โลกของการทำธุรกิจในทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็พูดเรื่อง Disruption หรือการทำลายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมๆ เพื่อสร้างพื้นที่แห่งโอกาสใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น

แต่ถ้าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาที่อยู่อาศัยมากว่า 27 ปี เป็นคนออกมาพูด เราก็ว่าน่ารับฟังไม่น้อย เพราะบ้านและคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เราเป็นแบบไหน บ้านก็เป็นแบบนั้น ในทางกลับกัน บ้านเป็นแบบไหน เราก็เป็นแบบนั้น จะบอกว่า You are what you live. ก็ไม่น่าจะผิดความหมายแต่ประการใด

วันนี้เราเดินทางมาฟัง คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) หรือกัปตันทีมของลูกทีมกว่า 2,000 ชีวิต พูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกริ่นไว้ข้างต้น แต่ไปๆ มาๆ กว่าชั่วโมงครึ่งที่นั่งคุยกันแบบใส่ไม่อั้น เรากลับได้อีกหลายๆ เรื่องเป็นของแถมที่ทำให้เราเข้าใจมากขึ้นอีกนิดว่า เขาเป็นกัปตันทีมแบบไหน

การพาทีมบุกเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ นั้นกัปตันทีมไหนก็ต้องทำ แต่การมองคนให้เป็นคน และปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพนั้น เป็นแนวคิดที่ฝังลึกมาตั้งแต่ไหนแต่ไร

“แม่ผมสอนว่า ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้”

นอกจากนั้น หลายๆ แนวคิดที่เขานำมาปรับใช้กับการทำงานและการบริหารองค์กร ก็มีที่มาจากความปวดหัวเรื่องคน และต้องการหาทางแก้ปัญหา เขาจึงลงทุนไปมากมายกับการฝึกอบรมและเรียนรู้ด้วยตัวเอง ถึงขั้นให้โค้ชจากต่างประเทศบินมาสอนอย่างเข้มข้น ยังไม่นับการอ่านหนังสือมากมายอย่างจริงจัง และจดข้อความสำคัญใส่สมุดเล็กๆ พกติดตัวเพื่อเอาไว้ทบทวนยามว่าง ใคร่ครวญจนตกผลึก ก่อนจะสกัดออกมาเป็นกฎเกณฑ์เพื่อแก้ปัญหาในบริษัท

อย่างที่บอกไปว่า คุณอนุพงษ์ต้องการลุกขึ้นมาสร้างนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาและทำให้ชีวิตดีขึ้น หลายเรื่องเขาทำสำเร็จแล้ว บางเรื่องก็รอการพัฒนาให้เป็นรูปเป็นร่าง ในขณะที่บางเรื่อง เขาพูดได้เต็มปากเต็มคำว่า “ล้มไปแล้ว” ปิดท้ายด้วยเสียงหัวเราะดังลั่นแบบคนอารมณ์ดี

“จะไปกลัวอะไรกับความล้มเหลว มันเป็นเรื่องปกติมาก ล้มได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี สิ่งสำคัญคือล้มแล้วต้องเรียนรู้”

เมื่อความล้มเหลวทำอะไรเขาไม่ได้ แล้วความสำเร็จล่ะ

“ความสำเร็จไม่มีจริงหรอก อย่าไปฉลองให้มันมากมายเกินไป เอางี้นะ ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วไม่หลงตัวเองจนเกินไป คุณต้องเข้าใจว่า มันมีอีกร้อยแปดสิ่งที่ต้องทำ”

และการพูดคุยแบบอัดแน่นไปด้วยแนวคิดเข้มข้นต่อไปนี้ ก็คือหนึ่งในร้อยแปดสิ่งที่ผู้บริหารเช่นเขายินดีทำเสมอ หากมันจะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เขาเชื่อมั่นและทำจริง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

เมื่อพูดถึงการ Disrupt ในแวดวงธุรกิจ เราจะรู้ได้ยังไงว่าแบบไหน เข้าข่าย Disrupt หรือแบบไหนเข้าข่ายแค่ปรับเพื่อหนีตายเฉยๆ

สมมติถ้าเราติดตามดูการเปลี่ยนแปลงของเฟซบุ๊ก เราจะเห็นว่ามันมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ตลอด สำหรับผมมันคือ Incremental คือทำอะไรก็ได้เพื่อจะได้มีชีวิตต่อ ไม่ทำก็ไม่รอด มันก็คือการปรับปรุงฟีเจอร์ใหม่ๆ คือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเหมือนเป็นการ Minor Change เท่านั้น

สำหรับผม การเปลี่ยนแปลงที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมต้องให้อารมณ์เหมือนกับว่า ถ้าคุณไม่ได้ทำให้ผมรู้สึกเหวอไปเลย ก็ต้องฟังแล้วรู้สึกว้าว แบบไม่เคยได้ยินมาก่อน นี่มันอะไรของมันเนี่ย ทำได้ยังไง ซึ่งสิ่งที่จะตามมาและน่ากลัวที่สุดเลยก็คือ ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และคุณจะต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีจัดการต่อสิ่งนั้นๆ ถ้าเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นมันก็อาจจะไม่ใช่การ Disrupt อย่างแท้จริง

        แต่ถามว่าการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยจำเป็นไหม มันก็จำเป็น เพราะไม่เปลี่ยนอะไรเลยก็อยู่ไม่ได้ เหมือนรถรุ่นหนึ่ง จะใช้ไปยาวๆ มันก็ไม่รอด แต่สิ่งที่จะทำให้เราไปได้ไกลกว่าเดิมได้ เราก็ต้องหาทาง Disrupt จริงๆ ต้องหาทางเปลี่ยนวิธีคิด วิธีขายของ วิธีทำธุรกิจแบบเดิมๆ

 

แล้วธุรกิจใหม่ๆ ของ AP ที่เพิ่งเปิดตัวไป เข้าข่าย Disrupt ยังไง

ตัว VAARI (วาริ) สำหรับผมคือ Digital Platform ที่จะช่วยสร้างคุณภาพชีวิตให้กับลูกบ้านของ AP ซึ่งเป็นวิธีการใหม่ๆ เพราะถ้าเทียบกับที่ผ่านมา เราจะใช้ตัวบุคคลมาช่วยให้บริการ แต่ตอนนี้เราใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วย

       ถามว่าถึงจุดที่ Disrupt หรือยัง ตอนนี้ผมคิดว่ายัง แต่ผมหวังว่าจะเป็นเช่นนั้นในท้ายที่สุด เพราะจุดมุ่งหมายที่ผมวางไว้ให้กับธุรกิจตัวนี้นั้นใหญ่มาก ผมมองไปถึงการสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ และสร้างสมาชิกในนั้นเพื่อช่วยกันมอบคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เป็นโจทย์ที่ต้องค่อยๆ เดิน

 

คุณภาพชีวิตที่ว่านั้นคืออะไร

คำถามนี้ถ้าถามผมปีนี้กับถามผมปีหน้า คำตอบไม่เหมือนกันนะ (ยิ้ม) เพราะคำตอบจะเปลี่ยนไปเพราะคน เทคโนโลยี และกระแสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในโลก เมื่อ 2 ปีก่อนผมให้ทีมงานจาก Stanford ไปวิจัยเรื่องนี้ แล้วพบว่าที่ผ่านมาอสังหาริมทรัพย์มีวิธีขายแบบเดิมๆ คือให้สถาปนิกออกแบบพื้นที่และฟีเจอร์ต่างๆ ให้หวือหวา จุดขายของบางบริษัทนี่เขาให้สถาปนิกเป็นคนคิดนะ ไม่ใช่ Developer หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คิด ซึ่งเมื่อเป็นเช่นนั้นสถาปนิกเขาก็จะสร้างแบบที่เขาฝัน แล้วเอาแบบมาให้ดูว่านี่คือจุดขายของบริษัทนะ ซึ่งในที่สุดมันก็หนีไม่พ้นการหาทำเลที่ดี ออกแบบให้ใช่ แล้วหาการตลาดมาประกบ จากนั้นก็ขาย เท่านั้นเอง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ซึ่งแปลว่าวิธีนี้ใช้ไม่ได้แล้ว?

ใช้ได้หรือไม่ได้ไม่รู้ แต่มันใช่เหรอ เพราะทุกคนก็ทำเหมือนๆ กันไปหมดแล้ว

ถามว่าผิดยังไงที่สถาปนิกคิดแทนที่จะเป็นทีมพัฒนา คำตอบคือ แล้วสถาปนิกรู้จักลูกค้าดีเท่ากับเราหรือเปล่า เขาได้ไปสัมผัสลูกค้าเหรอ เปล่า เขาไม่ได้คิดจากการไปนั่งคุยกับลูกค้ามากเท่าเรา สถาปนิกจะรู้ไหมว่าสิ่งที่ตัวเองฝันไว้ ในความเป็นจริงเมื่อลูกค้าเข้าไปอยู่ในบ้านนั้นจริงๆ ลูกค้าใช้ประโยชน์ได้ไหม

      ผมทำงานมา 27 ปี เจอความฝันมาเยอะ แต่พอไปเจอในความเป็นจริงแล้วก็งงนะว่าทำไมไม่เห็นมีลูกค้าใช้งานสิ่งที่ออกแบบมาเลย เพราะว่าพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าไม่ได้เป็นอย่างที่คิด เอาง่ายๆ ผมนี่ถามลูกน้องเลยว่า โต๊ะกินข้าวที่บ้านนี่ใช้กินข้าวมั้ย ผลคือ ไม่ใช้ โต๊ะกินข้าวในบ้านเขาเอาไว้ให้ลูกทำการบ้านกัน (หัวเราะ) เพราะพ่อแม่กลับ 3 ทุ่ม แต่ลูกกลับมาถึงก่อนแล้วนั่งทำการบ้าน เพราะฉะนั้น ผมถึงบอกว่า แนวคิดในการออกแบบมันต้องเป็นข้อมูลที่มาจากทีมพัฒนา

พอคิดได้แบบนั้นตั้งแต่ปี 2017 เราก็ให้ Stanford มาช่วยทำวิจัย เพื่อหาคำตอบว่าโลกในอนาคตข้างหน้าของทีมพัฒนาควรจะเป็นแบบไหน ผลก็คือทีมงานเขาบอกเราว่า พวกเราเป็นทีมพัฒนาที่แปลกมาก เพราะทำบ้านขายแล้วไม่พอ ยังมีโบรกเกอร์ขายอีกต่างหาก แล้วก็มี Property Management มีรับเหมา มีทีมซ่อมแบบเป็นล่ำเป็นสันอีก เรียกว่ามีตั้งแต่ต้นยันท้าย ทุกช่วงเวลาของลูกค้าเราอยู่กับเขาหมด เขาก็เสนอว่าทำไมไม่นำเสนอเรื่องคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เราสนใจจึงขอให้ทางทีมวิจัยหาข้อมูลมาประกอบเพื่อดูว่าทั่วโลกเขาทำอะไรกันบ้าง ก่อนที่ทีมจะลงพื้นที่เพื่อสำรวจจริงๆ ก็เจอว่าความหมายของคุณภาพชีวิตในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันเลย

อย่างในสหรัฐอเมริกา เขาจะมองว่าเรื่องสิทธิในการนับถือศาสนาถือเป็นคุณภาพชีวิตที่สำคัญ แต่หันมามองเมืองไทย เอ๊ะ มันก็ปกตินี่หว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่เรื่องโตอะไรเลย เราก็นับถือศาสนาโดยเสรีอยู่แล้ว เรื่องคุณภาพชีวิตเลยเกี่ยวกับวัฒนธรรมและผู้คนในประเทศนั้นๆ

      เรื่องการกีดกันสีผิวในอเมริกาเป็นเรื่องใหญ่ แต่บ้านเราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะเราอยู่ร่วมกันได้ เราเลยมาหาคำตอบจากการทำสำรวจและวิจัยอย่างจริงจังในประเทศเรา เพื่อดูว่าอะไรคือคุณภาพชีวิตที่เราต้องการกันแน่

คำถามหลักๆ คือคุณให้ความสำคัญกับเรื่องใดบ้าง อีกคำถามคือ แล้วคุณพอใจกับสิ่งเหล่านั้นแล้วหรือยัง นั่นคือบทบาทของ VAARI จากนั้น Claymore ซึ่งเป็นอีกยูนิตหนึ่งก็เข้ามาเพื่อนำคำตอบที่ได้ไปออกแบบนวัตกรรม วิธีการสร้างบริษัทนี้คือ เรารับเด็กรุ่นใหม่อายุราวๆ 25 – 30 ต้นๆ มานำทีมเลย เพื่อให้เขาเป็นคนที่ติดตามเรื่องนวัตกรรมต่างๆ โดยเราทำต่างจากที่อื่นตรงที่เขามักจะนำเงินไปลงทุนกับสตาร์ทอัพนอกบริษัท ซึ่งเรามองว่าไม่ใช่ เพราะสตาร์ทอัพคือ Outside In หรือการมองปัญหาจากมุมของคนนอก แปลว่าเขาจะไม่ยึดติดอยู่กับข้อจำกัดแบบคนในบริษัท แต่การทำงานของเราจะเป็นแนว Inside Out เพราะเราเชื่อว่าหลายๆ นวัตกรรมที่ออกมามันต้องมาจากคนในที่เข้าใจบริษัทจริง ๆ

 

แต่ขณะเดียวกัน คนทำสตาร์ทอัพเขาก็เชื่อว่าเขาคิดสินค้าหรือนวัตกรรมจาก Pain Point หรือปัญหาของลูกค้า?

แต่เขารู้ Pain Point จริงหรือเปล่า เอาตรงนี้ก่อน ถ้าสังเกตเราจะพบว่าสตาร์ทอัพในประเทศไทย ไม่ค่อยไปได้ไกลมากเมื่อเทียบกับที่อื่น ซึ่งเราต้องถามนะว่า เขาทำวิจัยมากพอหรือเปล่า เขาอาจจะเข้าใจ Pain Point จริง แต่เขาอาจจะไม่มี Knowledge และ Know How ที่จะไปแก้ปัญหา ในขณะที่คนข้างในบริษัทเราอาจจะมีความรู้ ความเข้าใจ แต่มันทำไม่ได้เพราะมันติดกฎเกณฑ์ต่างๆ ไปหมด เช่น แบบนี้ผู้รับเหมาไม่ทำหรอก แบบนี้ทำไม่ได้หรอก สิ่งที่เราทำขึ้นมาคือการใช้ Alchemist Model นั่นคือ เอาคนนอกหนึ่งคนมานำทีม แล้วนำคนข้างในเข้ามาเป็นทีมพาร์ตไทม์ คือเอาพนักงานมาช่วยแค่บางส่วน เช่น ขอเวลา 30 เปอร์เซ็นต์จากงานประจำมาทำเรื่องนี้ด้วยกัน คนนำของเราเป็นคนนอก 100 เปอร์เซ็นต์ ผมจะจ้างคนประเภทหมูไม่กลัวน้ำร้อน คนประเภทที่คิดว่าโลกนี้ไม่มีอะไรทำไม่ได้ แต่เขาต้องทำงานมาแล้วบ้างนะ ไม่ใช่ไม่เคยทำมาเลย ซึ่งพวกนี้มักจะอยู่บริษัท Consult เพราะเขาจะมองกว้างกว่า แล้วจากนั้นเราก็เอาระบบเดียวกับที่ Stanford มาใช้คือ Design Thinking ซึ่งผมไปเรียนมา เป็นคลาสชื่อ Leading in the disruptive world

การเรียน Design Thinking เป็นการผสมผสานกันของศิลปะกับวิทยาศาสตร์ เพื่อให้คิดอย่างเป็นระบบ แต่เวลาลงมือทำจะเป็นการเน้นที่ศิลปะ ยกตัวอย่างว่า Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) คือตอนเราวางโครงแรกมันเดินไปตามนี้ แต่เมื่อเราถึงขั้นทดสอบเราจะเริ่มมั่วละ เช่น ทดสอบเสร็จ เราจะวนกลับไป Empathy ใหม่ หรือไม่ก็เอ๊ะ Define ไม่ใช่เว้ย หรือวนกลับไป Ideate ให้เจ๋งกว่าเดิมดีกว่า

สรุปคือมันมี 5 ขั้นตอนก็จริง แต่เวลาที่จะหมุนกลับหรือทบทวน จะหมุนกลับไปตรงไหนก็ได้ แล้วมันก็มั่วด้วย แต่เอาจริงๆ ก็ต้องเป็นความมั่วอย่างมีระบบ คือความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ต้องไร้รูปแบบ แต่ไร้รูปแบบเกินไปคุณก็สร้างอะไรไม่ได้ เลอะเทอะไปอีก หรือถ้าจะวิจิตรบรรจงเกินไปก็สร้างสรรค์ไม่ได้อีก ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมจึงเป็นความสมดุลระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ซึ่งยากมาก

      เราพบว่าเมื่อถึงจุด Empathy เราพบ Pain Point ของลูกค้า แต่ไม่ใช่ Pain แบบปัญหาหนักๆ นั่นคือเป็นแค่ความต้องการที่ยังไม่บรรลุ หรือ Unmet Need เท่านั้นเอง เช่น บางทีลูกค้าก็คุ้นเคยกับการทำแบบนั้นมานาน ไม่ได้คิดว่าเป็น Pain อะไรเลย ยกตัวอย่างเช่น 20 ปีที่แล้ว คุณไม่มีสมาร์ทโฟนนี่มีปัญหามั้ย ไม่มี ก็อยู่ได้สบายๆ ใช้โทรศัพท์บ้านยังได้เลย แต่ตอนนี้ลองไม่มีสมาร์ทโฟนสิ Pain มั้ย Pain มาก (หัวเราะ) หมายความว่า Unmet Need จริง ๆ มีอยู่ แต่คนต้องสังเกตและหาให้เจอ

        ในที่สุดเราก็ทำออกมาเป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวกับความปลอดภัย ซึ่งเดี๋ยวเราจะเปิดตัวอีกที แต่บอกได้ว่าเราประทับใจมาก เพราะตอนเราเอาโปรดักต์ไปทดสอบกับที่ไซต์หมู่บ้านหนึ่ง แล้วเพื่อนลูกบ้านนั้นเขามาหาพอดี เขาชอบมากจนถึงขั้นโทรหานิติบุคคลหมู่บ้านตัวเองให้เอามาใช้บ้าง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

กลับมาที่เรื่องคุณภาพชีวิตกันอีกครั้ง ตกลงแล้วคุณหาเจอไหมว่าคุณภาพชีวิตที่สำคัญที่ต้องทำเพื่อลูกบ้าน AP คืออะไร

อย่างที่ผมบอกว่าความคิดเรื่องนี้เปลี่ยนทุกปี หมายความว่าขึ้นอยู่กับประเด็นที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นๆ ด้วย วันนี้ PM 2.5 เป็นส่วนหนึ่งของคุณภาพชีวิตไปแล้วนะ แต่เมื่อปีที่แล้วเราอาจจะยังไม่รู้เลยว่า PM 2.5 คืออะไร ผมถึงบอกไงว่า คำตอบเรื่องคุณภาพชีวิตเปลี่ยนทุกปี แปลว่าคุณต้องสำรวจลูกค้าทุกปี เพื่อตอบ Unmet Need ที่เป็นความสำคัญต้นๆ ของลูกบ้านมากกว่า

        ต้องใช้คำนี้ครับว่า ความต้องการในเรื่องคุณภาพชีวิตนี่ประเด็นไม่ได้เปลี่ยนหรอก แต่ลำดับความสำคัญเปลี่ยน ซึ่งนานๆ ทีจะมีประเด็นใหม่เกิดขึ้นมา เช่น PM 2.5 แต่ถ้าเกิดพรุ่งนี้สังคมมีการปล้นกันระบาดขึ้นมากมาย เอาละ ทีนี้เรื่องความปลอดภัยจะเป็นอันดับแรกๆ สุดท้ายแล้วคำตอบจะแล้วแต่บริบททางสังคมที่เราอยู่ด้วย

แต่เอาล่ะ เมื่อ Claymore สร้างนวัตกรรมออกมาแล้ว ผมตอบไม่ได้หรอกว่าสิ่งนี้เป็นแค่การปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเป็น Disruption แต่วัดผลกันง่ายๆ เลยว่าเมื่อสร้างเสร็จจนฮือฮาไปแล้ว สิ่งนั้นมีมูลค่าในตัวเองมั้ย ถ้าใช่ ผมจะดันให้ออกมาเป็นบริษัทแล้วให้ทีมงานทำต่อเลย เพราะแสดงว่าหวือหวาจริง แต่ถ้าสร้างออกมาแล้วเป็นแค่ส่วนเสริมในการให้บริการลูกค้าดีขึ้น คือแค่ทำให้ดีขึ้น ผมก็ส่งเรื่องนี้กลับมาให้พัฒนาต่อไปในบริษัท

 

แล้วอีกยูนิตคือ SEAC ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาและพัฒนาผู้นำล่ะ ดูไม่น่าจะเกี่ยวอะไรกับอสังหาริมทรัพย์

อันนี้แหละคือคล้ายๆ กับสตาร์ทอัพของผมซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษา รู้ไหมว่าอะไรที่ผมเจอทุกวันแล้วมีปัญหามาให้แก้ทุกวัน คนไง คนนี่แหละ เรียกว่าทุกอย่างที่เกี่ยวกับคนมันเป็นเรื่องที่ปวดหัวมากที่สุด

ผมทำ AP มา 27 ปี ผมปรับโครงสร้างใหม่มา 4 – 5 รอบ จำได้ว่าครั้งแรกที่จะปรับโครงสร้างเป็นอะไรที่ตลกที่สุด เพราะเจอด้วยตัวเองเลย คือย้อนไปตอนนั้นผมถือกระเป๋ากำลังจะออกจากออฟฟิศ แล้วเจอพนักงาน AP อยู่หน้าลิฟต์ ถามว่า พี่ครับ พี่ทำงานมานานแล้วเหรอครับ ผมก็อึ้งไป แล้วตอบว่า เอ่อ ก็นานแล้วครับ เขาถามอีก พี่อยู่ชั้นนี้เหรอครับ ผมก็ ครับ (หัวเราะ) แล้วก็ลงลิฟต์ไปด้วยกัน จากวันนั้นเอง มันเป็นสิ่งที่ปลุกความคิดผมเลยว่า เราไม่ใช่ธุรกิจภายในครอบครัวอีกต่อไป เพราะมันเริ่มมีคนที่ผมไม่รู้จักเขา และเขาไม่รู้จักผม เลยเป็นเหตุให้ต้องออกแบบโครงสร้างใหม่

แล้วพอทำไปบริษัทเริ่มใหญ่ ก็ปรับอีก เพราะว่าเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ คุณจะเป็นเป้าให้คนมาเอาคนของคุณไป แล้วเขาก็ต้องจ่ายแพงขึ้น เราก็จะคนไม่พอ แล้วเราก็ต้องไปเอาคนของคนอื่นมา (หัวเราะ) แต่เวลาไปเอาคนของคนอื่นมา เราต้องจ่ายแพงขึ้น แล้วพอเข้ามา คนเก่าที่เคยอยู่ก็มองละ นี่อยู่กับบริษัทมาตั้งนานให้แค่นี้เองเหรอ ลาออกไปชุบตัวดีกว่า เจอคำนี้เข้าไป เอาละ ผมเลยตั้ง Academy เข้ามา สู้กับการไหลออกของพนักงาน ผมลงทุนไปกับเรื่องการอบรมนี่หลายร้อยล้านนะครับ เพราะเทรนด์การทำธุรกิจมันเปลี่ยน ถ้าเราไม่ลงทุนสร้างคนขึ้นมาตั้งแต่ต้นๆ เราจะไม่มีทางสู้กับใครได้ เพราะการไปดึงตัวคนอื่นเข้ามาเราก็จะเจอปัญหาภายใน จนกระทั่งเวลานี้ก็ตาม

     ผมบอกคนของผมด้วยซ้ำไปว่า ออกไปแล้วผมไม่รับกลับนะ แล้วผมจะโปรโมตคนข้างในขึ้นมาด้วย ผมไม่เอาพวก Mid Career เข้ามาเติมเลย ทำแบบนี้สัก 2 ปี คนของเรานิ่งเลย ไม่มีการย้ายงาน ปีที่แล้วที่เราทำสำรวจพบว่า Engagement พนักงานเราเพิ่ม 20 เปอร์เซ็นต์ โตเร็วมาก

 

ปัจจัยที่สร้างให้ AP เป็นองค์กรที่ทำให้คนอยากทำงานด้วยคืออะไร

Outward Mindset หรือการคิดโดยมองถึงปัญหาในมุมของคนอื่น ไม่ได้คิดแค่จากมุมตัวเองเป็นหลัก ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ผมไปเรียนรู้มา ซึ่งบรรจุในหลักสูตรของ SEAC ด้วย

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ผมทำงานแล้วเครียดมาก เอาง่ายๆ สิ่งที่ผมเกลียดที่สุดในชีวิตคือ การเมืองในองค์กร ผมลั่นปากกับลูกน้องทุกคนว่า เฮ้ย อย่านะเว้ย อย่าให้มีการเมืองในองค์กรเด็ดขาดเชียวนะ แต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว หันไปหันมา ตัวแสบที่สุดที่ทำให้เกิดการเมืองในองค์กรคือใครรู้มั้ย

นี่ ไอ้นี่ (ชี้ตัวเอง) ทำไมน่ะเหรอ เพราะทุกคนเดินมาหาผมได้ทุกคน เช่น พี่ ผมมีปัญหาแบบนี้ๆ ผมขอทำแบบนี้ได้มั้ย เออ เราฟังแล้วเข้าใจ ก็ให้เขาไปทำ โดยไม่รู้ว่าคนอื่นเดือดร้อนหรือเปล่า หรืออีกแบบก็ พี่ ลูกน้องผมทำงานเหนื่อย ผมพามันไปเที่ยวได้มั้ย เอ้า เราก็เออ เอาสิ อีกฝั่งก็เอาละ นั่นมันลูกรักพี่อนุพงษ์เขา 3 ปีที่แล้วลูกรักอนุพงษ์ เปลี่ยนไปทุกปี กลายเป็นผมที่เป็นศูนย์กลางที่ทำให้น้องๆ เล่นการเมืองใส่กัน ไม่ว่าจะด้วยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ

ทีนี้ บังเอิญผมไปได้หนังสือมาอ่านเล่มหนึ่ง ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset แล้วก็ชอบมาก เพราะมันเอามาใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้ เรื่องหนึ่งที่ทำให้ผมตะลึงคือเรื่อง Collusion เขายกตัวอย่างสามีภรรยาที่เพิ่งมีลูกด้วยกัน ภรรยาอยู่บ้านทั้งวันเพื่อเลี้ยงลูก สามีออกไปทำงานหาเงินเลี้ยงครอบครัว วันหนึ่งสามีกลับมาตอน 4 ทุ่ม ภรรยาก็เข้านอนกับลูกละ แต่พอ 5 ทุ่มลูกร้อง เขาบอกคนเรานะ ถ้ามองคนเป็นคน เมื่อไหร่ที่คนอื่นเกิดปัญหา เราก็อยากจะช่วยคนทั้งนั้นแหละ ไม่มีใครเกิดมาจิตใจหยาบช้าแบบไม่คิดถึงคนอื่นเลย แล้วยิ่งคนนั้นเป็นภรรยาเราด้วยใช่ไหม

แวบแรกเราก็จะนึกว่าเดี๋ยวจะขึ้นไปช่วยปลอบลูกละกัน ตอนนี้เหนื่อย ขอนอนพักแป๊บ แต่ในใจเริ่มคิดละว่า ทำไมเธออยู่บ้านทั้งวันไม่รู้จักลุกมาดูลูก รู้มั้ยเนี่ยทำงานทั้งวัน หาเลี้ยงครอบครัว อีก 5 นาทีลูกร้องอีก ภรรยาไม่ลุก เราก็ไม่ลุก ทีนี้แหละ สิ่งที่อยู่ในหัวจะเริ่มออกมา เราจะเริ่มด่ารุนแรงขึ้นๆ แล้วถ้าภรรยาได้ยินสิ่งที่คุณพูดออกมา ตอนนั้นจะเกิดอะไรขึ้น เขาก็จะสวนมาว่า เธอรู้มั้ยว่าเลี้ยงลูกทั้งวันมันเหนื่อยขนาดไหน แล้วก็ยาวเลย เพราะแต่ละคนเริ่มสาดความจริงในมุมของตัวเองออกมา แล้วจากนั้นเอง คุณจะเริ่มมองคนเป็นวัตถุ ไม่ได้มองคนเป็นคน ผมชอบเรื่องนี้มาก แล้วบังเอิญรู้ว่าบริษัทของเราคือ SEAC ได้ใบอนุญาตให้อบรมเรื่อง Outward Mindset ในเมืองไทยด้วย ผมก็เลยติดต่อขอเรียนกับอาจารย์ที่สอนโดยตรง เขาเป็นผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger ซึ่งตอนนั้นแกก็บินมาโค้ชผม 5 วันที่เมืองไทย หลังจากนั้น ก็ยังมี Skype เพื่อเรียนกับแกที่ยูทาห์อีก ผมนำหลักการ Outward Mindset มาใช้เพราะคิดว่าเราทำงานแล้วเราต้องมีความสุข

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

แล้วมันเอามาแก้ปัญหาการเมืองในออฟฟิศได้อย่างเป็นรูปธรรมยังไง

คือสมัยก่อน อย่างที่เล่าว่าลูกน้องสามารถเดินเข้ามาหาและมาขออะไรผมก็ได้ ขอนั่นขอนี่แล้วก็มีผลกระทบกันและกัน แต่ตอนหลังเมื่อผมถูกฝึกมาแล้ว ผมก็เริ่มตั้งกฎเกณฑ์ขึ้นว่า โอเค คุณจะมาขออะไรพี่ก็ได้นะ แต่หน้าที่พี่วันนี้ กับบริษัทที่มีคนอยู่ 2,000 คน เราต้องมีกฎเกณฑ์ในการทำงาน ดังนั้น คุณจะเดินมาขอพี่ คุณต้องมี 2 เรื่องแน่ๆ นั่นคือ คุณต้องขออะไรบางอย่างที่แหกกฎแหงๆ เพราะถ้าทำตามกฎได้ จะมาขอทำไม และข้อ 2 คุณจะต้องมาขออะไรสักอย่างที่ไม่มีกฎกำหนดไว้โดยตรง มันมีอยู่ 2 อย่างนี่แหละ ไม่มีอะไรมากกว่านั้น ดังนั้น  ถ้าคุณจะเดินมาหาผม ช่วยตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ให้ผมที

หนึ่ง ถ้าผมให้สิ่งที่คุณขอ แล้วคนอื่นขอบ้าง บริษัทจะเสียหายมั้ย สอง ถ้าผมให้คุณ เพื่อนร่วมงานในสายงานเดียวกับคุณมีใครเดือดร้อนมั้ย สาม มันเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ผมวางไว้หรือเปล่า นั่นคือเราต้องสร้างคุณภาพชีวิตให้ลูกค้าและคนของเรา เราต้องทำ Digital Disruption ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ คุณต้องตอบ 3 ข้อนี้ แต่พี่จะไม่อนุมัติเคสให้นะ พี่จะแก้กฎบริษัทให้แทน เพื่อทำให้มีกฎที่คุณสามารถทำได้ หรือไม่ก็สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้เลยเพื่อให้คนอื่นใช้ร่วมกันได้ คือหลายครั้งกฎเดิมมันอาจจะเป็นตัวบล็อกความคิดสร้างสรรค์ หรือการทำงาน ดังนั้น หน้าที่ผมมีอย่างเดียวคือการแก้ปัญหาสิ่งที่มาบล็อกการทำงาน เพื่อให้ทุกอย่างราบรื่นได้

เมื่อก่อนเวลาใครเดินมาขออะไรที่ดูแหกกฎหรือไม่เคยทำได้มาก่อน ผมจะรู้สึกจี๊ดขึ้นมาเลยว่านี่ไม่คิดถึงบริษัทเลยเหรอวะ ถ้าข้าให้เอ็ง คนอื่นเอาด้วย โอ้ แล้วปีนี้เท่ากับเป็นต้นทุนของบริษัทมหาศาลเลยนะ แต่พอฝึกเรื่องวิธีคิดใหม่ๆ แล้วสร้างกฎขึ้นมา ทุกคนก็รับรู้ร่วมกันว่าทำไม่ได้นะ เพราะมันมีกฎแบบนี้ ผมก็จะไม่รู้สึกหงุดหงิดที่เขาเดินมาขอด้วย เพราะการเรียนรู้หลักการ Outward Mindset ทำให้ผมเข้าใจว่า หนึ่ง จุดมุ่งหมายของเขาคืออะไร สอง คนคนนี้ต้องการอะไร และสุดท้าย คนคนนี้มีปัญหาและอุปสรรคอะไรในการทำงาน ถึงได้มาขอ เราจะทำความเข้าใจก่อนเวลามีปัญหา ผมถูกสอนว่าอย่าเพิ่งโกรธในทันที อย่าตอบปฏิเสธทันที อย่ามีปฏิกิริยาทันที แต่ไปเข้าใจใน 3 เรื่องหลักๆ นั้นก่อน เมื่อเราเข้าใจแล้ว เราจะได้รู้ว่าทำไมเขาถึงมาขอเรา

 

เวลาเดินขึ้นมาที่หน้าลิฟต์ เราจะเห็นคำว่า AP Happiness อยากทราบว่าหลักการนี้คืออะไร และสะท้อนกลับไปที่การปฏิบัติให้คนภายนอกเห็นอย่างไร

คนทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข เขาย่อมมีพลังงานที่จะสร้างคุณภาพชีวิตให้คนอื่นได้

ทำงานอย่างมีความสุข ไม่ได้แปลว่าทำงานไม่หนัก หรือทำงานแล้วไม่มีปัญหา แต่ผมจะบอกเด็กๆ เสมอว่า ให้เขาประเมินตัวเองว่า ตื่นมาแล้วอยากไปทำงานมั้ย เพราะบางครั้งปัญหาหรืออุปสรรคมันคือความท้าทายที่สนุกเหมือนกัน ดังนั้น คำถามว่า ตื่นมาแล้วยังอยากไปทำงานอยู่มั้ย จึงเป็นเรื่องสำคัญ แล้วก็ให้พวกเขาฝึก Outward Mindset สัก 6 เดือน เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่นที่เราต้องทำงานด้วย

       แรกๆ ตอนที่ฝึกอาจจะอึดอัด ผมก็เป็น แต่ให้ฝึกไปสักพักมันจะดีขึ้น โดยเฉพาะถ้าเจอคนที่เคยแรงๆ ใส่เรา ก็ต้องฝึกไปก่อน แรกๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจจะงงว่าคุณมามุกไหน แต่ทำไปเรื่อย ๆ แล้วเขาจะเปลี่ยนนิสัยไปเอง เพราะปกติคนเราเวลาไม่ชอบหน้ากัน หรือทะเลาะกับใคร สิ่งที่เราจะทำเป็นอันดับแรกคือการกวนประสาท เวลาอีกฝ่ายพูดอะไรมา เราจะแปลงเป็นแง่ร้ายก่อนเลย แล้วเราก็จะกวนประสาทกลับเวลาทะเลาะกับใคร ต้องเข้าใจนะว่าสิ่งที่คุณถามไปธรรมดา อีกฝ่ายจะคิดว่ากวนประสาทเสมอ ดังนั้น ให้อดทน แล้วคุยไปเรื่อยๆ เพื่อดูว่าเขามีปัญหาอะไร เขาต้องการอะไร แล้วฝั่งตรงข้ามจะเปลี่ยนเอง ผมอยากให้พนักงานฝึกเพื่อตัวเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร แต่องค์กรจะเป็นผลพลอยได้ถ้าคุณมีความสุขในการทำงาน

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การที่จะสร้างนวัตกรรมหรือการทำธุรกิจในยุคนี้ ปัจจัยสำคัญคือต้องมีความกล้าที่จะทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ และในความกล้านั้น ก็มักจะมีความกลัวอยู่บ้างเป็นธรรมชาติมนุษย์ ถามจริงๆ ว่าคุณจัดการกับความกลัวเหล่านั้นได้ยังไง

แยกเป็น 2 ประเด็น ไอ้กลัวน่ะมันกลัวอยู่แล้ว กลัวอะไรรู้มั้ย ผมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกับเราโดยที่เราไม่รู้ตัวแล้วเราตายเลย ผมอ่านหนังสือแล้วเจอประเด็นหนึ่งที่เขาเตือนว่า เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ความซวยของคุณคือคุณคิดว่าคุณอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมท้ายๆ ที่จะโดนเรื่องนี้มากระแทก คุณจึงนั่งอย่างสบายใจ

        ที่บอกว่าซวยเพราะว่าในขณะที่คุณกำลังสบายใจอยู่นั้น คู่แข่งของคุณเขากำลังลุกมาปรับตัวอยู่ แล้วพอคลื่นการเปลี่ยนนั้นมาถึงตัว คู่แข่งคุณซึ่งเตรียมพร้อมรับสถานการณ์ไปแล้ว แต่คุณไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตาย ระหว่างที่คู่แข่งคุณเตรียมการสั่งสมมาเป็นปีๆ ก่อนหน้าคุณน่ะ คุณสร้างข้ามคืนไม่ได้หรอก เมื่อคุณไม่ได้เตรียม คุณก็ตาย นี่คือความกลัวที่ผมบอก

แต่เรื่องนวัตกรรมที่คุณถามว่าต้องมีความกล้าน่ะ ทฤษฎีของ Design Thinking เขาสอนไว้เลยว่า Fail fast, fail cheap, fail forward คือไม่ต้องไปกลัวมัน จะล้มก็ให้มันล้มไป แล้วขอให้ล้มหรือเจ๊งเร็วๆ ด้วย เจ๊งโดยจ่ายถูกที่สุดเท่าที่จะถูกได้ ดังนั้น ยิ่งเจ๊งเร็วเท่าไหร่ ราคาที่ต้องจ่ายยิ่งถูกเท่านั้น แต่คำสุดท้ายต่างหากที่สำคัญ นั่นคือการต้องถามตัวเองว่า คุณเรียนรู้อะไรจากการล้มนั้น เพื่อที่คุณจะลุกขึ้นมาใหม่ แล้วเอาสิ่งที่เรียนรู้มาทำให้คุณเดินต่อไปได้ นั่นแหละคือการล้มไปข้างหน้า ดังนั้น เรื่องการคิดเรื่องนวัตกรรมจึงไม่มีอะไรน่ากลัวเลย ล้มก็ล้ม

ตั้งแต่ที่ผมทำทีมคิดนวัตกรรมมา ก็มีตัวที่ล้มไปเรียบร้อยแล้ว (หัวเราะ) สำหรับผมการล้มเป็นเรื่องปกติมาก แต่ไม่รู้นะ เวลาเราไปอ่านหนังสือชีวประวัติของคน ผมว่าหลายคนไม่ได้เล่าเรื่องที่ภาษาอังกฤษเขาเรียกว่า Blood sweat and tears เขาไม่เล่าละเอียดหรอก แต่เบื้องหลังมันมีกันทั้งนั้นแหละ แล้วเยอะมากด้วย สำหรับผมตอนที่หนักที่สุดคือ ช่วงเศรษฐกิจปี 40 แต่เป็นความรู้สึกหนักทางใจ ไม่ได้หนักหนาสาหัสอะไรกับชีวิต เพราะความหนักก็เจอหนักขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว เพราะเรากำลังทำธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การไม่กลัวความล้มเหลวมันดีมั้ย คุณว่า

ดีสิ แล้วคนไม่กลัวความล้มเหลวได้ต้องมีอะไรสำคัญที่สุดรู้มั้ย ต้องมีแพสชันในการทำงาน ซึ่งจะมาจากการมีความสุขในการทำงาน ตื่นมาแล้วต้องอยากทำงาน

 

แต่เท่าที่ฟังดูเหมือนกับว่า ถ้าเราจะไม่กลัวความล้มเหลวได้จริงๆ อาจจะต้องเคยล้มมาก่อนแล้ว คุณคิดว่ามันจำเป็นมั้ย

ก็ใช่นะ ต้องเคยล้ม แล้วเรียนรู้จากการล้ม เพราะความผิดพลาดมันเกิดขึ้นได้ทุกวัน สมัยก่อนที่เจอปัญหาใหญ่ๆ ครั้งแรกในชีวิตนี่เรียกว่ามือเย็น เท้าเย็น เลยนะ แต่วันนี้เจอปัญหาใหญ่กว่านั้น ผมยังนั่งหัวเราะอยู่เลย เพราะเป็นประสบการณ์และทัศนคติที่สั่งสมมาในแต่ละคน ซึ่งสอนกันไม่ได้จริงๆ ต้องเจอเยอะๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ถ้าคุณต้องไปสอนล่ะ วิชาอะไรในมหาวิทยาลัยที่คุณอยากสอน

จริงๆ เมื่อก่อนเคยสอน แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนแล้ว เพราะเตรียมตัวเยอะ เนื่องจากผมเป็นคนจริงจัง ถ้าเราไม่พร้อมก็ไม่อยากไป แต่ผมชอบสอน และวิชาที่ชอบสอนคือ Entrepreneurship เพราะเราเอาประสบการณ์ที่เกิดจริงมาสอน ผมมองว่าเวลาบริษัทเราเติบโต แต่ละขั้นตอนของการโต เราต้องมองทั้งข้างนอกและข้างใน จากนั้นก็เปลี่ยนมันให้เร็ว ถ้าไม่เร็ว ก็ล้ม เพราะตามการเปลี่ยนแปลงข้างนอกไม่ทัน ปรับโครงสร้างไม่ทันก็เฟล แต่ก่อนจะปรับตัวให้เร็ว ต้องคิดอย่างนี้ก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิต อย่าไปฉลองความสำเร็จมากมาย เพราะความสำเร็จมันไม่มีในโลก

พอซะทีกับการหลงใหลได้ปลื้มกับการเดินไปแล้วคนชื่นชมว่า คุณเก่ง คุณประสบความสำเร็จ มีบริษัทใหญ่ กำไรเยอะ มัน Bullshit ทั้งนั้น ความเก่งของคุณมันจบแล้ว ปีนี้คุณต้องหาความเก่งใหม่ ไม่อย่างนั้นคุณไม่รอด ถ้าถามผม ผมไม่เคยฟังเสียงชื่นชมเหล่านั้นเลย ไม่สนเลยจริงๆ คือผมว่านะ ทุกคนที่บริหารบริษัทแล้วไม่ได้หลงตัวเอง คุณจะรู้ว่ามีอีกร้อยแปดสิ่งที่คุณต้องทำในบริษัทคุณ เอาแค่ว่าปีนี้จะทำธุรกิจให้โตต่อไปยังไงก็เหนื่อยแล้ว แล้วผมมีความรู้สึกว่าผมยังไม่เก่ง ถ้าเก่งจริงผมต้องมองทะลุไปถึงสิ้นปีแล้วสิ แต่นี่ไม่ใช่

โอเค แต่ถ้าจะฟัง ผมจะฟังคำติ แต่ก็ไม่ค่อยจะได้ยิน เพราะเมื่อถึงจุดจุดหนึ่งลูกน้องก็ไม่กล้าติเราหรอก หลังๆ ผมเลยเริ่มด่าตัวเองให้ลูกน้องฟัง เช่น เวลาทำผิด สิ่งแรกที่ผมจะพูดคือ เออ โทษทีว่ะ พี่มันโง่จริงๆ เรื่องนี้ สอนหน่อยสิว่าทำยังไง แล้วก็ให้สอนเราไปเลย หรือจัดคลาสให้คนมาสอนเลย แล้วผมก็จะเรียนด้วย เพราะถ้าเราต้องสั่งให้ใครทำอะไร เราก็ต้องรู้เรื่องนั้นเหมือนกัน ถ้าไม่รู้ว่ามันยากขนาดไหน เราจะไปบังคับให้เขาทำได้ไง ผมไม่คิดว่าการที่ผมไม่รู้จะทำให้ลูกน้องดูถูกนะ เพราะผมสอนทุกคนเสมอว่า ทุกคนเก่งหมดแหละ แต่คนเราเก่งในบางเรื่อง และไม่เก่งในบางเรื่องทั้งนั้น ลูกน้องอาจจะเก่งมากกว่าผมในบางเรื่อง แต่ก็อาจจะห่วยกว่าผมในบางเรื่องเช่นกัน

วันนี้ผมเชื่อว่าลูกน้องไม่ได้สงสัยในความสามารถของผมหรอก เพราะถ้าผมห่วย ผมนำพาองค์กรมาถึงขนาดนี้ไม่ได้หรอก แต่อย่าให้เขามีความรู้สึกว่า ผมเป็นซูเปอร์แมน เราต้องให้รู้ว่าเรามีจุดอ่อนบางเรื่องและเขาต้องสอนเรา เพราะเขาจะภูมิใจในสิ่งที่เขาเก่ง และเราก็จะได้มีความรู้ด้วย

 

บ้านของผู้บริหารบริษัทอสังหาริมทรัพย์อย่างคุณเป็นแบบไหน

บ้านผมเป็นบ้านธรรมดา 2 ชั้นเล็กๆ ขนาด 100 ตารางวา แค่นี้ก็พอละ ทำไมมันจะไม่พอ (หัวเราะ) พี่สาวผมเคยสอนไว้ว่า ถ้าคุณมีเท่านี้แล้วคุณคิดว่าพอ มันก็พอ แต่ถ้าคุณมีเท่านี้ แล้วคิดว่าไม่พอ มันก็ไม่พอ แล้วคำว่าไม่พอมันจะเผาเรานะ พี่สาวผมสอนเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ตอนนั้นผมทำงานหนักมากเหมือนทุกคนที่ทำงานเพราะอยากรวย อยากมีเงินเยอะๆ ตอนนั้นพี่สาวเดินมาเห็นความเครียดของผมแล้วก็เลยพูด ผมก็เลยได้คิด

ผมเกิดมาในครอบครัวคนจีนที่พ่อแม่สอนให้ประหยัด ผมใช้เงินน้อยกว่าที่หาได้เป็นร้อยเท่านะ ไม่ได้แปลว่าไม่หาเงินเพิ่ม แต่ไม่ได้ไปหมกมุ่นกับมันเหมือนเมื่อก่อน ดังนั้น วิธีคิดนี้ผมก็ใช้กับการซื้อบ้าน บ้านมีไว้แค่นอน พักผ่อน ดูทีวี แล้วผมชอบดูหนัง ก็ขอเครื่องเสียงดีๆ ไว้ชุดหนึ่ง หลายคนชอบสร้างห้องเครื่องเสียง แต่ผมไม่เอา เพราะผมเป็นคนชอบกินข้าวหน้าทีวี นี่เรื่องจริง ห้องนั่งเล่นผมมีไมโครเวฟ มีตู้เย็น มีทีวี มีห้องกินข้าวก็ไม่เคยไปนั่งใช้ ก็กินข้าวหน้าทีวีเหมือนเดิม ผมเป็นคนมีโลกส่วนตัวสูง บ้านไม่ได้มีไว้รับแขกเลย อย่างทุกวันนี้งานยุ่ง ผมก็ไม่ได้ต้องให้ใครทำกับข้าวให้ แต่จะซื้ออาหารกลับไปทานเองง่ายๆ คือถ้าพูดถึงบ้าน ผมจินตนาการไม่ได้เลยว่าจะต้องซื้อเครื่องประดับบ้านแพงๆ มาวางทำไม เพราะถ้าใครเดินมาชนล้ม ผมคงเครียดตายชักเลย ไม่มีซะดีกว่ามั้ง

แต่สิ่งที่ต้องมีเลยคือห้องเก็บของเพราะไม่อยากให้ของมากองเต็มบ้าน แล้วเมื่อทำบ้านให้คนอยู่ ผมก็เลยคิดว่าบ้านนี่มันต้องสะท้อนการใช้ชีวิตของแต่ละคน ผมไม่ได้มีสังคมอะไรเยอะ บ้านผมไม่ต้องโชว์ใคร รถผมก็ไม่ต้องโชว์ ไลฟ์สไตล์ผมก็ไม่ต้องโชว์ ดังนั้น บ้านของผมมันก็สะท้อนตัวตนของผม การใช้ชีวิตของผมอย่างที่เป็น

บ้านผมไม่ได้เนี้ยบมาก เพราะผมทนอยู่กับความเนี้ยบขนาดนั้นไม่ได้ ข้าวของซื้อมาก็ใช้ให้คุ้ม พังก็ซื้อใหม่ มีของพอเท่าที่ตัวเองใช้ อยู่บ้านผมก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกนี่อีกเรื่อง

แม่ผมจะสอนเรื่องหนึ่งที่ผมให้ความสำคัญมาก คือเรื่องมารยาทในสังคม แม่บอกว่า ‘ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้’ แล้วผมอยากให้สังคมไทยเอาคำนี้ของแกไปใช้จัง ความหมายก็คือ สมมติคุณไปเจอยามที่เปลี่ยนชุดมาเป็นชุดปกติ แต่คุณนึกว่าเขาเป็นเจ้าของกิจการแล้วคุณยกมือไหว้เขา นี่แปลว่าเข้าใจผิดนะ ทีนี้กลับกัน ถ้าคุณเดินมาเจออาเจ็กคนหนึ่งแต่งตัวมอมๆ กางเกงขาสั้น คุณมองหน้าแล้วคุณมองผ่าน แต่หารู้ไม่ว่าเขาเป็นคนที่คุณต้องทำธุรกิจด้วยต่อไป คุณจำเขาไม่ได้ แต่เขาจำคุณได้ นี่คือผิดนะที่ไม่ไหว้เขา

บอกได้เลยว่าตอนลูกผมเล็กๆ เวลาพาไปร้านอาหาร ถ้าพนักงานเสิร์ฟเอาของมาให้ที่โต๊ะ ผมบอกให้เขายกมือไหว้ขอบคุณทุกครั้งนะ เพราะค่าเงินที่เราซื้อของเขา มันไม่ได้มีความหมายเท่ากับค่าความเป็นมนุษย์ซึ่งกันและกัน เขาทำให้เรา เราต้องขอบคุณเขา นี่คือการเคารพความเป็นคน ไม่ว่าเราจะทำอะไร ผมว่านี่คือเรื่องสำคัญ

แล้วอีกอย่าง ผมไม่ชอบให้ลูกน้องมาเอาใจมากมาย เวลาไปต่างจังหวัด ผมหิ้วกระเป๋าเอง ไม่ต้องมาหิ้วให้ผม เพราะมันจะทำลายผมในอนาคต เพราะอะไร? เพราะเมื่อไหร่ที่คุณมาถือกระเป๋าให้ บอกเลยว่า 5 ครั้งแรกผมจะรู้สึกขอบคุณ แต่ 5 ครั้งต่อมา เอาละ มันจะเป็นหน้าที่คุณ แล้วถ้าครั้งที่ 15 คุณไม่ถือ ผมจะคิดแล้วว่าคุณนี่ทำไมไม่ทำตามหน้าที่เลย นี่แหละ อีโก้มาเลย ดังนั้น อย่ามาสร้างอีโก้ให้ผมในวันนี้เลย แล้วก็อยากให้ทุกคนพยายามกลับมาสำนึกกันใหม่ว่า เราก็คน ทุกคนรอบตัวเราก็คน ค่าของคนจึงเป็นเรื่องมารยาทที่มีซึ่งกันและกัน และการเคารพซึ่งกันและกัน ค่าของคนไม่ได้อยู่ที่ใครรวยกว่าใคร

 

Writer

วิไลรัตน์ เอมเอี่ยม

อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร a day BULLETIN และ The Standard Magazine ที่ปัจจุบันเรียกตัวเองว่า ‘นักหาเรื่อง’ เพราะสนุกกับการหาแง่มุมที่ซุกซ่อนในเรื่องราวของผู้คนและสิ่งต่างๆรอบตัว ผ่านการพูดคุย อ่าน เขียน และการเดินทาง

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

เป็นปกติที่ผมจะไปถึงสถานที่นัดหมายก่อนถึงเวลาสัมภาษณ์พูดคุย

ระหว่างนั่งรออยู่บริเวณล็อบบี้ออฟฟิศของ Greyhound ผมสังเกตเห็นสติกเกอร์แผ่นหนึ่งติดอยู่คล้ายต้องการให้ผู้มาเยือนสังเกตเห็น บนนั้นมีประโยคภาษาอังกฤษพร้อมคำแปลภาษาไทยกำกับ

“มีคนพูดว่าเวลาเราเดินเข้าไปฝ่ายรีเซปชันของแต่ละบริษัท เราจะได้กลิ่นบางอย่าง กลิ่นนี้แหละ คือกลิ่นของบริษัทนั้น กลิ่นแห่งความสุข กลิ่นแห่งความสนุก กลิ่นแห่งความทุกข์ทรมาน กลิ่นแห่งความน่าเบื่อ มันจะอยู่แถวนั้นแหละ” ภาณุ อิงคะวัต ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารแบรนด์ Greyhound บอกประโยคนี้กับผมในช่วงหนึ่งหลังจากเรานั่งพูดคุยกัน

นับตั้งแต่ปี 1980 ที่ Greyhound ถือกำเนิดจนถึงวันนี้ก็เข้าสู่ขวบปีที่ 37 หากเปรียบเป็นมนุษย์ เราย่อมเห็นการเติบโตของแบรนด์นี้ทั้งในภาพกว้างและลึก จากแบรนด์แบรนด์หนึ่งถูกต่อยอดเป็นแบรนด์อีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็น Greyhound Original, Playhound, Smiley Hound หรือ Greyhound Café และ Another Hound Café ซึ่งขยายครอบคลุมจากหมวดแฟชั่น เป็นอาหารและไลฟ์สไตล์ ซึ่งการขยายเติบโตนี้ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากบริษัทแม่อย่าง Mudman โดยตั้งเป้าชัดเจนที่จะทำให้แบรนด์ไทยอย่าง Greyhound กลายเป็น global brand ให้สำเร็จ

อย่าลืมว่าชายผู้นี้เรียนจบทางด้านกราฟิกดีไซน์ หาได้ร่ำเรียนด้านแฟชั่นหรืออาหารมาแต่อย่างใด งานที่สร้างชื่อให้เขาก่อนจะโยกย้ายมาสร้างอาณาจักรของตัวเองคืองานโฆษณาสมัยเป็นเป็นผู้บริหารของ Leo Burnett เอเจนซี่ที่เท่ที่สุดในยุคสมัยหนึ่ง และเป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกก่อตั้งสมาคมผู้กำกับศิลป์บางกอก (B.A.D.) ให้วงการโฆษณาไทยและสมาคมแฟชั่นดีไซเนอร์กรุงเทพฯ หรือ Bangkok Fashion Society (BFS) เมื่อหันเข้าสู่วงการแฟชั่นเต็มตัว

เขาโชคดีที่มีคอมมอนเซนส์ที่ดี เข้าใจความเป็นมนุษย์ เข้าใจว่าทำอย่างไรคนจะยิ้ม ทำอย่างไรคนจะหัวเราะ ทำอย่างไรคนจะร้องไห้ ซึ่งความเข้าใจที่ว่าบวกกับความสนใจและใส่ใจส่วนตัว ทำให้เขาพาตัวเองและบริษัทมาจนถึงวันนี้ได้

ภาณุ อิงคะวัต

ล่าสุด Greyhound Café เพิ่งตัดสินใจไปเปิดสาขาใหม่ล่าสุดที่ลอนดอนซึ่งโจทย์ที่ได้รับเต็มไปด้วยความท้าทาย แต่เขาและทีมก็คลี่คลายโจทย์ได้อย่างน่าสนใจ ส่วนจะสำเร็จหรือไม่อย่างไรต้องรอติดตามดูกัน

ในฐานะผู้นำ เขาบริหารสิ่งต่างๆ ที่ถาโถมเข้ามากว่า 3 ทศวรรษอย่างไร และทำไมไฟในการทำงานของเขาจึงยังลุกโชนคล้ายคนหนุ่ม นี่คือสิ่งที่ผมสงสัยก่อนมาพบเจอเขา และจากการได้นั่งพูดคุยก็ทำให้ผมค้นพบบางคำตอบ

หลังบทสนทนาในห้องทำงานของเขาบนชั้น 2 ผมคิดถึงประโยคบนสติกเกอร์ที่ติดอยู่บริเวณล็อบบี้ออฟฟิศ

‘We are born either a gifted or a learner but without passion, both cannot succeed in each of their fields.’

‘ไม่ว่าจะพรสวรรค์หรือพรแสวง ถ้าปราศจากความทุ่มเทก็ย่อมไม่ประสบความสำเร็จทั้งสองทาง’

คำคม

เห็นว่า Greyhound Café เพิ่งเปิดสาขาใหม่ที่ลอนดอน คุณยังตื่นเต้นเหมือนตอนเปิดร้านสาขาแรกๆ ไหม

ได้อารมณ์นั้นเลยครับ มันเป็นโจทย์ใหม่และไม่ใช่โจทย์ที่ง่าย เพราะว่าตลาดร้านอาหารที่ลอนดอนเป็นตลาดที่ซับซ้อน มีการแข่งขันที่ซับซ้อนมาก มันเลยเป็นอะไรที่ใหม่และเราต้องเรียนรู้เยอะมาก เราต้องการเป็นร้านอาหารไทยร้านแรกในลอนดอนที่แตกต่างจากร้านไทยที่เปิดอยู่มากมายวันนี้ แต่เราจะไปทางไหนดีล่ะ นั่นเป็น big question ของเราเลยเมื่อ 2 ปีที่แล้ว ตอนเราไปดูตลาดครั้งแรกๆ

ที่ลอนดอนตอนนี้อาหารไทยพัฒนาขึ้นอย่างมาก ที่เป็นแค่ร้านไทยแบบที่เคยเป็นอาจไม่น่าสนใจแล้ว วันนี้เชฟอังกฤษเองเอาอาหารลาว อาหารไทใหญ่ ไปสร้างให้เป็นอาหารฮิต แต่ละแบรนด์เน้นคำว่า authentic ซึ่งคำว่า authentic มีความขลังในตัวอยู่แล้ว เสิร์ฟก็เสิร์ฟหม้อดินแบบแม่นาคพระโขนงเลยนะ ทุกอย่าง exotic หมด Greyhound Café ดันเป็นแบรนด์โมเดิร์น แล้วเราจะเอาไอเดียนี้ไปขายฝรั่งที่ลอนดอน เราต้องไปแข่งกับ authentic นี่คือส่วนหนึ่งที่สำคัญ เราจะทวิสต์ยังไง พรีเซนต์ตัวเองยังไงให้ออกมาเป็นไทยแต่ไม่ไทยจ๋า เห็นแล้วรู้สึกว่า เฮ้ย สนุกว่ะ แปลกว่ะ ไม่เคยกิน ไม่เคยเห็น และเราก็รู้สึกโชคดีที่เมื่อเราเปิดจริงไปเมื่อ 2 สัปดาห์ที่แล้ว (15 ธันวาคม 2560) ลูกค้าที่เข้ามาเขาสัมผัสได้ถึงความแตกต่าง และที่สำคัญ สนุกกับความแปลกใหม่ที่เราสร้างสรรค์ให้เขา

ผมมีความรู้สึกว่าทุกงานมันมีความสนุกซ่อนอยู่ในนั้นเสมอ ผมทำงานเอเจนซี่มา ผมรู้ทุกวันโจทย์มาเต็มไปหมด ทุกโจทย์มีความท้าทาย แหม ฟังดูเก๋นะ ความท้าทาย แต่จริงๆ แล้วมันคือโจทย์ คือปัญหาด้านการตลาดที่เขาจ้างพวกเรามาแก้ไข แต่เราจะแก้ยังไงให้มันสนุกและสวยด้วย ซึ่งสวยในที่นี้ไม่ใช่แค่ประดิดประดอยสวย แต่เป็นการนำไอเดียที่แปลกใหม่มาตอบโจทย์ได้อย่างลงตัวมากกว่า ผมโตมาอย่างนี้

เวลาคิดโปรเจกต์ใหม่คุณเริ่มต้นจากอะไร

ผมถูกสอนมาว่า big idea เป็นสิ่งสำคัญ โจทย์อะไรมาก็ตาม คุณตอบด้วย idea หรือ big idea ถ้าแค่ idea ใครๆ ก็คิดได้ big idea ต่างกับ idea เยอะมาก สมมติแต่งร้าน ผมจะประดิดประดอย ประดับประดาอะไร ผมก็ทำไป แต่นั่นมันเป็นแค่ idea แต่ big idea คือเป็น idea ที่จะต้องตอบโจทย์ทางการตลาดที่ลงตัวที่สุด คือความสวยงามใครก็คิดได้ เช่นเรากำลังจะไปทำร้านอาหารไทยที่ลอนดอน ความจริงใส่ลายกระหนกเข้าไป เพนต์ลายไทยเข้าไป มันก็เป็นไทยแล้ว แต่ Greyhound Café ไม่ได้เป็นอย่างนั้น แล้วทำยังไงให้มันกลับมาที่แบรนด์เรา ยังมีความไทยแต่ก็ยังเก็บความเป็นโมเดิร์นอยู่ ฉะนั้น วิธีการหลายอย่างที่เราทำมันจึงต้องมีสมดุลตรงนี้ให้ได้

มีอะไรที่คุณค้นพบจากการทำงานเป็นผู้บริหารบ้างไหม

การเป็นผู้บริหารไม่ใช่เรื่องง่าย เขาจ้างเรามาบริหาร แต่เราก็ดันชอบทำงานเอง ผมคิดว่าเราทำไปด้วยกันทั้งสองอย่างได้ เราเป็นเหมือน conductor ของวงดนตรี ที่นักดนตรีแต่ละคนเชี่ยวชาญในแต่ละเครื่องดนตรี เราอำนวยให้เขาได้เล่นดีที่สุด และดึงเอาความสามารถของเขาออกมาให้มากที่สุด แต่นั่นแหละ ถ้ามาถึงจุดหนึ่ง เขาอาจจะหันมาถามว่า “แล้วจะเอายังไงต่อ” เราต้องมีคำตอบ เพราะในที่สุด conductor คือผู้นำ คือผู้ต้องตัดสินใจและรับผิดชอบสุดท้าย

ทุกโปรเจกต์สำหรับผมจึงเป็น collaborative effort ไม่มีใครทำงานทุกอย่างได้ด้วยตัวเองหรอก เราจึงต้องรวมหัวกันตอบปัญหา แต่ไม่ได้หมายความว่าคำตอบสุดท้ายจะมาจากทุกคนร่วมกัน อันนั้นจะกลายเป็น committee decision ที่มักจะออกมาเบลอๆ กลางๆ เอาใจทุกฝ่าย ไอเดียที่ดีมันจึงต้องชัดเจน ทางใดทางหนึ่งไปเลย

ความคิดนี้มันเริ่มมาตั้งแต่สมัยผมเด็กๆ ที่ทำงานโฆษณา สมมติคุณไปถ่ายหนังเรื่องหนึ่ง เราต้องมีครีเอทีฟไดเรกเตอร์ มีผู้กำกับ มีช่างตัดต่อ มีช่างภาพ ซึ่งทุกคนมีไอเดีย สามารถช่วยกันคิดช่วยกันทำได้หมด แต่คุณจะไปทางไหนล่ะถ้าไม่มีใครหนึ่งคนที่นำทาง ในที่สุดมันต้องมีใครสักคนตัดสินใจ แล้วคนคนนั้นเข้าใจดีมั้ย ถ้าคนนั้นไม่เข้าใจแล้วตัดสินใจ for art’s sake อย่างเดียว ไม่ได้ตัดสินใจเพื่อการตลาด งานชิ้นนั้นมันก็ไปตอบสนองความต้องการของคนคนนั้นเท่านั้น แต่ถ้าเขาเข้าใจด้วยว่ากำลังตอบการตลาด แบรนด์แบรนด์นี้ต้องการแบบนี้ ต้องการหวานเยิ้มคุณจะเอาเท่ไปใส่ก็ไม่ได้ หรือแบรนด์นี้ต้องการเท่ คุณจะเอาหวานเยิ้มเข้าไปใส่ก็ไม่ได้ เพราะฉะนั้น มันคือความเข้าใจ แล้วในที่สุดคุณต้องตัดสินใจ

ภาณุ อิงคะวัต

ภาณุ อิงคะวัต

ซึ่งในชีวิตที่ผ่านมาคุณมักตกอยู่ในที่นั่งของคนที่ต้องตัดสินใจ

ก็ต้อง แต่ถ้าเราแบ่งงานกันทำแล้ว เขาก็ต้องตัดสินใจในเรื่องที่เขาได้รับมอบหมาย เพราะถ้าเราเข้าไปยุ่งเขาก็จะเขว แต่ถ้างานไหนผมบอกว่าผมเป็นคนดูแล เป็นเบบี้ของผม ผมไม่ปล่อย เพราะผมรู้ว่างานทุกงานมีแต่สิ่งที่จะมาตัดรอนมันลง สมมติเรามีไอเดียที่จะทำร้านขึ้นมาร้านหนึ่ง ไปถึงคุยกับดีไซเนอร์ออกแบบร้าน อ้าว เงินไม่พอ ถูกตัดแล้ว ความรู้สึกดีๆ ที่เราตั้งใจหายไปบางส่วนแล้ว แล้วเราอยากจะทำอาหารอย่างนี้ อ้าว ทำไม่ได้ ทุนไม่ถึง ก็ต้องปรับลง อะไรอย่างนี้ คือปัญหาของการทำผิดพลาดมันเยอะ มันรอที่จะมาตัดรอนไอเดียของเราอยู่แล้ว เรื่องการตัดรอนคุณไม่ต้องห่วง คุณจะเจออยู่ทุกขณะจิต แล้วมันจะมาลดทอนคุณตลอด แต่สิ่งที่คุณจะต้องทำคือ ทำยังไงคุณถึงจะดึงมันกลับเข้าไปสู่จุดที่คุณคิดว่ามันโอเค ตรงนั้นแหละที่ยาก

หลายคนมองว่าคุณเป็นเพอร์เฟกชันนิสต์ เวลาเจอสิ่งต่างๆ มาลดทอนอย่างที่ว่า มันเป็นความทุกข์มั้ย

มันเป็นความทุกข์ถ้าคุณคาดหวังเอาไว้แล้วมันไม่ได้ แต่ว่าพอคุณทำไปเรื่อยๆ คุณจะรู้ว่ามันเรื่องปกติ เป็นเรื่องธรรมชาติที่คุณจะต้องเจออย่างนี้ สตอรี่บอร์ดคุณชอบมาก คุณเดินไปถ่ายหนัง คุยกันเรียบร้อยแล้วนะ วันถ่าย เจ๋งอะ ฉากก็สวย นักแสดงก็สวย พอดูฟุตเทจมันไม่เห็นดีเลย ทำไม แอ็กติ้งไม่ดีเลย แสงไม่สวยเลย แต่พอไปตัดต่อแล้วกลับดีว่ะ พอใส่เพลงเข้าไปแล้วยิ่งดีเข้าไปอีก ทุกจุดมันผันเปลี่ยนได้หมดเลย จำไว้เถอะครับ ชีวิตคือปัญหา บริษัทเขาจ้างเรามาแก้ปัญหา แต่สิ่งที่เราเลือกได้ คือเราต้องสนุกกับการแก้ปัญหา ไม่อย่างนั้นก็จบกัน

แล้วเราจะรู้ได้ยังไงว่าสิ่งที่เราตัดสินใจมันถูกหรือผิด

จริงๆ ในทุกเรื่องมันไม่มีอะไรมาวัดได้หรอก งานสร้างสรรค์มันไม่มีไม้บรรทัดมาวัดถูกผิด มันไม่ใช่หนึ่งบวกหนึ่งเป็นสอง คุณอาจจะชอบนะ ที่เหลือคนเขาอาจจะไม่ชอบก็ได้ แต่ในเมื่อฐานะเราอยู่ฝั่ง commercial art เราไม่ได้อยู่ fine art เราก็ต้องสื่อสารกับคนอื่นด้วย

อย่าง fine art เขาไม่สนใจ ใครไม่ชอบก็เรื่องของคุณ ฉันชอบก็จบ แต่ commercial art แปลว่าต้องเป็นศิลปะที่ต้องดึงดูดใจคนจำนวนมาก เราต้องสื่อสารและเชื่อมต่อกับเขาได้ นี่คือ commercial art เพราะฉะนั้น สิ่งที่เราชอบต้องทำให้คนที่เขารับสารจากเราคล้อยตามด้วย ยิ่งถ้าเป็นแบรนด์ใหญ่ๆ ที่เข้าถึงคนจำนวนมาก ยิ่งต้องสามารถสื่อสารและโน้มน้าวใจคนวงกว้างให้ได้ มันยิ่งยากขึ้นไปอีก

สำหรับคุณการทำ commercial art ยากยังไง

สำหรับผมมันต้องย้อนกลับไปต้นตอของโจทย์ ซึ่งต้นตอสำหรับผมมันจะมีคำว่าแบรนด์เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ โอเค ตกลงคุณจะให้คนชอบ แล้วคนคนนั้นเป็นใคร กลุ่มเป้าหมายเป็นใคร ย้อนขึ้นไป แล้วไปสู่คำถามหลักก่อนว่าตกลงแบรนด์นี้เป็นยังไง แพงหรือถูก ขายใคร เด็กหรือผู้ใหญ่ คอนเซปต์ของแบรนด์คืออะไร อะไรคือดีเอ็นเอที่ทำให้เกิดแบรนด์นี้ขึ้นมา ถ้าคุณไม่รู้จักสิ่งเหล่านี้ คุณไม่มีอะไรที่จะมาใช้ในการตัดสินใจ ในที่สุดมันก็จะเป็นแค่นายภาณุชอบหรือไม่ชอบ ซึ่งมันก็ผิดสิในด้านคอมเมอร์เชียล เพราะแบรนด์นั้นไม่ได้เป็นแบรนด์ภาณุนี่ โอเค Greyhound อาจจะยังมีความเป็นภาณุเยอะ แต่ถ้าสมมติผมไปทำงานให้กับคนอื่นที่เป็น commercial art ทั่วไป คุณก็ต้องไม่เอาตัวคุณเข้าไป เพราะคุณกำลังทำให้กับใครสักคน สมมติคุณเป็นเอเจนซี่ คุณก็กำลังทำให้ใครสักคน เหมือนคุณเป็นอินทีเรียดีไซเนอร์ คุณกำลังออกแบบให้กับใครสักคน มันไม่ใช่บ้านคุณเอง เพราะฉะนั้น คุณก็ต้องหันกลับไปถามเขาว่า แบรนด์คุณคืออะไร คุณกำลังพูดกับใคร คุณต้องการจะส่งเมสเสจอะไรออกมา ถ้าคุณรู้ มันจะเป็นเครื่องมือที่มาช่วยให้มันง่ายขึ้นที่จะตัดสินใจ

คำถามเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับครีเอทีฟ มันไม่สามารถที่จะอยู่ดีๆ บอกว่าคุณชอบผมไม่ชอบ แต่มันจะต้องเริ่มมาจากคุณจะพูดกับใคร หรือหนังไวรัลเรื่องนี้คุณจะพูดกับใคร แล้วโจทย์ของคุณคืออะไร มันคือคำถามทั้งนั้น ไม่อย่างนั้นคุณตัดสินใจไม่ได้ คุณจะเอาอะไรไปวัดว่าอันนี้ถูกหรือผิด นอกจากคุณบอกฉันชอบหรือฉันไม่ชอบ ก็กลายเป็นฉัน ซึ่งไม่ถูก

ถ้าอย่างนั้นตัวตนของเรายังสำคัญในงานหรือ

ในที่สุดมันก็กลับมาที่ความเป็นคุณ ความสามารถส่วนตัวของคุณ ที่รวบรวมข้อมูลทั้งหมดมาใช้ในการตัดสินแล้วก็ทำงาน เพราะฉะนั้น สำหรับผมคนเก่งสำคัญในการที่เราจะทำงานด้วย เพราะเราไม่ได้ทำงานคนเดียว มันเป็น collaborative effort อยู่แล้ว เพราะฉะนั้น ทีมต้องเก่ง แม้กระทั่งคนจัดดอกไม้ในร้าน ถ้าไม่เก่งร้านก็ออกมาแย่อยู่ดี ถูกมั้ย สมมติเราคิดไว้แล้วว่าเราต้องการแบบธรรมชาติ ง่ายๆ แต่คนเลือกดอกไม้เลือกมาไม่สวย ร้านมันก็ไม่สวย ในที่สุดแล้วคือคนเก่งที่เราต้องการทำงานด้วย

ภาณุ อิงคะวัต

คุณดูยังไงว่าคนไหนเป็นคนเก่ง

ไม่รู้สิ สิ่งแรกที่ผมมักจะพยายามศึกษาดูคือเขามีคอมมอนเซนส์หรือเปล่า ถ้าเป็นคนเก่งแล้วลึกลับซับซ้อนผมไม่เข้าใจนะ คอมมอนเซนส์เป็นสิ่งที่เราจะเอาไปใช้พูดกับคนวงกว้างได้ง่ายที่สุด เพราะคนส่วนใหญ่ย่อมเข้าใจสิ่งที่เป็นพื้นฐานความเป็นมนุษย์อยู่แล้ว แล้วค่อยเติมไอเดียเติมอะไรเข้าไปในคอมมอนเซนส์นั้น อย่างแรกคือ คอมมอนเซนส์พูดกันง่ายๆ รู้เรื่องก่อน สองคือ เรื่องรสนิยม อันนี้เริ่มยากขึ้นแล้ว แต่บางคนแค่หยิบจับอะไรก็ไม่รู้ วาดสเกตช์อะไรก็ไม่รู้นิดหน่อย เขียนอะไรก็ไม่รู้คำสองคำ ก็รู้กันแล้วว่ารสนิยมใช่ ไม่ใช่ แล้วก็ค่อยๆ ทำด้วยกันเดี๋ยวก็เริ่มรู้แล้วว่ามันลงตัวหรือเปล่า

แต่ในการทำงานอย่าหลงทางกับสไตล์นะ อย่าหลงให้ style over power message ถ้าคุณเริ่มมาจากอีกทาง ทำจนไม่รู้ว่าคุณพูดอะไร สไตล์เยอะเกิน ก็อาจจะเฟลได้ ทุกอย่างมันต้องพอดี ต้องสมดุล

คนมักจะบอกว่าคนเก่งคุมยากจริงไหม

ไม่รู้ แต่สำหรับผม คนติสต์แดกคุมยาก มันไม่เหมือนกัน คนติสต์แดกเป็นคนอยู่กับโลกของตัวเอง ไม่เหมือนกับคนที่ครีเอทีฟและรู้จักที่มาที่ไปของความคิด ถกเถียงได้ ซึ่งแบบนี้สนุกที่จะทำงานด้วย เพราะผมต้องการไอเดีย ต้องการคนที่มาเสริม คนที่มาช่วยกันผลักดันไอเดียมากกว่าคนที่แบบผมเก่งส่วนตัว ผมโชคดีที่เจอคนดีๆ เก่งๆ เยอะ เจอคนที่ทำงานด้วยกันนานๆ เข้าขากันดี ที่ Greyhound มีดีไซเนอร์ที่อยู่ด้วยกันมาเป็นสิบๆ ปี อย่างรอง (จิตต์สิงห์ สมบุญ) อยู่จนรีไทร์กันไปเลย หรืออย่างวิ (วิชชุกร โชคดีทวีอนันต์) ที่ทำงานข้างผมมาเกือบ 20 ปี หรือ ต่อสิทธิ์ สฤษฎิ์วงษ์ ก็เป็นเชฟใหญ่คู่ใจผมตั้งแต่วันแรกที่เราซ้อมทำอาหารเตรียมเปิดร้าน Greyhound Café เมื่อ 20 ปีที่แล้วเลยด้วยซ้ำ

ในฐานะผู้บริหาร คุณมีไบเบิลในการทำให้คนอยู่ด้วยกันนานๆ ไหม

ผมไม่รู้บริษัทของคุณเป็นยังไง แต่ไม่ว่าบริษัทหรือธุรกิจคุณจะเป็นอะไรก็ตาม คนเข้ามาในบริษัทมาทำงาน เขาก็อยากที่จะเป็นส่วนหนึ่งของการที่เขาได้เข้ามาพัฒนาความเติบโตของบริษัทนั้นๆ ทุกคนอยากมีผลงาน ผมเชื่อ ไม่มีใครหรอกอยากมาทำงานแล้วไม่มีผลงาน แล้วเราอำนวยให้เขาได้เกิดผลงานนั้นหรือเปล่า สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่คุณต้องหันกลับมาดูเองว่าเราจะทำยังไงให้เขารู้สึกว่าเขาเป็น part of that achievement เป็นหนึ่งในทีมที่รู้สึกที่ว่าเรามาด้วยกัน เราไปด้วยกัน หรือ เฮ้ย ถ้าเจ๊ง เราก็เจ๊งด้วยกัน เพราะฉะนั้น สำหรับผมที่เป็นมาตลอดเลยนะ ตั้งแต่ตอนอยู่ลีโอ เบอร์เนทท์ จนมาอยู่ที่นี่ก็คือ ผมเอาตัวเลขทุกอย่างให้พนักงานดู เขาต้องรู้ ผมไม่ต้องการให้ดีไซเนอร์ผมนั่งอยู่บนหอคอยงาช้าง เป็นแบบพวกออกแบบสวยต่างๆ นานาแล้วก็จบไป แล้วเสื้อคุณขายดีหรือเปล่า ตัวไหนขายดี ขายไม่ดี เดือนนี้ยอดขายเท่าไหร่ แย่หรือดี คุณต้องรู้ คุณต้องเป็นส่วนหนึ่ง คุณจะมาบอกว่าไม่ใช่หน้าที่ไม่ได้ เขาต้องรับรู้ทุกสิ่งทุกอย่างร่วมกัน ถ้าต้องการเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทนี้เขาต้องเป็นส่วนหนึ่งของความเป็นไปของบริษัทนี้ด้วย ไม่อย่างนั้นเขาแค่ทำงานอยู่ในห้องแล้วก็กลับบ้านไป

คุณทำงานกับคนรุ่นใหม่เก่งๆ มาเยอะ อะไรคือสิ่งที่คุณมักจะบอกสอนพวกเขา

อย่าคาดหวังว่าคุณทำอะไรเพื่อความสำเร็จ เช่น ฉันเปิดร้านที่ลอนดอนแล้ว ฉันจะไปสู่ความสำเร็จขั้นสุดยอด อย่าไปคิดอย่างนั้น แต่จงทำ (เน้นเสียง) สนุกกับการทำดีกว่าไหม อย่างที่คนพูด จุดหมายปลายทางไม่ใช่ปัญหา journey คือความสนุกที่ไปสู่ destination เพราะฉะนั้น ปลายทางคุณจะเปิดร้านที่ลอนดอน หรือสมมติอีก 3 เดือนคุณไปเปิดร้านที่ปารีส มันก็แค่ต่อไปเรื่อยๆ คือตราบใดที่คุณยังทำงานอยู่ มันก็ยังไปได้เรื่อยๆ สำหรับผมทุกจ๊อบคือความสนุก ผมเรียนรู้สิ่งนี้มาจากในหลวงรัชกาลที่ 9 ท่านทรงทำและทำและทำอย่างไม่คิดว่าต้องมีจุดจบ และทุกโครงการของท่านคือความท้าทาย คือความทุ่มเทให้งานออกมาดีที่สุด ท่านคือ role model ที่ใหญ่ยิ่ง

แล้วในยุคนี้ที่อะไรๆ ก็เปลี่ยนแปลงไปจากวันแรกที่คุณเริ่มทำงาน คุณปรับตัวยังไง

สมัยหนึ่งที่เฟซบุ๊กเอย อินเทอร์เน็ตเอย เริ่มมากขึ้น ไม่รู้ทำไมผมมีความรู้สึกว่า ในที่สุด ถ้าเราไล่ลงไปที่แก่นจริงๆ มันก็คือการสื่อสาร การพูดคุยกัน เพียงแต่มันเปลี่ยนรูปแบบของเทคโนโลยีไป วันนี้เป็นโทรศัพท์มือถือที่เราคุยกัน หรือเป็นคอมพิวเตอร์ ก็แค่มันเล่นอยู่กับกิเลสของคนตลอดเวลา เท่านั้นเอง

สำหรับผม เฟซบุ๊กคือการที่ทุกคนต้องการโชว์ ต้องการเล่า หรืออินสตาแกรม ผมเรียกมันว่าอินสตาฟอร์ม คือฉันต้องฟอร์ม ต้องแต่งรูปเต็มที่ถึงจะลง ฉันต้องการถูกมองเห็น ฉันต้องการได้รับการชมเชย โพสต์ไปในเฟซบุ๊กต้องเข้าไปดูทุก 5 นาทีเลยว่าคนมาไลก์เท่าไหร่แล้ว คนมาคอมเมนต์เท่าไหร่แล้ว คนแชร์เท่าไหร่แล้ว ทั้งหมดก็คืออย่างนี้ เพราะฉะนั้น ถ้าเราจับแกนของมันได้ ทุกอย่างมันก็เหมือนกัน ก็วนอยู่อย่างนี้ พระพุทธเจ้าถึงถูกที่สุดไง ท่านเข้าไปถึงแก่นที่สุดแล้วของคน เฟซบุ๊กอีก 5 ปีอาจจะกลายเป็น nothing ก็ได้ อาจจะเกิดรูปแบบใหม่ขึ้นมา แต่แก่นมันไม่เปลี่ยน เพราะฉะนั้น ถ้าเราไม่ไปติดกับมัน แค่ดูมันจากระยะไกล ทำความเข้าใจกับมันแล้วก็ปรับใช้กับความเป็นมนุษย์มนาของคน ยังไงผมว่าเราก็ตามทัน

มีอะไรที่คุณยึดเป็นหลักในการบริหารตั้งแต่วันแรกที่เป็นหัวหน้าจนถึงวันนี้บ้างไหม

ผมเป็นคนที่โตมาจากลีโอ เบอร์เนทท์ ผมอยู่ที่นั่นมา 25 ปี ตั้งแต่ต้นผมไม่รู้เรื่องเลยว่าโฆษณาคืออะไร พอผมเข้าไปที่นั่นก็ได้อ่านหนังสือของมิสเตอร์ลีโอ เบอร์เนทท์ ซึ่งเขาเป็น creative artist ที่ลึกซึ้ง ไม่ฉาบฉวย ซึ่งหนังสือเล่มนั้นมันบอกไปถึงความคิด การดีลกับคน ความเป็นมนุษย์มนาของคน หรือ human kind ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากที่เราจะรู้สึกเชื่อมโยงกับคน มันเป็นสัญชาตญาณ เป็นคอมมอนเซนส์ นี่เป็นสิ่งที่ผมยึดติดนะ การที่เราเหนือเมฆเกินไป หรือสูงเกินไป ไม่มีใครเข้าใจเราหรอก อาหารของ Greyhound Café ถึงออกมาง่ายๆ ไม่ลึกลับซับซ้อน ในร้านยังมีก๋วยเตี๋ยวลูกชิ้นเนื้อตุ๋น ยังมีข้าวมันไก่ ยังมีน้ำพริกปลาทู หรือสปาเกตตี้ อะไรก็ง่ายๆ ผมว่าอะไรที่ง่ายๆ ที่จะสื่อสารกับคนหรือเชื่อมโยงกับคน human instinct เป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับผม

อีกเรื่องหนึ่งที่ได้มาจากการทำงานที่ลีโอ เบอร์เนทท์ คือคำกล่าวของลีโอ ผู้ก่อตั้งบริษัท “When you reach for the stars you may not quite get one, but you will not come up with a handful of mud either.” นั่นคือ เมื่อคุณตั้งเป้าที่จะเอื้อมมือขึ้นไปไขว่คว้าหาดวงดาว ถึงแม้คุณจะไม่ได้มันมาเลยสักดวง แต่อย่างน้อยมือคุณก็จะไม่เปื้อนโคลน ล้ำลึกมั้ยครับ เพราะฉะนั้นแล้ว ตั้งเป้าไปให้สูง ไปให้ไกล เถอะครับ แล้วในที่สุดคนจะรู้ คนจะเห็น คนจะเข้าใจ ว่าเราทำไปเพื่ออะไร

ภาณุ อิงคะวัต ภาณุ อิงคะวัต

ที่ล็อบบี้ออฟฟิศคุณมีสติกเกอร์ที่มีข้อความ ‘We are born either a gifted or a learner but without passion, both cannot succeed in each of their fields.’ ติดไว้ ประโยคนี้สำคัญยังไง

คือแพสชันมันมาพร้อมกับเรื่องการเอื้อมไปหาดาว คือถ้าคุณไม่มีแพสชันคุณก็แค่เสร็จ แต่แค่เสร็จกับทำให้ดีที่สุดมันไม่เหมือนกัน หรือแค่ดีกับดีมากมันไม่เหมือนกัน ฝรั่งเขาถึงบอกว่า good กับ great มันไม่เหมือนกัน แค่ good มันไม่พอ ต้อง great แล้วสุดท้ายต่อให้คุณไม่เก่งที่จะไปถึง great แต่ถ้าคุณพยายามที่ผลักให้มันไปเกิน good มันย่อมกลายเป็นสิ่งที่ดีกว่าอยู่แล้ว

10 Questions Answered by President and CEO, Greyhound

1. เมนูอาหารที่ชอบที่สุด : ชอบอาหารพวกเมนูเส้น โดยเฉพาะเส้นบางๆ แบบเส้นหมี่ วุ้นเส้น สปาเกตตี้ หรือโซบะ แต่จะอร่อยจริงหรือเปล่าขึ้นอยู่กับเอาไปทำอะไร
2. สิ่งที่คุณกำลังอยากได้มากๆ ตอนนี้ : อยากได้สูตรก๋วยเตี๋ยวเนื้อรสเด็ดครับ เพราะเป็นก๋วยเตี๋ยวรสชาติเฉพาะตัวที่ไม่เหมือนใครและกำลังสูญพันธุ์ไปเรื่อยๆ มันไม่ใช่ก๋วยเตี๋ยวน้ำตก ไม่ใช่ก๋วยเตี๋ยวเรือ ไม่ใช่ก๋วยเตี๋ยวเนื้อน้ำใส
3. ปีใหม่ที่ผ่านมา คุณไปไหนมา : ไปบ้านเพื่อนที่ปากช่อง อากาศดีมาก เป็นบ้านส่วนตัวอยู่ในหุบเขาไร่องุ่น บ้านสวย บรรยากาศดี และที่สำคัญคือ ได้อยู่กับเพื่อนสบายๆ เราขนอาหารและเครื่องปรุงไปกันเพียบ ไปทำกันแบบจัดเต็ม แบ่งหน้าที่กัน คนนั้นทำอาหารเช้า คนนี้ทำกลางวัน อีกคนทำอาหารเย็น มันสนุกเพราะเราได้อยู่กับเพื่อนสนิทจริงๆ ได้นอนและได้เล่นทำกับข้าวกัน
4. คุณไปแข่งรายการแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง : ตอน Greyhound รับรองชนะแน่นอน แต่ถ้าไม่ใช่ Greyhound คงเป็นตอน street food แถบถนนพระราม 4 ผมว่าผมไล่ทานมาตลอดทั้งเส้นทางแล้ว
5. คนรุ่นใหม่ที่คุณรู้สึกชื่นชมผลงาน : ผมชื่นชมคนหิว คนบ้า คนเก่ง ใครก็ได้ ทำอะไรก็ได้ ไม่ว่าจะเป็นโปรเจกต์เล็กหรือใหญ่ คนรุ่นใหม่หรือรุ่นเก่า
6. หนังสือเล่มล่าสุดที่อ่าน : งานเก็บเมล็ดพันธุ์คืองานสุดท้ายในชีวิตผม โดย โจน จันใด นี่ก็คนบ้าอีกหนึ่งคนที่ผมทึ่ง
7. นอกจากออฟฟิศ สถานที่ที่คุณไปบ่อยที่สุดในกรุงเทพฯ : แถบตลาดคลองเตย เรื่องมีอยู่ว่า ทุกวันหลังเล่นยิมเสร็จประมาณ 4 ทุ่ม ผมจะขับรถกลับบ้านทางถนนพระราม 4 และจะผ่านตลาดคลองเตยประจำ แถบนี้มีอะไรซุกซ่อนอยู่เยอะมาก เช่น ตลาดที่เปิด 24 ชั่วโมง ซึ่งคุณจะได้ผักและผลไม้สดกว่าในราคาถูกกว่าตามซูเปอร์มาร์เก็ตเกินครึ่ง และมีร้านเลือดหมูใบตำลึง ร้านก๋วยเตี๋ยวที่เนื้อเหมือนเนื้อวากิวเลย รถเข็นวุ้นกะทิ แผงขายขนมถ้วย แผงข้าวเหนียวหน้าต่างๆ เช่น สังขยา ปลาป่น หน้ากระฉีก ที่อร่อยพอๆ กับร้านป้าเจือที่หัวหิน ในราคาถูกเกินความอร่อยมากๆ เพราะลูกค้าหลักเขาคือคนทำงานช่วงดึกแถวในตลาด
8. นอกจาก Greyhound สาขาลอนดอน สถานที่ที่คุณรู้สึกว่าน่าสนใจที่สุดในลอนดอนตอนนี้คือ : ลอนดอนเคยเป็นเมืองที่มีเสน่ห์ ถนนต่างๆ เคยเต็มไปด้วยร้านค้าเล็กๆ ที่มีความพิเศษเฉพาะตัว แต่ globalization ทำให้ลอนดอนกลายเป็น another big city ไปมากขึ้นทุกที แต่วันนี้ก็ยังพอมีถนนช้อปปิ้งเล็กๆ เช่นแถบ Shoreditch และแถบ Borough Market ที่ยังเก็บความรู้สึกของ local street และตลาดอย่างที่ลอนดอนเคยเป็นได้อยู่
9. คุณเสียน้ำตาครั้งล่าสุดตอนไหน : ตอนที่เลี้ยงส่งพนักงานกลุ่มที่เกษียณและเกษียณก่อนกำหนด กลุ่มนี้มีหลายๆ คนที่เป็นพนักงานเก่าแก่ของ Greyhound หลายคนเป็นพนักงานมาตั้งแต่วันแรกจนกลายเป็นเพื่อนสนิท แต่ก็ต้องทำใจ ทุกสิ่งในโลกต้องหมุนเวียนเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา
10. เรื่องล่าสุดที่ชีวิตได้เรียนรู้ : ชอบคำพูดนี้ของ Simon Sinek มากครับ เขาว่า “People don’t buy what you do. They buy what you believe.” มันทำให้เราต้องหันมาถามตัวเองบ่อยๆ ว่าเรากำลังถูกกระแสนำพาไป หรือให้เงินชักพาไป หรือเรากำลังทำในสิ่งที่เราเชื่อจริงๆ

Writer

จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์

อดีตบรรณาธิการบทสัมภาษณ์ The Cloud และเจ้าของนามปากกา jirabell เขียนหนังสือมาแล้ว 5 เล่มชื่อ เราไม่ได้อยู่คนเดียวอยู่คนเดียว, ความทรงจำอยู่ที่ไหน ความคิดถึงอยู่ที่นั่น, Lonely Land ดินแดนเดียวดาย, The Fairy Tale of Underfox และ รักเขาเท่าทะเล

Photographer

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load