังไง

แยกเป็น 2 ประเด็น ไอ้กลัวน่ะมันกลัวอยู่แล้ว กลัวอะไรรู้มั้ย ผมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกับเราโดยที่เราไม่รู้ตัวแล้วเราตายเลย ผมอ่านหนังสือแล้วเจอประเด็นหนึ่งที่เขาเตือนว่า เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ความซวยของคุณคือคุณคิดว่าคุณอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมท้ายๆ ที่จะโดนเรื่องนี้มากระแทก คุณจึงนั่งอย่างสบายใจ

        ที่บอกว่าซวยเพราะว่าในขณะที่คุณกำลังสบายใจอยู่นั้น คู่แข่งของคุณเขากำลังลุกมาปรับตัวอยู่ แล้วพอคลื่นการเปลี่ยนนั้นมาถึงตัว คู่แข่งคุณซึ่งเตรียมพร้อมรับสถานการณ์ไปแล้ว แต่คุณไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตาย ระหว่างที่คู่แข่งคุณเตรียมการสั่งสมมาเป็นปีๆ ก่อนหน้าคุณน่ะ คุณสร้างข้ามคืนไม่ได้หรอก เมื่อคุณไม่ได้เตรียม คุณก็ตาย นี่คือความกลัวที่ผมบอก

แต่เรื่องนวัตกรรมที่คุณถามว่าต้องมีความกล้าน่ะ ทฤษฎีของ Design Thinking เขาสอนไว้เลยว่า Fail fast, fail cheap, fail forward คือไม่ต้องไปกลัวมัน จะล้มก็ให้มันล้มไป แล้วขอให้ล้มหรือเจ๊งเร็วๆ ด้วย เจ๊งโดยจ่ายถูกที่สุดเท่าที่จะถูกได้ ดังนั้น ยิ่งเจ๊งเร็วเท่าไหร่ ราคาที่ต้องจ่ายยิ่งถูกเท่านั้น แต่คำสุดท้ายต่างหากที่สำคัญ นั่นคือการต้องถามตัวเองว่า คุณเรียนรู้อะไรจากการล้มนั้น เพื่อที่คุณจะลุกขึ้นมาใหม่ แล้วเอาสิ่งที่เรียนรู้มาทำให้คุณเดินต่อไปได้ นั่นแหละคือการล้มไปข้างหน้า ดังนั้น เรื่องการคิดเรื่องนวัตกรรมจึงไม่มีอะไรน่ากลัวเลย ล้มก็ล้ม

ตั้งแต่ที่ผมทำทีมคิดนวัตกรรมมา ก็มีตัวที่ล้มไปเรียบร้อยแล้ว (หัวเราะ) สำหรับผมการล้มเป็นเรื่องปกติมาก แต่ไม่รู้นะ เวลาเราไปอ่านหนังสือชีวประวัติของคน ผมว่าหลายคนไม่ได้เล่าเรื่องที่ภาษาอังกฤษเขาเรียกว่า Blood sweat and tears เขาไม่เล่าละเอียดหรอก แต่เบื้องหลังมันมีกันทั้งนั้นแหละ แล้วเยอะมากด้วย สำหรับผมตอนที่หนักที่สุดคือ ช่วงเศรษฐกิจปี 40 แต่เป็นความรู้สึกหนักทางใจ ไม่ได้หนักหนาสาหัสอะไรกับชีวิต เพราะความหนักก็เจอหนักขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว เพราะเรากำลังทำธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การไม่กลัวความล้มเหลวมันดีมั้ย คุณว่า

ดีสิ แล้วคนไม่กลัวความล้มเหลวได้ต้องมีอะไรสำคัญที่สุดรู้มั้ย ต้องมีแพสชันในการทำงาน ซึ่งจะมาจากการมีความสุขในการทำงาน ตื่นมาแล้วต้องอยากทำงาน

 

แต่เท่าที่ฟังดูเหมือนกับว่า ถ้าเราจะไม่กลัวความล้มเหลวได้จริงๆ อาจจะต้องเคยล้มมาก่อนแล้ว คุณคิดว่ามันจำเป็นมั้ย

ก็ใช่นะ ต้องเคยล้ม แล้วเรียนรู้จากการล้ม เพราะความผิดพลาดมันเกิดขึ้นได้ทุกวัน สมัยก่อนที่เจอปัญหาใหญ่ๆ ครั้งแรกในชีวิตนี่เรียกว่ามือเย็น เท้าเย็น เลยนะ แต่วันนี้เจอปัญหาใหญ่กว่านั้น ผมยังนั่งหัวเราะอยู่เลย เพราะเป็นประสบการณ์และทัศนคติที่สั่งสมมาในแต่ละคน ซึ่งสอนกันไม่ได้จริงๆ ต้องเจอเยอะๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ถ้าคุณต้องไปสอนล่ะ วิชาอะไรในมหาวิทยาลัยที่คุณอยากสอน

จริงๆ เมื่อก่อนเคยสอน แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนแล้ว เพราะเตรียมตัวเยอะ เนื่องจากผมเป็นคนจริงจัง ถ้าเราไม่พร้อมก็ไม่อยากไป แต่ผมชอบสอน และวิชาที่ชอบสอนคือ Entrepreneurship เพราะเราเอาประสบการณ์ที่เกิดจริงมาสอน ผมมองว่าเวลาบริษัทเราเติบโต แต่ละขั้นตอนของการโต เราต้องมองทั้งข้างนอกและข้างใน จากนั้นก็เปลี่ยนมันให้เร็ว ถ้าไม่เร็ว ก็ล้ม เพราะตามการเปลี่ยนแปลงข้างนอกไม่ทัน ปรับโครงสร้างไม่ทันก็เฟล แต่ก่อนจะปรับตัวให้เร็ว ต้องคิดอย่างนี้ก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิต อย่าไปฉลองความสำเร็จมากมาย เพราะความสำเร็จมันไม่มีในโลก

พอซะทีกับการหลงใหลได้ปลื้มกับการเดินไปแล้วคนชื่นชมว่า คุณเก่ง คุณประสบความสำเร็จ มีบริษัทใหญ่ กำไรเยอะ มัน Bullshit ทั้งนั้น ความเก่งของคุณมันจบแล้ว ปีนี้คุณต้องหาความเก่งใหม่ ไม่อย่างนั้นคุณไม่รอด ถ้าถามผม ผมไม่เคยฟังเสียงชื่นชมเหล่านั้นเลย ไม่สนเลยจริงๆ คือผมว่านะ ทุกคนที่บริหารบริษัทแล้วไม่ได้หลงตัวเอง คุณจะรู้ว่ามีอีกร้อยแปดสิ่งที่คุณต้องทำในบริษัทคุณ เอาแค่ว่าปีนี้จะทำธุรกิจให้โตต่อไปยังไงก็เหนื่อยแล้ว แล้วผมมีความรู้สึกว่าผมยังไม่เก่ง ถ้าเก่งจริงผมต้องมองทะลุไปถึงสิ้นปีแล้วสิ แต่นี่ไม่ใช่

โอเค แต่ถ้าจะฟัง ผมจะฟังคำติ แต่ก็ไม่ค่อยจะได้ยิน เพราะเมื่อถึงจุดจุดหนึ่งลูกน้องก็ไม่กล้าติเราหรอก หลังๆ ผมเลยเริ่มด่าตัวเองให้ลูกน้องฟัง เช่น เวลาทำผิด สิ่งแรกที่ผมจะพูดคือ เออ โทษทีว่ะ พี่มันโง่จริงๆ เรื่องนี้ สอนหน่อยสิว่าทำยังไง แล้วก็ให้สอนเราไปเลย หรือจัดคลาสให้คนมาสอนเลย แล้วผมก็จะเรียนด้วย เพราะถ้าเราต้องสั่งให้ใครทำอะไร เราก็ต้องรู้เรื่องนั้นเหมือนกัน ถ้าไม่รู้ว่ามันยากขนาดไหน เราจะไปบังคับให้เขาทำได้ไง ผมไม่คิดว่าการที่ผมไม่รู้จะทำให้ลูกน้องดูถูกนะ เพราะผมสอนทุกคนเสมอว่า ทุกคนเก่งหมดแหละ แต่คนเราเก่งในบางเรื่อง และไม่เก่งในบางเรื่องทั้งนั้น ลูกน้องอาจจะเก่งมากกว่าผมในบางเรื่อง แต่ก็อาจจะห่วยกว่าผมในบางเรื่องเช่นกัน

วันนี้ผมเชื่อว่าลูกน้องไม่ได้สงสัยในความสามารถของผมหรอก เพราะถ้าผมห่วย ผมนำพาองค์กรมาถึงขนาดนี้ไม่ได้หรอก แต่อย่าให้เขามีความรู้สึกว่า ผมเป็นซูเปอร์แมน เราต้องให้รู้ว่าเรามีจุดอ่อนบางเรื่องและเขาต้องสอนเรา เพราะเขาจะภูมิใจในสิ่งที่เขาเก่ง และเราก็จะได้มีความรู้ด้วย

 

บ้านของผู้บริหารบริษัทอสังหาริมทรัพย์อย่างคุณเป็นแบบไหน

บ้านผมเป็นบ้านธรรมดา 2 ชั้นเล็กๆ ขนาด 100 ตารางวา แค่นี้ก็พอละ ทำไมมันจะไม่พอ (หัวเราะ) พี่สาวผมเคยสอนไว้ว่า ถ้าคุณมีเท่านี้แล้วคุณคิดว่าพอ มันก็พอ แต่ถ้าคุณมีเท่านี้ แล้วคิดว่าไม่พอ มันก็ไม่พอ แล้วคำว่าไม่พอมันจะเผาเรานะ พี่สาวผมสอนเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ตอนนั้นผมทำงานหนักมากเหมือนทุกคนที่ทำงานเพราะอยากรวย อยากมีเงินเยอะๆ ตอนนั้นพี่สาวเดินมาเห็นความเครียดของผมแล้วก็เลยพูด ผมก็เลยได้คิด

ผมเกิดมาในครอบครัวคนจีนที่พ่อแม่สอนให้ประหยัด ผมใช้เงินน้อยกว่าที่หาได้เป็นร้อยเท่านะ ไม่ได้แปลว่าไม่หาเงินเพิ่ม แต่ไม่ได้ไปหมกมุ่นกับมันเหมือนเมื่อก่อน ดังนั้น วิธีคิดนี้ผมก็ใช้กับการซื้อบ้าน บ้านมีไว้แค่นอน พักผ่อน ดูทีวี แล้วผมชอบดูหนัง ก็ขอเครื่องเสียงดีๆ ไว้ชุดหนึ่ง หลายคนชอบสร้างห้องเครื่องเสียง แต่ผมไม่เอา เพราะผมเป็นคนชอบกินข้าวหน้าทีวี นี่เรื่องจริง ห้องนั่งเล่นผมมีไมโครเวฟ มีตู้เย็น มีทีวี มีห้องกินข้าวก็ไม่เคยไปนั่งใช้ ก็กินข้าวหน้าทีวีเหมือนเดิม ผมเป็นคนมีโลกส่วนตัวสูง บ้านไม่ได้มีไว้รับแขกเลย อย่างทุกวันนี้งานยุ่ง ผมก็ไม่ได้ต้องให้ใครทำกับข้าวให้ แต่จะซื้ออาหารกลับไปทานเองง่ายๆ คือถ้าพูดถึงบ้าน ผมจินตนาการไม่ได้เลยว่าจะต้องซื้อเครื่องประดับบ้านแพงๆ มาวางทำไม เพราะถ้าใครเดินมาชนล้ม ผมคงเครียดตายชักเลย ไม่มีซะดีกว่ามั้ง

แต่สิ่งที่ต้องมีเลยคือห้องเก็บของเพราะไม่อยากให้ของมากองเต็มบ้าน แล้วเมื่อทำบ้านให้คนอยู่ ผมก็เลยคิดว่าบ้านนี่มันต้องสะท้อนการใช้ชีวิตของแต่ละคน ผมไม่ได้มีสังคมอะไรเยอะ บ้านผมไม่ต้องโชว์ใคร รถผมก็ไม่ต้องโชว์ ไลฟ์สไตล์ผมก็ไม่ต้องโชว์ ดังนั้น บ้านของผมมันก็สะท้อนตัวตนของผม การใช้ชีวิตของผมอย่างที่เป็น

บ้านผมไม่ได้เนี้ยบมาก เพราะผมทนอยู่กับความเนี้ยบขนาดนั้นไม่ได้ ข้าวของซื้อมาก็ใช้ให้คุ้ม พังก็ซื้อใหม่ มีของพอเท่าที่ตัวเองใช้ อยู่บ้านผมก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกนี่อีกเรื่อง

แม่ผมจะสอนเรื่องหนึ่งที่ผมให้ความสำคัญมาก คือเรื่องมารยาทในสังคม แม่บอกว่า ‘ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้’ แล้วผมอยากให้สังคมไทยเอาคำนี้ของแกไปใช้จัง ความหมายก็คือ สมมติคุณไปเจอยามที่เปลี่ยนชุดมาเป็นชุดปกติ แต่คุณนึกว่าเขาเป็นเจ้าของกิจการแล้วคุณยกมือไหว้เขา นี่แปลว่าเข้าใจผิดนะ ทีนี้กลับกัน ถ้าคุณเดินมาเจออาเจ็กคนหนึ่งแต่งตัวมอมๆ กางเกงขาสั้น คุณมองหน้าแล้วคุณมองผ่าน แต่หารู้ไม่ว่าเขาเป็นคนที่คุณต้องทำธุรกิจด้วยต่อไป คุณจำเขาไม่ได้ แต่เขาจำคุณได้ นี่คือผิดนะที่ไม่ไหว้เขา

บอกได้เลยว่าตอนลูกผมเล็กๆ เวลาพาไปร้านอาหาร ถ้าพนักงานเสิร์ฟเอาของมาให้ที่โต๊ะ ผมบอกให้เขายกมือไหว้ขอบคุณทุกครั้งนะ เพราะค่าเงินที่เราซื้อของเขา มันไม่ได้มีความหมายเท่ากับค่าความเป็นมนุษย์ซึ่งกันและกัน เขาทำให้เรา เราต้องขอบคุณเขา นี่คือการเคารพความเป็นคน ไม่ว่าเราจะทำอะไร ผมว่านี่คือเรื่องสำคัญ

แล้วอีกอย่าง ผมไม่ชอบให้ลูกน้องมาเอาใจมากมาย เวลาไปต่างจังหวัด ผมหิ้วกระเป๋าเอง ไม่ต้องมาหิ้วให้ผม เพราะมันจะทำลายผมในอนาคต เพราะอะไร? เพราะเมื่อไหร่ที่คุณมาถือกระเป๋าให้ บอกเลยว่า 5 ครั้งแรกผมจะรู้สึกขอบคุณ แต่ 5 ครั้งต่อมา เอาละ มันจะเป็นหน้าที่คุณ แล้วถ้าครั้งที่ 15 คุณไม่ถือ ผมจะคิดแล้วว่าคุณนี่ทำไมไม่ทำตามหน้าที่เลย นี่แหละ อีโก้มาเลย ดังนั้น อย่ามาสร้างอีโก้ให้ผมในวันนี้เลย แล้วก็อยากให้ทุกคนพยายามกลับมาสำนึกกันใหม่ว่า เราก็คน ทุกคนรอบตัวเราก็คน ค่าของคนจึงเป็นเรื่องมารยาทที่มีซึ่งกันและกัน และการเคารพซึ่งกันและกัน ค่าของคนไม่ได้อยู่ที่ใครรวยกว่าใคร

 

Writer

Avatar

วิไลรัตน์ เอมเอี่ยม

อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร a day BULLETIN และ The Standard Magazine ที่ปัจจุบันเรียกตัวเองว่า ‘นักหาเรื่อง’ เพราะสนุกกับการหาแง่มุมที่ซุกซ่อนในเรื่องราวของผู้คนและสิ่งต่างๆรอบตัว ผ่านการพูดคุย อ่าน เขียน และการเดินทาง

Photographer

Avatar

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ที่ชั้นสูงสุดของอาคารสูงหมายเลข 5

กระจกใสเผยให้เห็นผลงานภาพวาดขนาดใหญ่มากของ ซาราห์ มอร์ริส (Sarah Morris) ศิลปินสาวชาวอเมริกันผู้แม่นยำในการใช้สีและฟอร์ม ซึ่งกินพื้นที่ส่วนใหญ่ของห้อง เมื่อประมาณจากสายตาถึงระยะห่างระหว่างงานศิลปะกับโต๊ะทำงานกลมสีขาว ที่ล้อมด้วยเก้าอี้ดีไซน์สวยแบบที่ไม่ซ้ำกันสักตัว ก็ยากจะบอกว่าที่นี่คือห้องทำงานของผู้บริหารระดับสูงหรือหอศิลป์แสดงงานร่วมสมัย

The Cloud มีนัดหมายพิเศษกับ คุณเพชร โอสถานุเคราะห์ ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) ประธานกรรมการบริหาร และอธิการบดีมหาวิทยาลัยกรุงเทพ

คุณอาจจะรู้จักคุณเพชรในฐานะศิลปินอินดี้ ทายาทคนดังของบริษัทเก่าแก่ บ้างคุ้นเคยและใช้เพลงของเขานำพาให้ผ่านช่วงหนึ่งของชีวิต บ้างติดตามผลงานและรู้ว่าเขาอยู่เบื้องหลังสินค้าสำคัญๆ ของโอสถสภาหลายๆ ยุค ไปพร้อมๆ กับอยู่เบื้องหลังการเปลี่ยนภาพลักษณ์มหาวิทยาลัยเอกชนที่เก่าแก่ที่สุดของประเทศ ด้วยภาพจำใหม่อย่างการเป็นมหาวิทยาลัยสร้างสรรค์ ผลิตบุคลากรคุณภาพสู่วงการต่างๆ

จนเมื่อ 3 ปีก่อนที่เขารับตำแหน่งอธิการบดีที่อินดี้ที่สุด พร้อมกับตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร เปลี่ยนแปลงโครงสร้างและปรับการทำงานขององค์กรอายุ 128 ปีใหม่ทั้งหมด

เราคุยกันตั้งแต่เรื่องข้อดีข้อเสียของผู้บริหารที่มีภาพลักษณ์ศิลปิน การบริหารธุรกิจครอบครัว การเปลี่ยนไปสู่องค์กรมหาชนที่เพิ่มจุดแข็งและทำให้องค์กรนี้สนุกขึ้น น่าทำงานมากขึ้นเพราะเต็มไปด้วยคนเก่งมากมาย จนเราสนใจสายตาพิเศษที่เขาใช้เลือกและไม่เลือก สไตล์การบริหารอย่างเต๋าที่บริหารอย่างไม่บริหาร โดยเฉพาะเรื่องการใช้ความคิดสร้างสรรค์กับงานบริหารที่ไม่ใช่การทำเท่ แต่ทำอย่างมีแผนการ มีกลยุทธ์

การรับมือกับการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่เขาทำเมื่อเจองานที่คิดไม่ออก ความรู้สึกอิจฉาที่มีต่อเพื่อนรุ่นเดียวกัน ความรักในการสะสมงานศิลปะกว่า 600 ชิ้น การกลับมาเขียนนิยายเรื่องสั้น และเพลงอัลบั้มใหม่ที่จะทำทุกๆ 20 ปี

โปรดอ่านบทสัมภาษณ์นี้ในที่ลับตาเจ้านายที่รัก เพราะไม่เพียงบรรยากาศของออฟฟิศอายุ 128 ปีที่ทันสมัยที่สุดในโลก วิธีคิดและมุมมองต่อเรื่องต่างๆ ของเขาก็อาจจะทำให้คุณอยากย้ายงานทันที

เพียงชายคนนี้… ไม่สิ

เพียงผู้บริหารคนนี้…เริ่มต้นบทสนทนา

การเป็นผู้บริหารที่มีภาพลักษณ์เป็นศิลปินมีข้อดี-ข้อเสียยังไงบ้าง

สำหรับผมเป็นข้อดีนะ หนึ่ง พนักงานจะคิดว่าผมไม่จริงจังมากเกินไปเมื่อเทียบกับองค์กรอื่นที่เขาเคยทำงานด้วย ซึ่งเขาคงอยากทำงานกับคนที่เปิดกว้างและรับฟังความเห็นของคนมากกว่า สอง ผมไม่ได้นำตัวตนศิลปินมาใช้ในการบริหาร ภาพจำของศิลปินมักจะตามใจตัวเองหรือพูดจาสื่อสารไม่รู้เรื่อง แต่สิ่งที่ผมนำมาใช้คือวิธีคิดอย่างนักสร้างสรรค์

ที่โอสถสภาเราทำงานเป็นทีม พวกเขาเก่งเรื่องการตลาดและการเงิน ผมจะดูภาพรวมและเสริมด้วยมุมมองที่ทีมอาจจะยังนึกไม่ถึง การตลาดที่เรียนมาทำให้ผมสนใจและมีความถนัดเรื่องการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อรวมกับความสนใจเรื่องศิลปะและงานออกแบบสร้างสรรค์ก็ยิ่งกลายเป็นข้อดี ผมไม่ได้บอกว่าผมดีทุกอย่างนะ เพียงแต่ผมช่วยเสริมคนอื่นๆ ในทีมได้ดี

แล้วข้อเสียคือ

ผู้ใหญ่ท่านหนึ่งเคยบอกผมว่า ความเป็นศิลปินเป็นจุดอ่อนของผม แต่ทีมที่ปรึกษาของเราจากอังกฤษซึ่งเป็นที่ปรึกษาให้บริษัทใหญ่ๆ ในโลก บอกว่าความเป็นศิลปินเป็นจุดแข็ง แม้แต่บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจเองเขาก็ไม่ได้จ้างพนักงานที่เรียนจบด้านธุรกิจตรงๆ เพราะสิ่งสำคัญคือการมองเห็นสิ่งที่องค์กรนั้นขาดไป ตั้งแต่เรื่องความคิดสร้างสรรค์ไปจนถึงจิตวิทยา เรื่องระเบียบวินัยผมอาจจะมีน้อยเมื่อเทียบกับผู้บริหารทั่วไป แต่มั่นใจเลยว่าเรื่องนี้ไม่ได้เป็นปัญหากับการทำงานร่วมกับคนอื่น

พนักงานรู้ว่าผมไม่ได้มีอารมณ์ศิลปินหรือทำทุกอย่างตามใจฉัน คนนอกที่ไม่รู้จักจะคิดว่าผมเป็นคนแปลก ผู้บริหารองค์กรอื่นๆ ยังเข้าใจว่าศิลปินอย่างเราตามเกมธุรกิจไม่ทันแต่หารู้ไม่ นอกจากเขาจะไม่ระวังตัวมากเกิน เขายังวางตัวเป็นมิตร ชวนคุยและแลกเปลี่ยนเรื่องอื่นๆ ด้วย

การเติบโตในครอบครัวนักธุรกิจที่เป็นศิลปินทั้งครอบครัวส่งผลกับคุณยังไง

ผมโตมากับการเห็นคุณพ่อ (สุรัตน์ โอสถานุเคราะห์) สะพายกล้องมาทั้งชีวิต แต่ไม่เคยรู้มาก่อนว่าท่านถ่ายรูปสวยแค่ไหน คิดว่าท่านคงถ่ายรูปครอบครัวทั่วไป ภายหลังพบว่าท่านมีสายตาศิลปินสูงมาก ซึ่งตอนนั้นท่านก็อายุ 70 กว่าปีแล้ว ก่อนหน้านี้เคยรู้สึกว่าเป็นแกะดำคนเดียวของครอบครัว เพราะญาติๆ อย่างคุณน้า (กมลา สุโกศล) และครอบครัว (สุกี้-กมล สุโกศล แคลปป์ และ น้อย-กฤษดา สุโกศล แคลปป์) หลานชาย (นาฑี โอสถานุเคราะห์ มือกีตาร์วง Getsunova) และหลานสาว (หวาย-ปัญญริสา เธียรประสิทธิ์ ศิลปินค่าย Kamikaze) เป็นศิลปินหลังจากผมหลายปี

ความยากของการทำงานกับครอบครัวคืออะไร

ที่ผ่านมาไม่เคยอยากทำงานกับครอบครัวเลย สมัยก่อนเถียงกับพ่อ พ่อหาว่าเราโชว์ออฟ เราจึงไปทำงานบริษัทโฆษณา ก่อนจะมาบริหาร กำหนดทิศทาง และวางจุดยืน ให้มหาวิทยาลัยกรุงเทพ ซึ่งทำงานร่วมกับทีมที่ดี แม้จะเป็นมหาวิทยาลัยเอกชนที่เก่าแก่ที่สุดแต่ก็พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าทันสมัยที่สุด ตอนมารับตำแหน่งที่นี่ (โอสถสภา) ก็ใช้วิธีคิดเดียวกับสมัยบริหารมหาวิทยาลัย ผมชอบทำงานกับมืออาชีพ และปัจจุบันโอสถสภาไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวแล้วแต่เป็นบริษัทมหาชน ครึ่งหนึ่งของคณะกรรมการบริหารยังเป็นคนในครอบครัวอยู่ แต่อีกครึ่งคือนักบริหารมืออาชีพเป็นตัวเทพระดับประเทศ

การเปลี่ยนธุรกิจจากที่เคยบริหารแบบครอบครัวมาเป็นแบบมืออาชีพยากไหม

ไม่ยากเลย เพราะเรามีทีมที่ดี ทั้ง คุณกรรณิกา ชลิตอาภรณ์ ซึ่งมีประสบการณ์จากยูนิลีเวอร์ (ประเทศไทย) และธนาคารไทยพานิชย์ มาร่วมเป็นที่ปรึกษาและคณะกรรมการ และ คุณวรรณิภา ภักดีบุตร มาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ ผมเลยสบาย ไม่ต้องทำอะไรมาก

หลักการของเราคือ เราจ้างคนเก่งมาทำงานไม่ใช่ไปสั่งเขา เราจะได้ฟังและสนับสนุนเขา เรื่องไหนที่เราจำเป็นต้องนำเราก็นำ แต่ถ้าไม่จำเป็นก็ปล่อยให้เขานำ เป็นหลักการบริหารแบบเต๋า คือ บริหารโดยไม่บริหาร

ถ้าปล่อยให้คนอื่นนำ ทำยังไงให้คุณยังมีตัวตนในองค์กร และไม่เกิดปัญหาลูกน้องข้ามหน้าข้ามตาเบอร์หนึ่งในองค์กรอย่างคุณ

บางครั้งเราก็ต้องปล่อยให้เขาข้ามหน้าข้ามตา ซึ่งผู้บริหารทั่วไปไม่ค่อยทำ หลายครั้งที่เราลดตัวตนเพราะรู้ว่าลูกน้องเรามีตัวตน เวลาที่เราตั้งข้อสงสัยหรือเกิดคำถามบนพื้นที่การดูแลของเขา เขาจะรู้สึกทันทีว่ากำลังมีคนไม่ไว้ใจในสิ่งที่เขาชำนาญ เมื่อเราจับความรู้สึกได้ว่าบางเรื่องเขาต้องการให้เราปล่อยเขา เราก็ต้องปล่อย

ในเรื่องที่เขาควรปรึกษา แต่เขาไม่มาปรึกษา ต้องถามว่าผลลัพธ์ที่เกิดดีไหม ถ้าดีก็อย่าไปยุ่ง ทำให้ชีวิตเราสบายขึ้นเสียอีก ถ้ามัวแต่อีโก้ว่าทำไมข้ามหน้าข้ามตา ไม่ปรึกษาเรื่องนี้ แล้วไง อีกหน่อยเขาส่งทุกอย่างมาปรึกษาหมด เราไม่ตายเหรอ ไม่มีเวลาไปทำอย่างอื่น บริหารแบบเต๋านี่แหละ ปล่อยวางตัวตน แต่ไม่ใช่ไม่มีตัวตน ยังโกรธคนเป็น ยังมีเรื่องที่ทนปล่อยผ่านไม่ได้ เช่น การออกแบบที่ไม่เข้าตา ลูกน้องจะปล่อยให้ผมตัดสินใจอนุมัติคนเดียว หรือเรื่องภาพลักษณ์องค์กร การออกแบบอาคารและห้องทุกอย่าง ผมดูแลคนเดียว ทุกงานในส่วนนี้ต้องมีลายเซ็นอนุมัติจากผม

คุณเลือกคนจากอะไร

การเลือกคนสำคัญมาก ถ้าเราเลือกถูก สิ่งถูกอื่นๆ จะตามมา เพราะจะมีคนอยากมาทำงานกับคนเก่งเหล่านี้ ผมอยากทำงานกับคนดี ไม่ใช่ฉลาดแต่มีพลังด้านลบทั้งต่อตัวเอง ต่องานที่ทำ และเพื่อนร่วมงาน โชคดีที่ยังไม่เจอใครแบบนั้น ผมได้สัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น ยังมีพนักงานอีกมากมายที่เรามองไม่เห็น เขาลือกันว่าคนสวยๆ ก็เยอะ แต่ไม่เห็นให้ผมสัมภาษณ์ ให้ผมสัมภาษณ์คนสวยๆ บ้างก็ดีนะ ไม่ต้องเป็นผู้บริหารระดับสูงมากก็ได้ (หัวเราะ)

ลูกน้องแบบไหนที่คุณรักที่สุด

ผมเชื่อในความแตกต่างของคน แต่ละคนมีจุดอ่อนจุดแข็ง มีคาแรกเตอร์ไม่เหมือนกัน ผมชอบทีมเวิร์ก ไม่ว่าจะเป็นที่โอสถสภาหรือ ม.กรุงเทพ เป็นทีมที่เก่งมาก ผมไม่มีการเลือกในใจว่าชอบลูกน้องแบบไหน แต่ผมชอบคนที่ตรงไปตรงมา มีสามัญสำนึก พูดจารู้เรื่อง รับฟัง และเข้าใจสิ่งที่เราสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาและฉับพลัน คนฉลาดและมีไหวพริบประมาณหนึ่งจึงมักทำงานด้วยกันได้ แต่ฉลาดเกินตัวก็ไม่เวิร์ก เราไม่ชอบบรรยากาศที่มีใครสักคนคิดว่าตัวเองฉลาดคนเดียว

คุณเป็นผู้บริหารสไตล์ไหน

ปล่อยวาง เราเชื่อมือคนที่เก่งกว่าเรา แต่จะไม่ปล่อยวางในสิ่งที่เรารู้สึกว่าไม่ควรปล่อยให้เป็นแบบนั้น

คุณเอาความคิดสร้างสรรค์มาใช้ในการบริหารงานยังไง

ความคิดสร้างสรรค์ที่แท้จริงเป็นวิธีการแก้ปัญหา สำหรับผมงานออกแบบมาทีหลังเลย ผมเริ่มจากคิดกลยุทธ์ตามปัจจัยภายนอกและภายในของปัญหานั้น แน่นอนว่ามีเรื่องรสนิยมเข้ามาเกี่ยวข้อง แต่รสนิยมก็มาทีหลัง ยกตัวอย่าง ผมเริ่มจากศึกษาว่าคนอื่นทำอะไรบ้าง ประเทศเราขาดอะไร คนต้องการอะไร จุดแข็งของเราคืออะไร สิ่งที่ทำแล้วจะแตกต่าง จะทำอย่างไรให้คนสนใจ เป็นต้น อย่างน้อยจะต้องสรุปกระบวนการเหล่านี้ให้ได้ก่อนไปถึงขั้นตอนการออกแบบ

กับงานบริหาร เมื่อวิเคราะห์ประเด็นปัญหาผมจะฟังวิธีการของแต่ละคนก่อน ปัญหาและข้อจำกัดที่มีจะทำให้พบทางแก้ไขที่ใหม่และสร้างสรรค์ ต้องยอมรับว่าคนที่นี่มีความเชี่ยวชาญในเรื่องต่างๆ มากกว่าเรา คำว่าสร้างสรรค์จึงไม่ใช่การทำเรื่องเท่หรือดูสวยงาม แต่คือวิธีแก้ปัญหาที่ได้ผล และการคิดวิธีแก้ปัญหาที่ได้ผลส่วนใหญ่ จำเป็นต้องแตกต่างไปจากวิธีการที่เคยมีคนคิดทำกันมา และเหมาะสมกับวัตถุประสงค์หรือประเด็นปัญหาที่ต้องการทำให้เกิดขึ้น นอกจากงานบริหาร ผมมีหน้าที่ดูภาพรวมและให้ความเห็นงานออกแบบบรรจุภัณฑ์ซึ่งเป็นการใช้ความคิดสร้างสรรค์อีกแบบ

ถือว่าคุณเป็นผู้บริหารที่ชอบแหกกฎหรือคิดนอกกรอบไหม

ไม่ได้ตั้งโจทย์ว่าต้องนอกกรอบ บางเรื่องเราก็ประยุกต์จากสิ่งที่เคยมีคนทำมาแล้ว ปรับใช้จนกลายเป็นทางแก้ที่พอดี โดยไม่ได้คิดว่าต้องนอกกรอบ ผมรู้สึกว่าการคิดจะทำสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่ง นั่นคือการทำนอกกรอบแล้ว ซึ่งเกิดจากหลายคนในทีมช่วยกันตกผลึกจนได้วิธีการที่ใหม่

ถ้ามีสินค้าที่มั่นใจว่าทำออกมาแล้วขายดีแน่นอน แต่วิธีการทุกอย่างซ้ำซากน่าเบื่อและเหมือนคู่แข่ง คุณจะทำไม

ไม่ทำแน่นอน (ตอบทันที)

เพราะ

เคยมีเหตุการณ์ที่เราเห็นว่าแบรนด์คู่แข่งมีสินค้าแบบนี้และเราควรจะต้องมีบ้าง โดยที่เราหาข้อแตกต่างเพียงพอแล้ว แต่มันยังไม่เพียงพอ เราจงใจที่แตกต่างโดยนึกไม่ถึงว่าแบรนด์คู่แข่งเองก็มีกลยุทธ์ที่ซ่อนไว้ เราไม่คิดเลียนแบบ นักการตลาดที่ดีเขาไม่ทำกันหรอก ถ้าสิ่งที่ทำไม่แตกต่างคุณไม่มีทางขายได้แน่นอน

ทฤษฎีการตลาดข้อไหนที่คุณไม่เชื่อหรือไม่ชอบเลย

ผมเป็นนักเรียนที่แย่มาก จบการตลาดมาโดยไม่ได้ตั้งใจเรียนเท่าไหร่ จำได้แค่ Marketing Concept ที่บอกว่าลูกค้าคือพระเจ้า หรือ 4P Product Price Place Promotion นอกนั้นซื้อหนังสือมาอ่านที่หลัง ผมไม่เชื่อทฤษฎีที่ใครคิดและเขียนลงหนังสือเพื่อให้คนอ่านไปทำตามแล้วจะประสบผลสำเร็จ แต่ผมเชื่อเรื่องที่คุณต้องทำก่อน สำหรับผม หลักการตลาดคือการใช้จิตวิทยามนุษย์ที่มีการพิสูจน์แล้ว ไม่มีทฤษฎีใดที่ผมยกย่องเป็นพิเศษหรือไม่เชื่อเลยอย่างสิ้นเชิง ผมคิดว่าเรื่องนี้อยู่บนพื้นฐานของสามัญสำนึกของมนุษย์

ความยากของการบริหารองค์กรอายุ 128 ปีคืออะไร

ความยากคือการเปลี่ยนแปลง เมื่อ 4 – 5 ปีที่แล้วเราเป็นบริษัทที่มีโครงสร้างองค์กรหลายชั้นมาก อ่านชื่อตำแหน่งแล้วเข้าใจว่าเป็นหน่วยงานราชการเลย เรื่องวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่ไม่ชัดเท่าวันนี้ ปัจจุบันเราเปลี่ยนไปมากแล้วแต่ก็ยังมีเรื่องที่ต้องทำอีกเยอะ

การทำกำไรสูงสุดถือเป็นเป้าหมายของคุณไหม

ไม่ใช่เป้าหมายส่วนตัว แต่การเป็นบริษัทมหาชนปฏิเสธไม่ได้ว่าเราต้องทำยอดขายและกำไรให้โตขึ้นด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และรักษาส่วนแบ่งตลาดของผลิตภัณฑ์ที่อยู่มานานให้ได้ ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับบริษัทที่เติบโตมาขนาดนี้ ทั้งยากที่จะโตไปกว่านี้และการที่จะรักษาตลาดไม่ใช่เรื่องง่ายนัก

แล้วเป้าหมายส่วนตัวของคุณคือ

คำถามนี้ผมก็ไม่เคยถามตัวเอง แต่เคยมีที่ปรึกษาบอกผมว่า เขารู้ว่าผมไม่ได้อยากทำสิ่งนี้ไปจนตาย แต่อย่างน้อยควรจะอยู่ตรงนี้อีกสัก 5 ปี ซึ่งผมก็หวังว่าโอสถสภาจะเติบโต แข็งแรง ยั่งยืน มั่นคง โดยไม่ต้องพึ่งเรา แต่เราไม่ได้คิดว่าจะไม่อยู่ตรงนี้นะ เรายังไม่คิดถึงตรงนั้น แต่ผมมีสิ่งอยากทำมากมาย เช่น พิพิธภัณฑ์ศิลปะ เป็นโครงการส่วนตัวที่กำลังทำอยู่

การบริหารองค์กรที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงอย่างโอสถสภาและมหาวิทยาลัยกรุงเทพ ทำให้ชีวิตยากขึ้นหรือง่ายขึ้น

ยากขึ้น แต่ก็สนุกดี โดยส่วนตัวผมไม่ได้อยากมาบริหาร แต่เมื่อกระโดดมาทำหน้าที่แล้วก็มีความรับผิดชอบมากพอ ตอนเริ่มบริหาร ม.กรุงเทพ มีอาจารย์มาสารภาพว่า เขาคิดว่าผมคงทำงานได้ไม่เกิน 2 ปี แต่นับจนถึงตอนนี้ผมอยู่เบื้องหลัง ม.กรุงเทพ มา 20 ปีแล้ว และยังคงทำงานอยู่ ผมเชื่อว่าผมยังทำงานต่อไปได้เรื่อยๆ ตราบใดที่รักษาสมดุลในชีวิตพร้อมๆ กับบรรลุเป้าหมายส่วนตัว

คุณเคยให้สัมภาษณ์ว่ามหาวิทยาลัยไม่ใช่ธุรกิจที่เป็นดาวรุ่งอีกต่อไป ทำไมคุณถึงเชื่อแบบนั้น

เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นในวงการการศึกษาทั่วโลก ที่สหรัฐอเมริกามีนักวิชาการวิเคราะห์ว่า มหาวิทยาลัยจำนวนมากจะหายสาบสูญไปจากโลกนี้ อย่างน้อยๆ ก็ในสหรัฐ ที่ไทยผมก็คิดแบบเดียวกัน

ในอนาคตคนจะไม่เชื่ออีกต่อไปว่าการเรียนปริญญาโท-เอก หรือแม้แต่ปริญญาตรีเป็นสิ่งจำเป็น จากสิ่งที่เกิดขึ้นในวันนี้ บริษัทชั้นนำหลายๆ แห่งในโลกไม่ได้ตัดสินรับคนเข้าทำงานจากวุฒิการศึกษาอีกต่อไป แต่พิจารณาจากเรื่องอื่นๆ เป็นหลัก ผมมองว่าสถานการณ์ของสถาบันการศึกษาจะถดถอยเพราะคนเรียนน้อยลง จึงไม่แปลกใจหากมหาวิทยาลัยในโลกจะล้มหายตายจากหรือปรับขนาดให้เล็กลง แม้วันนี้มหาวิทยาลัยกรุงเทพจะยังเป็นมหาวิทยาลัยเอกชนที่แข็งแรงที่สุด เราก็ยังนิ่งนอนใจไม่ได้ ถ้าเราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงหรือลดน้ำหนักตัวเองเราก็ต้องทำ ที่โอสถสภาเราก็ทำเพื่อให้บริษัทแข็งแรงอยู่ได้ต่อไป ถือเป็นเรื่องปกติในโลก

การออกแบบอาคารและบรรยากาศที่ดีทั้งที่โอสถสภาและ ม.กรุงเทพ ส่งผลต่อชีวิตผู้คนยังไง

ก่อนหน้านี้ผมดูงานของมหาวิทยาลัยหลายๆ แห่งในโลก ให้ความสำคัญกับทัศนียภาพของสวนสาธารณะที่เอื้อให้นักศึกษาอยากมาใช้ชีวิต เราไม่ได้ทำตึกสวยเพื่ออะไรไปมากกว่าอยากให้นักศึกษาอยากมาเรียน ผมเชื่อว่าการมีบรรยากาศที่ดีไม่ว่าจะเป็นเรื่องเรียนหรือทำงาน ล้วนเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานอยากมาทำงาน อยากสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้องค์กร ยิ่งขับเคลื่อนที่ทำให้กลายเป็นองค์กรและสถาบันสร้างสรรค์

ปัญหาใหญ่ที่สุดที่เจอจากการเป็นผู้บริหารมาอย่างยาวนานคืออะไร

เรื่องแรกคือ การเจรจากับผู้คน เรื่องที่สองคือ การบังคับให้ตัวเองมาประชุมทุกวัน สิ่งนี้เป็นปัญหา เพราะตัวตนที่แท้จริงของผมผมชอบอ่านหนังสืออยู่บ้าน ตอนนี้กำลังสนใจเขียนเรื่องสั้น ผมเชื่อว่าหลายๆ คนก็คงเป็นเหมือนกันที่ทำบางอย่างได้ดีทั้งๆ ที่ไม่ใช่ธรรมชาติของตัวเอง

อุปสรรคแบบศิลปินคือการทำตัวเองให้มีวินัยและกระตือรือร้นที่จะมาออฟฟิศแบบคนอื่นเขา ยิ่งในยุคที่ทุกคนก็อยากเป็นตัวของตัวเอง ทุกคนบอกว่าเราโชคดีที่มีทุกอย่างบนโลกนี้ แต่ความจริงไม่ใช่ ผมโชคร้าย ผมมีทุกอย่างได้ แต่ผมไม่สามารถใช้ชีวิตแบบที่ควรจะใช้ได้ เหล่านี้กลับกลายเป็นอุปสรรค ผมอิจฉาเพื่อนที่เกษียณแล้วเลี้ยงหลานอยู่กับบ้าน นอกจากผมจะไม่มีหลาน ผมยังไม่มีโอกาสที่ทำสิ่งที่ชอบจริงๆ

ผู้บริหารนักคิดอย่างคุณเวลาคิดอะไรไม่ออก คุณมีวิธีแก้ปัญหายังไง

ไม่เคยคิดอะไรไม่ออก แต่ไม่ได้หมายความว่าคิดออกตลอดเวลานะ เพียงแต่ว่าตอนคิดไม่ออกผมไม่รู้สึกว่าเป็นปัญหา ผมคุ้นเคยกับการอยู่กับปัญหาและรอคอยเวลาที่จะตกผลึก เป็นสิ่งสำคัญที่ทุกคนต้องเรียนรู้ คำตอบไม่ได้มาทุกวัน เดี๋ยวมันก็มาเอง บางทีไม่ต้องทำอะไร ปัญหาก็คลี่คลายไปเอง จากปัจจัยบางอย่างเปลี่ยนไป หรือมีคนเข้ามาช่วยกระตุ้นจนเกิดทางออก ไม่เคยวิตกจากการที่ขบคิดปัญหาไม่ออก ไม่เคยคิดว่าไม่มีทางออก ไม่เคยคิดว่าถึงทางตัน ทางออกมีเสมอ โอกาสมีเยอะแยะ แต่เราต้องรอให้ตกผลึกถึงจะได้คำตอบที่ดีที่สุด รีบคิดทันทีเดี๋ยวนี้เลยคงไม่ใช่ เพราะอาจจะไม่ได้คำตอบที่แท้จริง ยังไม่สุกงอม ต้องทีละนิด ผมคิดอะไรทีละนิด แต่งเพลงทีละ 4 บรรทัด นานๆ ทีถึงจะได้ทั้งเพลง

อะไรคือเรื่องที่คุณสอนลูกน้องเสมอ

ไม่เคยต้องสอนลูกน้องเลย คงต้องถามว่า อะไรคือสิ่งที่ลูกน้องสอนผมมากกว่า เพราะพวกเขาเก่งกว่าผมอีก เราใช้วิธีเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เรียนรู้จากข้อมูลที่เขามานำเสนอ และจากสิ่งที่มองเห็น

ไม่รู้ทำไม ผมไม่เคยสอนหนังสือที่ ม.กรุงเทพ เลยนะ มหาวิทยาลัยอื่นๆ ชวนไปสอนหรือพูดคุยกับนักศึกษาบ้าง เป็นไปได้ว่าอาจารย์ที่ม.กรุงเทพอาจจะกลัวเราไปแย่งงานเขา เดี๋ยวเขาตกงาน (หัวเราะ)

ถ้าต้องไปเปิดคอร์สพิเศษที่ ม. กรุงเทพ วิชาที่อยากสอนคือ

คงไม่เป็นวิชาที่มีในโลก เพราะจะเป็นการพูดคุยระหว่างกันโดยไม่มีรูปแบบ ไม่มีการกำหนดหัวข้อ แล้วแต่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น หรืออาจมีหัวข้อเล็กๆ ในเรื่องที่ผมถนัด เช่น วิธีใช้ความคิดสร้างสรรค์แก้ปัญหาใดๆ ก็ตามในชีวิต

นักศึกษาจะได้อะไรจากห้องเรียนพิเศษนี้

ผมเชื่อว่าถ้าเราไม่ยึดในทฤษฎี ไม่มีหลักสูตรว่าต้องเป็นอย่างไร เด็กจะเรียนรู้วิเคราะห์ปัญหา หาคำตอบ ไม่ถึงกับวางกลยุทธ์ได้ แต่รู้วิธีแก้ปัญหาที่ง่ายที่สุด

10 Questions Answered by Chairman of the Executive Committee and CEO of Osotspa

  1. ของในห้องทำงานชิ้นที่หยิบขึ้นมาโชว์แขกบ่อยที่สุด : งานศิลปะภาพวาดของ Sarah Morris
  2. เวลาต้องการพลังชีวิตคุณจะ : ดื่ม Shark สูตรไม่มีน้ำตาล
  3. ความสามารถพิเศษที่คนทั่วไปไม่รู้ : การเขียนนิยายและเรื่องสั้นมีนิยายที่เขียนเสร็จตั้งแต่ 7 – 8 ปีที่แล้ว และคิดอยากจะรวมเล่ม กับนิยายที่เขียนจบแล้ว 50 บท ช่วงน้ำท่วมกรุงเทพฯ ซึ่งเราย้ายไปอยู่พัทยาชั่วคราว พอน้ำลดกลับมาก็ไม่มีแรงบันดาลใจเขียนต่อ
  4. จำนวนงานศิลปะที่สะสม : 600 ชิ้น
  5. งานศิลปะชิ้นที่ฟินที่สุดตั้งแต่เก็บสะสมมา : ไม่มีชิ้นไหนเป็นที่สุด ถ้าให้ตอบต้องมีพื้นที่ให้พูดถึงนับสิบชิ้น
  6. เมืองที่ชอบ : ยุโรป ชอบพิพิธภัณฑ์และถนนหนทางความเป็นเมืองเก่าของยุโรป โดยเฉพาะลอนดอน
  7. กิจกรรมที่ชอบที่สุดในลอนดอน : ชอบเดิน Hyde Park จริงๆ แล้วชอบเดินสวนสาธารณะของทุกเมือง
  8. แบรนด์ลูกของโอสถสภาที่คุณรักที่สุด : ยากฤษณากลั่น ตรากิเลน แก้ท้องเสียได้ดี และ Shark สูตรไม่มีน้ำตาล ดื่มได้ทุกวัน ดื่มแล้วมันสดชื่น ผมเป็นเบาหวานก็กินสูตรไม่มีน้ำตาลได้
  9. เราจะได้ฟังเพลงชุดที่ 3 เมื่อไหร่ : ถ้ามีโอกาสก็อยากจะปัดฝุ่นเพลงเก่า อาจจะรวมเป็นตอนพิเศษหรือปล่อยใน YouTube ถ้าให้ออกอัลบั้ม 3 เลยอาจจะยาก คงทำซิงเกิลออกมาก่อน ขนาดเพลงชุดที่ 2 ยังไม่ได้อยู่ใน Spotify เลย ที่ช้าเพราะเราไม่มีค่ายเพลง เราทำเอง ตอนนี้กำลังหาทางส่งเพลงเก่าเข้าไปอยู่ใน Spotify
  10. คุณจะทำเพลงถึงอายุเท่าไหร่ : ผมตั้งใจออกอัลบั้มใหม่ทุก 20 ปี ครั้งต่อไปก็ตอนอายุ 80 (หัวเราะ)

Writer

Avatar

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

Avatar

นินทร์ นรินทรกุล ณ อยุธยา

นินทร์ชอบถ่ายรูปมาตั้งแต่เด็ก พ่อแม่ซื้อฟิล์มให้ไม่ยั้ง ตื่นเต้นกับเสียงชัตเตอร์เสมอต้นเสมอปลาย เพื่อนชอบชวนไปทะเล ไม่ใช่เพราะนินทร์น่าคบเพียงอย่างเดียวแน่นอน :)

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load