โลกของการทำธุรกิจในทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็พูดเรื่อง Disruption หรือการทำลายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมๆ เพื่อสร้างพื้นที่แห่งโอกาสใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น

แต่ถ้าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาที่อยู่อาศัยมากว่า 27 ปี เป็นคนออกมาพูด เราก็ว่าน่ารับฟังไม่น้อย เพราะบ้านและคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เราเป็นแบบไหน บ้านก็เป็นแบบนั้น ในทางกลับกัน บ้านเป็นแบบไหน เราก็เป็นแบบนั้น จะบอกว่า You are what you live. ก็ไม่น่าจะผิดความหมายแต่ประการใด

วันนี้เราเดินทางมาฟัง คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) หรือกัปตันทีมของลูกทีมกว่า 2,000 ชีวิต พูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกริ่นไว้ข้างต้น แต่ไปๆ มาๆ กว่าชั่วโมงครึ่งที่นั่งคุยกันแบบใส่ไม่อั้น เรากลับได้อีกหลายๆ เรื่องเป็นของแถมที่ทำให้เราเข้าใจมากขึ้นอีกนิดว่า เขาเป็นกัปตันทีมแบบไหน

การพาทีมบุกเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ นั้นกัปตันทีมไหนก็ต้องทำ แต่การมองคนให้เป็นคน และปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพนั้น เป็นแนวคิดที่ฝังลึกมาตั้งแต่ไหนแต่ไร

“แม่ผมสอนว่า ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้”

นอกจากนั้น หลายๆ แนวคิดที่เขานำมาปรับใช้กับการทำงานและการบริหารองค์กร ก็มีที่มาจากความปวดหัวเรื่องคน และต้องการหาทางแก้ปัญหา เขาจึงลงทุนไปมากมายกับการฝึกอบรมและเรียนรู้ด้วยตัวเอง ถึงขั้นให้โค้ชจากต่างประเทศบินมาสอนอย่างเข้มข้น ยังไม่นับการอ่านหนังสือมากมายอย่างจริงจัง และจดข้อความสำคัญใส่สมุดเล็กๆ พกติดตัวเพื่อเอาไว้ทบทวนยามว่าง ใคร่ครวญจนตกผลึก ก่อนจะสกัดออกมาเป็นกฎเกณฑ์เพื่อแก้ปัญหาในบริษัท

อย่างที่บอกไปว่า คุณอนุพงษ์ต้องการลุกขึ้นมาสร้างนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาและทำให้ชีวิตดีขึ้น หลายเรื่องเขาทำสำเร็จแล้ว บางเรื่องก็รอการพัฒนาให้เป็นรูปเป็นร่าง ในขณะที่บางเรื่อง เขาพูดได้เต็มปากเต็มคำว่า “ล้มไปแล้ว” ปิดท้ายด้วยเสียงหัวเราะดังลั่นแบบคนอารมณ์ดี

“จะไปกลัวอะไรกับความล้มเหลว มันเป็นเรื่องปกติมาก ล้มได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี สิ่งสำคัญคือล้มแล้วต้องเรียนรู้”

เมื่อความล้มเหลวทำอะไรเขาไม่ได้ แล้วความสำเร็จล่ะ

“ความสำเร็จไม่มีจริงหรอก อย่าไปฉลองให้มันมากมายเกินไป เอางี้นะ ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วไม่หลงตัวเองจนเกินไป คุณต้องเข้าใจว่า มันมีอีกร้อยแปดสิ่งที่ต้องทำ”

และการพูดคุยแบบอัดแน่นไปด้วยแนวคิดเข้มข้นต่อไปนี้ ก็คือหนึ่งในร้อยแปดสิ่งที่ผู้บริหารเช่นเขายินดีทำเสมอ หากมันจะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เขาเชื่อมั่นและทำจริง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

เมื่อพูดถึงการ Disrupt ในแวดวงธุรกิจ เราจะรู้ได้ยังไงว่าแบบไหน เข้าข่าย Disrupt หรือแบบไหนเข้าข่ายแค่ปรับเพื่อหนีตายเฉยๆ

สมมติถ้าเราติดตามดูการเปลี่ยนแปลงของเฟซบุ๊ก เราจะเห็นว่ามันมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ตลอด สำหรับผมมันคือ Incremental คือทำอะไรก็ได้เพื่อจะได้มีชีวิตต่อ ไม่ทำก็ไม่รอด มันก็คือการปรับปรุงฟีเจอร์ใหม่ๆ คือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเหมือนเป็นการ Minor Change เท่านั้น

สำหรับผม การเปลี่ยนแปลงที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมต้องให้อารมณ์เหมือนกับว่า ถ้าคุณไม่ได้ทำให้ผมรู้สึกเหวอไปเลย ก็ต้องฟังแล้วรู้สึกว้าว แบบไม่เคยได้ยินมาก่อน นี่มันอะไรของมันเนี่ย ทำได้ยังไง ซึ่งสิ่งที่จะตามมาและน่ากลัวที่สุดเลยก็คือ ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และคุณจะต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีจัดการต่อสิ่งนั้นๆ ถ้าเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นมันก็อาจจะไม่ใช่การ Disrupt อย่างแท้จริง

        แต่ถามว่าการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยจำเป็นไหม มันก็จำเป็น เพราะไม่เปลี่ยนอะไรเลยก็อยู่ไม่ได้ เหมือนรถรุ่นหนึ่ง จะใช้ไปยาวๆ มันก็ไม่รอด แต่สิ่งที่จะทำให้เราไปได้ไกลกว่าเดิมได้ เราก็ต้องหาทาง Disrupt จริงๆ ต้องหาทางเปลี่ยนวิธีคิด วิธีขายของ วิธีทำธุรกิจแบบเดิมๆ

 

แล้วธุรกิจใหม่ๆ ของ AP ที่เพิ่งเปิดตัวไป เข้าข่าย Disrupt ยังไง

ตัว VAARI (วาริ) สำหรับผมคือ Digital Platform ที่จะช่วยสร้างคุณภาพชีวิตให้กับลูกบ้านของ AP ซึ่งเป็นวิธีการใหม่ๆ เพราะถ้าเทียบกับที่ผ่านมา เราจะใช้ตัวบุคคลมาช่วยให้บริการ แต่ตอนนี้เราใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วย

       ถามว่าถึงจุดที่ Disrupt หรือยัง ตอนนี้ผมคิดว่ายัง แต่ผมหวังว่าจะเป็นเช่นนั้นในท้ายที่สุด เพราะจุดมุ่งหมายที่ผมวางไว้ให้กับธุรกิจตัวนี้นั้นใหญ่มาก ผมมองไปถึงการสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ และสร้างสมาชิกในนั้นเพื่อช่วยกันมอบคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เป็นโจทย์ที่ต้องค่อยๆ เดิน

 

คุณภาพชีวิตที่ว่านั้นคืออะไร

คำถามนี้ถ้าถามผมปีนี้กับถามผมปีหน้า คำตอบไม่เหมือนกันนะ (ยิ้ม) เพราะคำตอบจะเปลี่ยนไปเพราะคน เทคโนโลยี และกระแสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในโลก เมื่อ 2 ปีก่อนผมให้ทีมงานจาก Stanford ไปวิจัยเรื่องนี้ แล้วพบว่าที่ผ่านมาอสังหาริมทรัพย์มีวิธีขายแบบเดิมๆ คือให้สถาปนิกออกแบบพื้นที่และฟีเจอร์ต่างๆ ให้หวือหวา จุดขายของบางบริษัทนี่เขาให้สถาปนิกเป็นคนคิดนะ ไม่ใช่ Developer หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คิด ซึ่งเมื่อเป็นเช่นนั้นสถาปนิกเขาก็จะสร้างแบบที่เขาฝัน แล้วเอาแบบมาให้ดูว่านี่คือจุดขายของบริษัทนะ ซึ่งในที่สุดมันก็หนีไม่พ้นการหาทำเลที่ดี ออกแบบให้ใช่ แล้วหาการตลาดมาประกบ จากนั้นก็ขาย เท่านั้นเอง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ซึ่งแปลว่าวิธีนี้ใช้ไม่ได้แล้ว?

ใช้ได้หรือไม่ได้ไม่รู้ แต่มันใช่เหรอ เพราะทุกคนก็ทำเหมือนๆ กันไปหมดแล้ว

ถามว่าผิดยังไงที่สถาปนิกคิดแทนที่จะเป็นทีมพัฒนา คำตอบคือ แล้วสถาปนิกรู้จักลูกค้าดีเท่ากับเราหรือเปล่า เขาได้ไปสัมผัสลูกค้าเหรอ เปล่า เขาไม่ได้คิดจากการไปนั่งคุยกับลูกค้ามากเท่าเรา สถาปนิกจะรู้ไหมว่าสิ่งที่ตัวเองฝันไว้ ในความเป็นจริงเมื่อลูกค้าเข้าไปอยู่ในบ้านนั้นจริงๆ ลูกค้าใช้ประโยชน์ได้ไหม

      ผมทำงานมา 27 ปี เจอความฝันมาเยอะ แต่พอไปเจอในความเป็นจริงแล้วก็งงนะว่าทำไมไม่เห็นมีลูกค้าใช้งานสิ่งที่ออกแบบมาเลย เพราะว่าพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าไม่ได้เป็นอย่างที่คิด เอาง่ายๆ ผมนี่ถามลูกน้องเลยว่า โต๊ะกินข้าวที่บ้านนี่ใช้กินข้าวมั้ย ผลคือ ไม่ใช้ โต๊ะกินข้าวในบ้านเขาเอาไว้ให้ลูกทำการบ้านกัน (หัวเราะ) เพราะพ่อแม่กลับ 3 ทุ่ม แต่ลูกกลับมาถึงก่อนแล้วนั่งทำการบ้าน เพราะฉะนั้น ผมถึงบอกว่า แนวคิดในการออกแบบมันต้องเป็นข้อมูลที่มาจากทีมพัฒนา

พอคิดได้แบบนั้นตั้งแต่ปี 2017 เราก็ให้ Stanford มาช่วยทำวิจัย เพื่อหาคำตอบว่าโลกในอนาคตข้างหน้าของทีมพัฒนาควรจะเป็นแบบไหน ผลก็คือทีมงานเขาบอกเราว่า พวกเราเป็นทีมพัฒนาที่แปลกมาก เพราะทำบ้านขายแล้วไม่พอ ยังมีโบรกเกอร์ขายอีกต่างหาก แล้วก็มี Property Management มีรับเหมา มีทีมซ่อมแบบเป็นล่ำเป็นสันอีก เรียกว่ามีตั้งแต่ต้นยันท้าย ทุกช่วงเวลาของลูกค้าเราอยู่กับเขาหมด เขาก็เสนอว่าทำไมไม่นำเสนอเรื่องคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เราสนใจจึงขอให้ทางทีมวิจัยหาข้อมูลมาประกอบเพื่อดูว่าทั่วโลกเขาทำอะไรกันบ้าง ก่อนที่ทีมจะลงพื้นที่เพื่อสำรวจจริงๆ ก็เจอว่าความหมายของคุณภาพชีวิตในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันเลย

อย่างในสหรัฐอเมริกา เขาจะมองว่าเรื่องสิทธิในการนับถือศาสนาถือเป็นคุณภาพชีวิตที่สำคัญ แต่หันมามองเมืองไทย เอ๊ะ มันก็ปกตินี่หว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่เรื่องโตอะไรเลย เราก็นับถือศาสนาโดยเสรีอยู่แล้ว เรื่องคุณภาพชีวิตเลยเกี่ยวกับวัฒนธรรมและผู้คนในประเทศนั้นๆ

      เรื่องการกีดกันสีผิวในอเมริกาเป็นเรื่องใหญ่ แต่บ้านเราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะเราอยู่ร่วมกันได้ เราเลยมาหาคำตอบจากการทำสำรวจและวิจัยอย่างจริงจังในประเทศเรา เพื่อดูว่าอะไรคือคุณภาพชีวิตที่เราต้องการกันแน่

คำถามหลักๆ คือคุณให้ความสำคัญกับเรื่องใดบ้าง อีกคำถามคือ แล้วคุณพอใจกับสิ่งเหล่านั้นแล้วหรือยัง นั่นคือบทบาทของ VAARI จากนั้น Claymore ซึ่งเป็นอีกยูนิตหนึ่งก็เข้ามาเพื่อนำคำตอบที่ได้ไปออกแบบนวัตกรรม วิธีการสร้างบริษัทนี้คือ เรารับเด็กรุ่นใหม่อายุราวๆ 25 – 30 ต้นๆ มานำทีมเลย เพื่อให้เขาเป็นคนที่ติดตามเรื่องนวัตกรรมต่างๆ โดยเราทำต่างจากที่อื่นตรงที่เขามักจะนำเงินไปลงทุนกับสตาร์ทอัพนอกบริษัท ซึ่งเรามองว่าไม่ใช่ เพราะสตาร์ทอัพคือ Outside In หรือการมองปัญหาจากมุมของคนนอก แปลว่าเขาจะไม่ยึดติดอยู่กับข้อจำกัดแบบคนในบริษัท แต่การทำงานของเราจะเป็นแนว Inside Out เพราะเราเชื่อว่าหลายๆ นวัตกรรมที่ออกมามันต้องมาจากคนในที่เข้าใจบริษัทจริง ๆ

 

แต่ขณะเดียวกัน คนทำสตาร์ทอัพเขาก็เชื่อว่าเขาคิดสินค้าหรือนวัตกรรมจาก Pain Point หรือปัญหาของลูกค้า?

แต่เขารู้ Pain Point จริงหรือเปล่า เอาตรงนี้ก่อน ถ้าสังเกตเราจะพบว่าสตาร์ทอัพในประเทศไทย ไม่ค่อยไปได้ไกลมากเมื่อเทียบกับที่อื่น ซึ่งเราต้องถามนะว่า เขาทำวิจัยมากพอหรือเปล่า เขาอาจจะเข้าใจ Pain Point จริง แต่เขาอาจจะไม่มี Knowledge และ Know How ที่จะไปแก้ปัญหา ในขณะที่คนข้างในบริษัทเราอาจจะมีความรู้ ความเข้าใจ แต่มันทำไม่ได้เพราะมันติดกฎเกณฑ์ต่างๆ ไปหมด เช่น แบบนี้ผู้รับเหมาไม่ทำหรอก แบบนี้ทำไม่ได้หรอก สิ่งที่เราทำขึ้นมาคือการใช้ Alchemist Model นั่นคือ เอาคนนอกหนึ่งคนมานำทีม แล้วนำคนข้างในเข้ามาเป็นทีมพาร์ตไทม์ คือเอาพนักงานมาช่วยแค่บางส่วน เช่น ขอเวลา 30 เปอร์เซ็นต์จากงานประจำมาทำเรื่องนี้ด้วยกัน คนนำของเราเป็นคนนอก 100 เปอร์เซ็นต์ ผมจะจ้างคนประเภทหมูไม่กลัวน้ำร้อน คนประเภทที่คิดว่าโลกนี้ไม่มีอะไรทำไม่ได้ แต่เขาต้องทำงานมาแล้วบ้างนะ ไม่ใช่ไม่เคยทำมาเลย ซึ่งพวกนี้มักจะอยู่บริษัท Consult เพราะเขาจะมองกว้างกว่า แล้วจากนั้นเราก็เอาระบบเดียวกับที่ Stanford มาใช้คือ Design Thinking ซึ่งผมไปเรียนมา เป็นคลาสชื่อ Leading in the disruptive world

การเรียน Design Thinking เป็นการผสมผสานกันของศิลปะกับวิทยาศาสตร์ เพื่อให้คิดอย่างเป็นระบบ แต่เวลาลงมือทำจะเป็นการเน้นที่ศิลปะ ยกตัวอย่างว่า Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) คือตอนเราวางโครงแรกมันเดินไปตามนี้ แต่เมื่อเราถึงขั้นทดสอบเราจะเริ่มมั่วละ เช่น ทดสอบเสร็จ เราจะวนกลับไป Empathy ใหม่ หรือไม่ก็เอ๊ะ Define ไม่ใช่เว้ย หรือวนกลับไป Ideate ให้เจ๋งกว่าเดิมดีกว่า

สรุปคือมันมี 5 ขั้นตอนก็จริง แต่เวลาที่จะหมุนกลับหรือทบทวน จะหมุนกลับไปตรงไหนก็ได้ แล้วมันก็มั่วด้วย แต่เอาจริงๆ ก็ต้องเป็นความมั่วอย่างมีระบบ คือความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ต้องไร้รูปแบบ แต่ไร้รูปแบบเกินไปคุณก็สร้างอะไรไม่ได้ เลอะเทอะไปอีก หรือถ้าจะวิจิตรบรรจงเกินไปก็สร้างสรรค์ไม่ได้อีก ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมจึงเป็นความสมดุลระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ซึ่งยากมาก

      เราพบว่าเมื่อถึงจุด Empathy เราพบ Pain Point ของลูกค้า แต่ไม่ใช่ Pain แบบปัญหาหนักๆ นั่นคือเป็นแค่ความต้องการที่ยังไม่บรรลุ หรือ Unmet Need เท่านั้นเอง เช่น บางทีลูกค้าก็คุ้นเคยกับการทำแบบนั้นมานาน ไม่ได้คิดว่าเป็น Pain อะไรเลย ยกตัวอย่างเช่น 20 ปีที่แล้ว คุณไม่มีสมาร์ทโฟนนี่มีปัญหามั้ย ไม่มี ก็อยู่ได้สบายๆ ใช้โทรศัพท์บ้านยังได้เลย แต่ตอนนี้ลองไม่มีสมาร์ทโฟนสิ Pain มั้ย Pain มาก (หัวเราะ) หมายความว่า Unmet Need จริง ๆ มีอยู่ แต่คนต้องสังเกตและหาให้เจอ

        ในที่สุดเราก็ทำออกมาเป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวกับความปลอดภัย ซึ่งเดี๋ยวเราจะเปิดตัวอีกที แต่บอกได้ว่าเราประทับใจมาก เพราะตอนเราเอาโปรดักต์ไปทดสอบกับที่ไซต์หมู่บ้านหนึ่ง แล้วเพื่อนลูกบ้านนั้นเขามาหาพอดี เขาชอบมากจนถึงขั้นโทรหานิติบุคคลหมู่บ้านตัวเองให้เอามาใช้บ้าง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

กลับมาที่เรื่องคุณภาพชีวิตกันอีกครั้ง ตกลงแล้วคุณหาเจอไหมว่าคุณภาพชีวิตที่สำคัญที่ต้องทำเพื่อลูกบ้าน AP คืออะไร

อย่างที่ผมบอกว่าความคิดเรื่องนี้เปลี่ยนทุกปี หมายความว่าขึ้นอยู่กับประเด็นที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นๆ ด้วย วันนี้ PM 2.5 เป็นส่วนหนึ่งของคุณภาพชีวิตไปแล้วนะ แต่เมื่อปีที่แล้วเราอาจจะยังไม่รู้เลยว่า PM 2.5 คืออะไร ผมถึงบอกไงว่า คำตอบเรื่องคุณภาพชีวิตเปลี่ยนทุกปี แปลว่าคุณต้องสำรวจลูกค้าทุกปี เพื่อตอบ Unmet Need ที่เป็นความสำคัญต้นๆ ของลูกบ้านมากกว่า

        ต้องใช้คำนี้ครับว่า ความต้องการในเรื่องคุณภาพชีวิตนี่ประเด็นไม่ได้เปลี่ยนหรอก แต่ลำดับความสำคัญเปลี่ยน ซึ่งนานๆ ทีจะมีประเด็นใหม่เกิดขึ้นมา เช่น PM 2.5 แต่ถ้าเกิดพรุ่งนี้สังคมมีการปล้นกันระบาดขึ้นมากมาย เอาละ ทีนี้เรื่องความปลอดภัยจะเป็นอันดับแรกๆ สุดท้ายแล้วคำตอบจะแล้วแต่บริบททางสังคมที่เราอยู่ด้วย

แต่เอาล่ะ เมื่อ Claymore สร้างนวัตกรรมออกมาแล้ว ผมตอบไม่ได้หรอกว่าสิ่งนี้เป็นแค่การปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเป็น Disruption แต่วัดผลกันง่ายๆ เลยว่าเมื่อสร้างเสร็จจนฮือฮาไปแล้ว สิ่งนั้นมีมูลค่าในตัวเองมั้ย ถ้าใช่ ผมจะดันให้ออกมาเป็นบริษัทแล้วให้ทีมงานทำต่อเลย เพราะแสดงว่าหวือหวาจริง แต่ถ้าสร้างออกมาแล้วเป็นแค่ส่วนเสริมในการให้บริการลูกค้าดีขึ้น คือแค่ทำให้ดีขึ้น ผมก็ส่งเรื่องนี้กลับมาให้พัฒนาต่อไปในบริษัท

 

แล้วอีกยูนิตคือ SEAC ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาและพัฒนาผู้นำล่ะ ดูไม่น่าจะเกี่ยวอะไรกับอสังหาริมทรัพย์

อันนี้แหละคือคล้ายๆ กับสตาร์ทอัพของผมซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษา รู้ไหมว่าอะไรที่ผมเจอทุกวันแล้วมีปัญหามาให้แก้ทุกวัน คนไง คนนี่แหละ เรียกว่าทุกอย่างที่เกี่ยวกับคนมันเป็นเรื่องที่ปวดหัวมากที่สุด

ผมทำ AP มา 27 ปี ผมปรับโครงสร้างใหม่มา 4 – 5 รอบ จำได้ว่าครั้งแรกที่จะปรับโครงสร้างเป็นอะไรที่ตลกที่สุด เพราะเจอด้วยตัวเองเลย คือย้อนไปตอนนั้นผมถือกระเป๋ากำลังจะออกจากออฟฟิศ แล้วเจอพนักงาน AP อยู่หน้าลิฟต์ ถามว่า พี่ครับ พี่ทำงานมานานแล้วเหรอครับ ผมก็อึ้งไป แล้วตอบว่า เอ่อ ก็นานแล้วครับ เขาถามอีก พี่อยู่ชั้นนี้เหรอครับ ผมก็ ครับ (หัวเราะ) แล้วก็ลงลิฟต์ไปด้วยกัน จากวันนั้นเอง มันเป็นสิ่งที่ปลุกความคิดผมเลยว่า เราไม่ใช่ธุรกิจภายในครอบครัวอีกต่อไป เพราะมันเริ่มมีคนที่ผมไม่รู้จักเขา และเขาไม่รู้จักผม เลยเป็นเหตุให้ต้องออกแบบโครงสร้างใหม่

แล้วพอทำไปบริษัทเริ่มใหญ่ ก็ปรับอีก เพราะว่าเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ คุณจะเป็นเป้าให้คนมาเอาคนของคุณไป แล้วเขาก็ต้องจ่ายแพงขึ้น เราก็จะคนไม่พอ แล้วเราก็ต้องไปเอาคนของคนอื่นมา (หัวเราะ) แต่เวลาไปเอาคนของคนอื่นมา เราต้องจ่ายแพงขึ้น แล้วพอเข้ามา คนเก่าที่เคยอยู่ก็มองละ นี่อยู่กับบริษัทมาตั้งนานให้แค่นี้เองเหรอ ลาออกไปชุบตัวดีกว่า เจอคำนี้เข้าไป เอาละ ผมเลยตั้ง Academy เข้ามา สู้กับการไหลออกของพนักงาน ผมลงทุนไปกับเรื่องการอบรมนี่หลายร้อยล้านนะครับ เพราะเทรนด์การทำธุรกิจมันเปลี่ยน ถ้าเราไม่ลงทุนสร้างคนขึ้นมาตั้งแต่ต้นๆ เราจะไม่มีทางสู้กับใครได้ เพราะการไปดึงตัวคนอื่นเข้ามาเราก็จะเจอปัญหาภายใน จนกระทั่งเวลานี้ก็ตาม

     ผมบอกคนของผมด้วยซ้ำไปว่า ออกไปแล้วผมไม่รับกลับนะ แล้วผมจะโปรโมตคนข้างในขึ้นมาด้วย ผมไม่เอาพวก Mid Career เข้ามาเติมเลย ทำแบบนี้สัก 2 ปี คนของเรานิ่งเลย ไม่มีการย้ายงาน ปีที่แล้วที่เราทำสำรวจพบว่า Engagement พนักงานเราเพิ่ม 20 เปอร์เซ็นต์ โตเร็วมาก

 

ปัจจัยที่สร้างให้ AP เป็นองค์กรที่ทำให้คนอยากทำงานด้วยคืออะไร

Outward Mindset หรือการคิดโดยมองถึงปัญหาในมุมของคนอื่น ไม่ได้คิดแค่จากมุมตัวเองเป็นหลัก ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ผมไปเรียนรู้มา ซึ่งบรรจุในหลักสูตรของ SEAC ด้วย

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ผมทำงานแล้วเครียดมาก เอาง่ายๆ สิ่งที่ผมเกลียดที่สุดในชีวิตคือ การเมืองในองค์กร ผมลั่นปากกับลูกน้องทุกคนว่า เฮ้ย อย่านะเว้ย อย่าให้มีการเมืองในองค์กรเด็ดขาดเชียวนะ แต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว หันไปหันมา ตัวแสบที่สุดที่ทำให้เกิดการเมืองในองค์กรคือใครรู้มั้ย

นี่ ไอ้นี่ (ชี้ตัวเอง) ทำไมน่ะเหรอ เพราะทุกคนเดินมาหาผมได้ทุกคน เช่น พี่ ผมมีปัญหาแบบนี้ๆ ผมขอทำแบบนี้ได้มั้ย เออ เราฟังแล้วเข้าใจ ก็ให้เขาไปทำ โดยไม่รู้ว่าคนอื่นเดือดร้อนหรือเปล่า หรืออีกแบบก็ พี่ ลูกน้องผมทำงานเหนื่อย ผมพามันไปเที่ยวได้มั้ย เอ้า เราก็เออ เอาสิ อีกฝั่งก็เอาละ นั่นมันลูกรักพี่อนุพงษ์เขา 3 ปีที่แล้วลูกรักอนุพงษ์ เปลี่ยนไปทุกปี กลายเป็นผมที่เป็นศูนย์กลางที่ทำให้น้องๆ เล่นการเมืองใส่กัน ไม่ว่าจะด้วยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ

ทีนี้ บังเอิญผมไปได้หนังสือมาอ่านเล่มหนึ่ง ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset แล้วก็ชอบมาก เพราะมันเอามาใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้ เรื่องหนึ่งที่ทำให้ผมตะลึงคือเรื่อง Collusion เขายกตัวอย่างสามีภรรยาที่เพิ่งมีลูกด้วยกัน ภรรยาอยู่บ้านทั้งวันเพื่อเลี้ยงลูก สามีออกไปทำงานหาเงินเลี้ยงครอบครัว วันหนึ่งสามีกลับมาตอน 4 ทุ่ม ภรรยาก็เข้านอนกับลูกละ แต่พอ 5 ทุ่มลูกร้อง เขาบอกคนเรานะ ถ้ามองคนเป็นคน เมื่อไหร่ที่คนอื่นเกิดปัญหา เราก็อยากจะช่วยคนทั้งนั้นแหละ ไม่มีใครเกิดมาจิตใจหยาบช้าแบบไม่คิดถึงคนอื่นเลย แล้วยิ่งคนนั้นเป็นภรรยาเราด้วยใช่ไหม

แวบแรกเราก็จะนึกว่าเดี๋ยวจะขึ้นไปช่วยปลอบลูกละกัน ตอนนี้เหนื่อย ขอนอนพักแป๊บ แต่ในใจเริ่มคิดละว่า ทำไมเธออยู่บ้านทั้งวันไม่รู้จักลุกมาดูลูก รู้มั้ยเนี่ยทำงานทั้งวัน หาเลี้ยงครอบครัว อีก 5 นาทีลูกร้องอีก ภรรยาไม่ลุก เราก็ไม่ลุก ทีนี้แหละ สิ่งที่อยู่ในหัวจะเริ่มออกมา เราจะเริ่มด่ารุนแรงขึ้นๆ แล้วถ้าภรรยาได้ยินสิ่งที่คุณพูดออกมา ตอนนั้นจะเกิดอะไรขึ้น เขาก็จะสวนมาว่า เธอรู้มั้ยว่าเลี้ยงลูกทั้งวันมันเหนื่อยขนาดไหน แล้วก็ยาวเลย เพราะแต่ละคนเริ่มสาดความจริงในมุมของตัวเองออกมา แล้วจากนั้นเอง คุณจะเริ่มมองคนเป็นวัตถุ ไม่ได้มองคนเป็นคน ผมชอบเรื่องนี้มาก แล้วบังเอิญรู้ว่าบริษัทของเราคือ SEAC ได้ใบอนุญาตให้อบรมเรื่อง Outward Mindset ในเมืองไทยด้วย ผมก็เลยติดต่อขอเรียนกับอาจารย์ที่สอนโดยตรง เขาเป็นผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger ซึ่งตอนนั้นแกก็บินมาโค้ชผม 5 วันที่เมืองไทย หลังจากนั้น ก็ยังมี Skype เพื่อเรียนกับแกที่ยูทาห์อีก ผมนำหลักการ Outward Mindset มาใช้เพราะคิดว่าเราทำงานแล้วเราต้องมีความสุข

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

แล้วมันเอามาแก้ปัญหาการเมืองในออฟฟิศได้อย่างเป็นรูปธรรมยังไง

คือสมัยก่อน อย่างที่เล่าว่าลูกน้องสามารถเดินเข้ามาหาและมาขออะไรผมก็ได้ ขอนั่นขอนี่แล้วก็มีผลกระทบกันและกัน แต่ตอนหลังเมื่อผมถูกฝึกมาแล้ว ผมก็เริ่มตั้งกฎเกณฑ์ขึ้นว่า โอเค คุณจะมาขออะไรพี่ก็ได้นะ แต่หน้าที่พี่วันนี้ กับบริษัทที่มีคนอยู่ 2,000 คน เราต้องมีกฎเกณฑ์ในการทำงาน ดังนั้น คุณจะเดินมาขอพี่ คุณต้องมี 2 เรื่องแน่ๆ นั่นคือ คุณต้องขออะไรบางอย่างที่แหกกฎแหงๆ เพราะถ้าทำตามกฎได้ จะมาขอทำไม และข้อ 2 คุณจะต้องมาขออะไรสักอย่างที่ไม่มีกฎกำหนดไว้โดยตรง มันมีอยู่ 2 อย่างนี่แหละ ไม่มีอะไรมากกว่านั้น ดังนั้น  ถ้าคุณจะเดินมาหาผม ช่วยตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ให้ผมที

หนึ่ง ถ้าผมให้สิ่งที่คุณขอ แล้วคนอื่นขอบ้าง บริษัทจะเสียหายมั้ย สอง ถ้าผมให้คุณ เพื่อนร่วมงานในสายงานเดียวกับคุณมีใครเดือดร้อนมั้ย สาม มันเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ผมวางไว้หรือเปล่า นั่นคือเราต้องสร้างคุณภาพชีวิตให้ลูกค้าและคนของเรา เราต้องทำ Digital Disruption ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ คุณต้องตอบ 3 ข้อนี้ แต่พี่จะไม่อนุมัติเคสให้นะ พี่จะแก้กฎบริษัทให้แทน เพื่อทำให้มีกฎที่คุณสามารถทำได้ หรือไม่ก็สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้เลยเพื่อให้คนอื่นใช้ร่วมกันได้ คือหลายครั้งกฎเดิมมันอาจจะเป็นตัวบล็อกความคิดสร้างสรรค์ หรือการทำงาน ดังนั้น หน้าที่ผมมีอย่างเดียวคือการแก้ปัญหาสิ่งที่มาบล็อกการทำงาน เพื่อให้ทุกอย่างราบรื่นได้

เมื่อก่อนเวลาใครเดินมาขออะไรที่ดูแหกกฎหรือไม่เคยทำได้มาก่อน ผมจะรู้สึกจี๊ดขึ้นมาเลยว่านี่ไม่คิดถึงบริษัทเลยเหรอวะ ถ้าข้าให้เอ็ง คนอื่นเอาด้วย โอ้ แล้วปีนี้เท่ากับเป็นต้นทุนของบริษัทมหาศาลเลยนะ แต่พอฝึกเรื่องวิธีคิดใหม่ๆ แล้วสร้างกฎขึ้นมา ทุกคนก็รับรู้ร่วมกันว่าทำไม่ได้นะ เพราะมันมีกฎแบบนี้ ผมก็จะไม่รู้สึกหงุดหงิดที่เขาเดินมาขอด้วย เพราะการเรียนรู้หลักการ Outward Mindset ทำให้ผมเข้าใจว่า หนึ่ง จุดมุ่งหมายของเขาคืออะไร สอง คนคนนี้ต้องการอะไร และสุดท้าย คนคนนี้มีปัญหาและอุปสรรคอะไรในการทำงาน ถึงได้มาขอ เราจะทำความเข้าใจก่อนเวลามีปัญหา ผมถูกสอนว่าอย่าเพิ่งโกรธในทันที อย่าตอบปฏิเสธทันที อย่ามีปฏิกิริยาทันที แต่ไปเข้าใจใน 3 เรื่องหลักๆ นั้นก่อน เมื่อเราเข้าใจแล้ว เราจะได้รู้ว่าทำไมเขาถึงมาขอเรา

 

เวลาเดินขึ้นมาที่หน้าลิฟต์ เราจะเห็นคำว่า AP Happiness อยากทราบว่าหลักการนี้คืออะไร และสะท้อนกลับไปที่การปฏิบัติให้คนภายนอกเห็นอย่างไร

คนทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข เขาย่อมมีพลังงานที่จะสร้างคุณภาพชีวิตให้คนอื่นได้

ทำงานอย่างมีความสุข ไม่ได้แปลว่าทำงานไม่หนัก หรือทำงานแล้วไม่มีปัญหา แต่ผมจะบอกเด็กๆ เสมอว่า ให้เขาประเมินตัวเองว่า ตื่นมาแล้วอยากไปทำงานมั้ย เพราะบางครั้งปัญหาหรืออุปสรรคมันคือความท้าทายที่สนุกเหมือนกัน ดังนั้น คำถามว่า ตื่นมาแล้วยังอยากไปทำงานอยู่มั้ย จึงเป็นเรื่องสำคัญ แล้วก็ให้พวกเขาฝึก Outward Mindset สัก 6 เดือน เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่นที่เราต้องทำงานด้วย

       แรกๆ ตอนที่ฝึกอาจจะอึดอัด ผมก็เป็น แต่ให้ฝึกไปสักพักมันจะดีขึ้น โดยเฉพาะถ้าเจอคนที่เคยแรงๆ ใส่เรา ก็ต้องฝึกไปก่อน แรกๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจจะงงว่าคุณมามุกไหน แต่ทำไปเรื่อย ๆ แล้วเขาจะเปลี่ยนนิสัยไปเอง เพราะปกติคนเราเวลาไม่ชอบหน้ากัน หรือทะเลาะกับใคร สิ่งที่เราจะทำเป็นอันดับแรกคือการกวนประสาท เวลาอีกฝ่ายพูดอะไรมา เราจะแปลงเป็นแง่ร้ายก่อนเลย แล้วเราก็จะกวนประสาทกลับเวลาทะเลาะกับใคร ต้องเข้าใจนะว่าสิ่งที่คุณถามไปธรรมดา อีกฝ่ายจะคิดว่ากวนประสาทเสมอ ดังนั้น ให้อดทน แล้วคุยไปเรื่อยๆ เพื่อดูว่าเขามีปัญหาอะไร เขาต้องการอะไร แล้วฝั่งตรงข้ามจะเปลี่ยนเอง ผมอยากให้พนักงานฝึกเพื่อตัวเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร แต่องค์กรจะเป็นผลพลอยได้ถ้าคุณมีความสุขในการทำงาน

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การที่จะสร้างนวัตกรรมหรือการทำธุรกิจในยุคนี้ ปัจจัยสำคัญคือต้องมีความกล้าที่จะทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ และในความกล้านั้น ก็มักจะมีความกลัวอยู่บ้างเป็นธรรมชาติมนุษย์ ถามจริงๆ ว่าคุณจัดการกับความกลัวเหล่านั้นได้ยังไง

แยกเป็น 2 ประเด็น ไอ้กลัวน่ะมันกลัวอยู่แล้ว กลัวอะไรรู้มั้ย ผมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกับเราโดยที่เราไม่รู้ตัวแล้วเราตายเลย ผมอ่านหนังสือแล้วเจอประเด็นหนึ่งที่เขาเตือนว่า เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ความซวยของคุณคือคุณคิดว่าคุณอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมท้ายๆ ที่จะโดนเรื่องนี้มากระแทก คุณจึงนั่งอย่างสบายใจ

        ที่บอกว่าซวยเพราะว่าในขณะที่คุณกำลังสบายใจอยู่นั้น คู่แข่งของคุณเขากำลังลุกมาปรับตัวอยู่ แล้วพอคลื่นการเปลี่ยนนั้นมาถึงตัว คู่แข่งคุณซึ่งเตรียมพร้อมรับสถานการณ์ไปแล้ว แต่คุณไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตาย ระหว่างที่คู่แข่งคุณเตรียมการสั่งสมมาเป็นปีๆ ก่อนหน้าคุณน่ะ คุณสร้างข้ามคืนไม่ได้หรอก เมื่อคุณไม่ได้เตรียม คุณก็ตาย นี่คือความกลัวที่ผมบอก

แต่เรื่องนวัตกรรมที่คุณถามว่าต้องมีความกล้าน่ะ ทฤษฎีของ Design Thinking เขาสอนไว้เลยว่า Fail fast, fail cheap, fail forward คือไม่ต้องไปกลัวมัน จะล้มก็ให้มันล้มไป แล้วขอให้ล้มหรือเจ๊งเร็วๆ ด้วย เจ๊งโดยจ่ายถูกที่สุดเท่าที่จะถูกได้ ดังนั้น ยิ่งเจ๊งเร็วเท่าไหร่ ราคาที่ต้องจ่ายยิ่งถูกเท่านั้น แต่คำสุดท้ายต่างหากที่สำคัญ นั่นคือการต้องถามตัวเองว่า คุณเรียนรู้อะไรจากการล้มนั้น เพื่อที่คุณจะลุกขึ้นมาใหม่ แล้วเอาสิ่งที่เรียนรู้มาทำให้คุณเดินต่อไปได้ นั่นแหละคือการล้มไปข้างหน้า ดังนั้น เรื่องการคิดเรื่องนวัตกรรมจึงไม่มีอะไรน่ากลัวเลย ล้มก็ล้ม

ตั้งแต่ที่ผมทำทีมคิดนวัตกรรมมา ก็มีตัวที่ล้มไปเรียบร้อยแล้ว (หัวเราะ) สำหรับผมการล้มเป็นเรื่องปกติมาก แต่ไม่รู้นะ เวลาเราไปอ่านหนังสือชีวประวัติของคน ผมว่าหลายคนไม่ได้เล่าเรื่องที่ภาษาอังกฤษเขาเรียกว่า Blood sweat and tears เขาไม่เล่าละเอียดหรอก แต่เบื้องหลังมันมีกันทั้งนั้นแหละ แล้วเยอะมากด้วย สำหรับผมตอนที่หนักที่สุดคือ ช่วงเศรษฐกิจปี 40 แต่เป็นความรู้สึกหนักทางใจ ไม่ได้หนักหนาสาหัสอะไรกับชีวิต เพราะความหนักก็เจอหนักขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว เพราะเรากำลังทำธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การไม่กลัวความล้มเหลวมันดีมั้ย คุณว่า

ดีสิ แล้วคนไม่กลัวความล้มเหลวได้ต้องมีอะไรสำคัญที่สุดรู้มั้ย ต้องมีแพสชันในการทำงาน ซึ่งจะมาจากการมีความสุขในการทำงาน ตื่นมาแล้วต้องอยากทำงาน

 

แต่เท่าที่ฟังดูเหมือนกับว่า ถ้าเราจะไม่กลัวความล้มเหลวได้จริงๆ อาจจะต้องเคยล้มมาก่อนแล้ว คุณคิดว่ามันจำเป็นมั้ย

ก็ใช่นะ ต้องเคยล้ม แล้วเรียนรู้จากการล้ม เพราะความผิดพลาดมันเกิดขึ้นได้ทุกวัน สมัยก่อนที่เจอปัญหาใหญ่ๆ ครั้งแรกในชีวิตนี่เรียกว่ามือเย็น เท้าเย็น เลยนะ แต่วันนี้เจอปัญหาใหญ่กว่านั้น ผมยังนั่งหัวเราะอยู่เลย เพราะเป็นประสบการณ์และทัศนคติที่สั่งสมมาในแต่ละคน ซึ่งสอนกันไม่ได้จริงๆ ต้องเจอเยอะๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ถ้าคุณต้องไปสอนล่ะ วิชาอะไรในมหาวิทยาลัยที่คุณอยากสอน

จริงๆ เมื่อก่อนเคยสอน แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนแล้ว เพราะเตรียมตัวเยอะ เนื่องจากผมเป็นคนจริงจัง ถ้าเราไม่พร้อมก็ไม่อยากไป แต่ผมชอบสอน และวิชาที่ชอบสอนคือ Entrepreneurship เพราะเราเอาประสบการณ์ที่เกิดจริงมาสอน ผมมองว่าเวลาบริษัทเราเติบโต แต่ละขั้นตอนของการโต เราต้องมองทั้งข้างนอกและข้างใน จากนั้นก็เปลี่ยนมันให้เร็ว ถ้าไม่เร็ว ก็ล้ม เพราะตามการเปลี่ยนแปลงข้างนอกไม่ทัน ปรับโครงสร้างไม่ทันก็เฟล แต่ก่อนจะปรับตัวให้เร็ว ต้องคิดอย่างนี้ก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิต อย่าไปฉลองความสำเร็จมากมาย เพราะความสำเร็จมันไม่มีในโลก

พอซะทีกับการหลงใหลได้ปลื้มกับการเดินไปแล้วคนชื่นชมว่า คุณเก่ง คุณประสบความสำเร็จ มีบริษัทใหญ่ กำไรเยอะ มัน Bullshit ทั้งนั้น ความเก่งของคุณมันจบแล้ว ปีนี้คุณต้องหาความเก่งใหม่ ไม่อย่างนั้นคุณไม่รอด ถ้าถามผม ผมไม่เคยฟังเสียงชื่นชมเหล่านั้นเลย ไม่สนเลยจริงๆ คือผมว่านะ ทุกคนที่บริหารบริษัทแล้วไม่ได้หลงตัวเอง คุณจะรู้ว่ามีอีกร้อยแปดสิ่งที่คุณต้องทำในบริษัทคุณ เอาแค่ว่าปีนี้จะทำธุรกิจให้โตต่อไปยังไงก็เหนื่อยแล้ว แล้วผมมีความรู้สึกว่าผมยังไม่เก่ง ถ้าเก่งจริงผมต้องมองทะลุไปถึงสิ้นปีแล้วสิ แต่นี่ไม่ใช่

โอเค แต่ถ้าจะฟัง ผมจะฟังคำติ แต่ก็ไม่ค่อยจะได้ยิน เพราะเมื่อถึงจุดจุดหนึ่งลูกน้องก็ไม่กล้าติเราหรอก หลังๆ ผมเลยเริ่มด่าตัวเองให้ลูกน้องฟัง เช่น เวลาทำผิด สิ่งแรกที่ผมจะพูดคือ เออ โทษทีว่ะ พี่มันโง่จริงๆ เรื่องนี้ สอนหน่อยสิว่าทำยังไง แล้วก็ให้สอนเราไปเลย หรือจัดคลาสให้คนมาสอนเลย แล้วผมก็จะเรียนด้วย เพราะถ้าเราต้องสั่งให้ใครทำอะไร เราก็ต้องรู้เรื่องนั้นเหมือนกัน ถ้าไม่รู้ว่ามันยากขนาดไหน เราจะไปบังคับให้เขาทำได้ไง ผมไม่คิดว่าการที่ผมไม่รู้จะทำให้ลูกน้องดูถูกนะ เพราะผมสอนทุกคนเสมอว่า ทุกคนเก่งหมดแหละ แต่คนเราเก่งในบางเรื่อง และไม่เก่งในบางเรื่องทั้งนั้น ลูกน้องอาจจะเก่งมากกว่าผมในบางเรื่อง แต่ก็อาจจะห่วยกว่าผมในบางเรื่องเช่นกัน

วันนี้ผมเชื่อว่าลูกน้องไม่ได้สงสัยในความสามารถของผมหรอก เพราะถ้าผมห่วย ผมนำพาองค์กรมาถึงขนาดนี้ไม่ได้หรอก แต่อย่าให้เขามีความรู้สึกว่า ผมเป็นซูเปอร์แมน เราต้องให้รู้ว่าเรามีจุดอ่อนบางเรื่องและเขาต้องสอนเรา เพราะเขาจะภูมิใจในสิ่งที่เขาเก่ง และเราก็จะได้มีความรู้ด้วย

 

บ้านของผู้บริหารบริษัทอสังหาริมทรัพย์อย่างคุณเป็นแบบไหน

บ้านผมเป็นบ้านธรรมดา 2 ชั้นเล็กๆ ขนาด 100 ตารางวา แค่นี้ก็พอละ ทำไมมันจะไม่พอ (หัวเราะ) พี่สาวผมเคยสอนไว้ว่า ถ้าคุณมีเท่านี้แล้วคุณคิดว่าพอ มันก็พอ แต่ถ้าคุณมีเท่านี้ แล้วคิดว่าไม่พอ มันก็ไม่พอ แล้วคำว่าไม่พอมันจะเผาเรานะ พี่สาวผมสอนเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ตอนนั้นผมทำงานหนักมากเหมือนทุกคนที่ทำงานเพราะอยากรวย อยากมีเงินเยอะๆ ตอนนั้นพี่สาวเดินมาเห็นความเครียดของผมแล้วก็เลยพูด ผมก็เลยได้คิด

ผมเกิดมาในครอบครัวคนจีนที่พ่อแม่สอนให้ประหยัด ผมใช้เงินน้อยกว่าที่หาได้เป็นร้อยเท่านะ ไม่ได้แปลว่าไม่หาเงินเพิ่ม แต่ไม่ได้ไปหมกมุ่นกับมันเหมือนเมื่อก่อน ดังนั้น วิธีคิดนี้ผมก็ใช้กับการซื้อบ้าน บ้านมีไว้แค่นอน พักผ่อน ดูทีวี แล้วผมชอบดูหนัง ก็ขอเครื่องเสียงดีๆ ไว้ชุดหนึ่ง หลายคนชอบสร้างห้องเครื่องเสียง แต่ผมไม่เอา เพราะผมเป็นคนชอบกินข้าวหน้าทีวี นี่เรื่องจริง ห้องนั่งเล่นผมมีไมโครเวฟ มีตู้เย็น มีทีวี มีห้องกินข้าวก็ไม่เคยไปนั่งใช้ ก็กินข้าวหน้าทีวีเหมือนเดิม ผมเป็นคนมีโลกส่วนตัวสูง บ้านไม่ได้มีไว้รับแขกเลย อย่างทุกวันนี้งานยุ่ง ผมก็ไม่ได้ต้องให้ใครทำกับข้าวให้ แต่จะซื้ออาหารกลับไปทานเองง่ายๆ คือถ้าพูดถึงบ้าน ผมจินตนาการไม่ได้เลยว่าจะต้องซื้อเครื่องประดับบ้านแพงๆ มาวางทำไม เพราะถ้าใครเดินมาชนล้ม ผมคงเครียดตายชักเลย ไม่มีซะดีกว่ามั้ง

แต่สิ่งที่ต้องมีเลยคือห้องเก็บของเพราะไม่อยากให้ของมากองเต็มบ้าน แล้วเมื่อทำบ้านให้คนอยู่ ผมก็เลยคิดว่าบ้านนี่มันต้องสะท้อนการใช้ชีวิตของแต่ละคน ผมไม่ได้มีสังคมอะไรเยอะ บ้านผมไม่ต้องโชว์ใคร รถผมก็ไม่ต้องโชว์ ไลฟ์สไตล์ผมก็ไม่ต้องโชว์ ดังนั้น บ้านของผมมันก็สะท้อนตัวตนของผม การใช้ชีวิตของผมอย่างที่เป็น

บ้านผมไม่ได้เนี้ยบมาก เพราะผมทนอยู่กับความเนี้ยบขนาดนั้นไม่ได้ ข้าวของซื้อมาก็ใช้ให้คุ้ม พังก็ซื้อใหม่ มีของพอเท่าที่ตัวเองใช้ อยู่บ้านผมก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกนี่อีกเรื่อง

แม่ผมจะสอนเรื่องหนึ่งที่ผมให้ความสำคัญมาก คือเรื่องมารยาทในสังคม แม่บอกว่า ‘ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้’ แล้วผมอยากให้สังคมไทยเอาคำนี้ของแกไปใช้จัง ความหมายก็คือ สมมติคุณไปเจอยามที่เปลี่ยนชุดมาเป็นชุดปกติ แต่คุณนึกว่าเขาเป็นเจ้าของกิจการแล้วคุณยกมือไหว้เขา นี่แปลว่าเข้าใจผิดนะ ทีนี้กลับกัน ถ้าคุณเดินมาเจออาเจ็กคนหนึ่งแต่งตัวมอมๆ กางเกงขาสั้น คุณมองหน้าแล้วคุณมองผ่าน แต่หารู้ไม่ว่าเขาเป็นคนที่คุณต้องทำธุรกิจด้วยต่อไป คุณจำเขาไม่ได้ แต่เขาจำคุณได้ นี่คือผิดนะที่ไม่ไหว้เขา

บอกได้เลยว่าตอนลูกผมเล็กๆ เวลาพาไปร้านอาหาร ถ้าพนักงานเสิร์ฟเอาของมาให้ที่โต๊ะ ผมบอกให้เขายกมือไหว้ขอบคุณทุกครั้งนะ เพราะค่าเงินที่เราซื้อของเขา มันไม่ได้มีความหมายเท่ากับค่าความเป็นมนุษย์ซึ่งกันและกัน เขาทำให้เรา เราต้องขอบคุณเขา นี่คือการเคารพความเป็นคน ไม่ว่าเราจะทำอะไร ผมว่านี่คือเรื่องสำคัญ

แล้วอีกอย่าง ผมไม่ชอบให้ลูกน้องมาเอาใจมากมาย เวลาไปต่างจังหวัด ผมหิ้วกระเป๋าเอง ไม่ต้องมาหิ้วให้ผม เพราะมันจะทำลายผมในอนาคต เพราะอะไร? เพราะเมื่อไหร่ที่คุณมาถือกระเป๋าให้ บอกเลยว่า 5 ครั้งแรกผมจะรู้สึกขอบคุณ แต่ 5 ครั้งต่อมา เอาละ มันจะเป็นหน้าที่คุณ แล้วถ้าครั้งที่ 15 คุณไม่ถือ ผมจะคิดแล้วว่าคุณนี่ทำไมไม่ทำตามหน้าที่เลย นี่แหละ อีโก้มาเลย ดังนั้น อย่ามาสร้างอีโก้ให้ผมในวันนี้เลย แล้วก็อยากให้ทุกคนพยายามกลับมาสำนึกกันใหม่ว่า เราก็คน ทุกคนรอบตัวเราก็คน ค่าของคนจึงเป็นเรื่องมารยาทที่มีซึ่งกันและกัน และการเคารพซึ่งกันและกัน ค่าของคนไม่ได้อยู่ที่ใครรวยกว่าใคร

 

Writer

วิไลรัตน์ เอมเอี่ยม

อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร a day BULLETIN และ The Standard Magazine ที่ปัจจุบันเรียกตัวเองว่า ‘นักหาเรื่อง’ เพราะสนุกกับการหาแง่มุมที่ซุกซ่อนในเรื่องราวของผู้คนและสิ่งต่างๆรอบตัว ผ่านการพูดคุย อ่าน เขียน และการเดินทาง

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

12 Questions Answered by President and CEO, Q House

  1. เรื่องใหม่ล่าสุดที่ได้เรียนรู้: ผมเพิ่งรู้เร็วๆ นี้ว่า การเล่นโกะหรือหมากล้อมในกระดานขนาด 19×19 มีวิธีการเล่น 2×10170 วิธีการเล่น อะตอมในจักรวาลยังมีแค่ 1082
  2. ทริปการเดินทางที่เป็นจุดเปลี่ยนของคุณเรื่องการขนส่งสาธารณะ: ทริปที่จดจำถึงทุกวันนี้คือ ทริปเมื่อ 28 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2557 ที่ไปดูจุดเกิดเหตุรถบัสตกเหวที่ศาลปู่โทน ถนน 304 มีนักเรียนตาย 16 ศพ ทำให้เห็นว่าหน้าที่ของเรานั้นสำคัญ การคมนาคมที่ดีส่งผลต่อชีวิต มันไม่ใช่แค่เรื่องสะดวกแต่เป็นเรื่องชีวิตคนจำนวนมาก
  3. หนังสือเล่มล่าสุดที่คุณอ่าน: Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future ของ Andrew McAfee และ Erik Brynjolfsson เล่าถึง 3 สิ่งที่จะควบคุมโลกอนาคต ความสัมพันธ์ของ เครื่องจักรกลกับคน (Machine กับ Mind) ตัวกลางกับสินค้า (Platform กับ Product) และคนกลุ่มใหญ่กับองค์ความรู้ที่แท้จริง (Crowd กับ Core)
  4. ลำดับคณะที่คุณเลือกสมัยเอนทรานซ์: เลือกคณะวิศวกรรมศาสตร์เป็นหลัก สมัยนั้นเป็นข้อกำหนดของสังคมเลยว่าเด็กเรียนเก่งไม่เป็นหมอก็ต้องเป็นวิศวกร เราก็ตกลงกับพี่ชายแล้วให้พี่ชายเสียสละเรียนหมอ สมัยนั้นไม่มีหรอกคำว่า passion
  5. นอกจากเป็นคนที่แข็งแกร่งที่สุดในปฐพี คุณคิดว่ายัง …ที่สุดในปฐพี: เป็นห่วงลูกที่สุดในปฐพี (ตอบในทันที) แต่มันอาจจะไม่ดีนะที่เขาได้รับการดูแลมากเกินไป  
  6. รองเท้าวิ่งคู่โปรด: adidas Ultra Boost 11 ครึ่ง บอกเบอร์ไปเลย คนจะได้กลัวไม่กล้ามายุ่งกับผม
  7. Quote คำพูดดีๆ ที่หยิบมาใช้เสมอ: “I am the master of my fate, I am the captain of my soul.” เราเป็นเจ้านายในชะตาชีวิตเรา เราเป็นกัปตันของจิตวิญญาณเรา จากบทกลอน Invictus ของ William Ernest Henley ที่เนลสัน แมนเดลา ใช้เป็นแรงบันดาลใจ ตอนที่ติดคุกอยู่  27  ปี
  8. ชมรมสมัยเรียนมหาวิทยาลัย: ตอนนั้นเป็นเด็กบ้าเรียนนิดหน่อย ไม่ได้ทำชมรม แต่เป็นหัวหน้าชั้นปีไปออกค่ายยุววิศวกรบพิธ ของคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
  9. คุณจะรู้สึกกลับไปเป็นวัยรุ่นอีกครั้งเมื่อคุณ…: ฟังเพลงเก่าๆ นัดเจอเพื่อนสมัยเตรียมอุดมฯ พูดคุยเฮฮาและล้อชื่อพ่อแม่เหมือนสมัยวัยรุ่น
  10. ความสนใจของคุณตอนอายุ 25 35 และปัจจุบัน: 25 สนใจเรื่องเรียน 35 เรื่องงาน ปัจจุบันเรื่องลูก
  11. ชิ้นงานศิลปะที่ติดในห้องทำงาน: รูปผลงานศิลปะของเด็กพิเศษ ที่ประมูลมาจากมูลนิธิ ณ กิตติคุณ (www.nakittikoon.org)
  12. คุณไปแข่งรายการแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง: การคมนาคม และเรื่องประสาทหูเทียม
ชัชชาติ สิทธิพันธุ์

ออกจะเชยไปสักนิด ที่เรายังคงเรียกเขาว่ารัฐมนตรีที่แข็งแกร่งที่สุดในปฐพี ไม่ใช่เพราะยังหาใครมาท้ารับตำแหน่งนี้ต่อไม่ได้ แต่ภาพความแข็งแกร่งวันนั้นยังคงติดตาแม้จะผ่านไปนานหลายปี

การสาธยายผลงานที่ผ่านมา อาจจะทำให้พื้นที่คอลัมน์ กัปตันทีม ของเราสั่นคลอนได้ เราจึงขอชวนคุณชัชชาติ สิทธิพันธุ์ กรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารกรรมการผู้จัดการ บริษัท ควอลิตี้เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) แลกเปลี่ยนมุมมอง แนวคิด และการทำงาน ในบทบาทปัจจุบันมากกว่า

แม้บทสนทนาด้านล่างจะเต็มไปด้วยศัพท์แสงและทฤษฎีทางความคิดสายแข็ง แบบที่คุ้นตาในหนังสือพัฒนาตัวเองฉบับอ่านยาก แต่เมื่อปรากฏอยู่ในบทสนทนาระหว่างเราและคุณชัชชาติ ตัวอย่างที่น่าสนใจทำให้เรื่องเหล่านี้ใกล้ตัวเรากว่าที่เคย

ไม่ต้องเสียเวลาคาดเดาหาเหตุผลสักนิดเดียวว่า

กระจกวิเศษบอกข้าเถิด ใครยังคงแข็งแกร่ง (และเลอเลิศ) ที่สุดในปฐพี…

ชัชชาติ สิทธิพันธุ์

ย้อนกลับไปสมัยเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัย เรื่องที่คุณมักจะสอนนิสิตอยู่เสมอคืออะไร

ผมมักจะสอนนิสิตเรื่อง growth mindset ผมเชื่อในความขยันมากกว่าความฉลาด

ตามทฤษฎีแล้ว mindset ประกอบด้วย fixed mindset คือความเชื่อว่าคนเราเก่งมาแต่กำเนิด คนกลุ่มนี้มักเชื่อว่าความฉลาดเป็นเรื่องพรสวรรค์ ปรับปรุงไม่ได้ และเมื่อไหร่ก็ตามที่เขาเจอความรู้สึกว่าเขาไม่เก่ง เขาจะคิดว่าเป็นความล้มเหลว เพราะนั่นเป็นสิ่งเดียวที่เขามีอยู่ พยายามแวดล้อมอยู่ในสังคมที่ไม่ติกัน เพื่อไม่ให้ตัวเองเสียความมั่นใจ ในขณะที่ growth mindset จะไม่กลัวความผิดพลาด คนเหล่านี้จะยอมอยู่กับพื้นที่ที่พร้อมให้ความคิดเห็นเพราะเชื่อว่าทุกอย่างความสามารถปรับปรุงและพัฒนาได้

ที่ผ่านมา คุณเป็นตัวอย่างของคนที่ใช้การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ ทำไมคุณถึงให้ความสำคัญกับเรื่องนี้

การสื่อสารช่วยให้คนรับรู้ตัวตนของเรา แต่มันก็คงไม่จำเป็นถ้าคุณเป็นใครสักคนที่ไม่ต้องมีการสื่อสารปฏิสัมพันธ์กับใคร สองสิ่งที่สำคัญคู่กันคือ ตัวตนของคุณต้องมีคุณภาพ และรู้จักใช้วิธีสื่อสาร หากเป็นคนมีคุณภาพแต่สื่อสารไม่เป็น มันก็ไม่มีประโยชน์ต่อคนอื่น ขณะเดียวกัน หากสื่อสารเป็นแต่คุณภาพไม่ดี ก็เหมือนสื่อสารขยะออกไป เรื่องเหล่านี้มีผลต่อการรับรู้พอสมควรนะ ถ้าเขารู้สึกว่าเราเป็นคนมีความรู้น่าเชื่อถือ การสื่อสารก็จะทำได้ง่ายขึ้น ดีกว่าที่เราพูดออกไปก็ไม่มีใครฟัง ช่วยให้เราทำงานต่างๆ ได้เต็มที่ ทั้งเชิงนโยบาย การหาแนวร่วม และกลยุทธ์ต่างๆ

ต้องยอมรับว่าอารมณ์ขันอย่างเรื่องรัฐมนตรีที่แข็งแกร่งที่สุด ทำให้คนเปิดใจและเข้าถึงคุณมากขึ้น และในบทบาทผู้บริหาร คุณมีวิธีสร้างอารมณ์เหล่านั้นอย่างไร

อารมณ์ขันนี่สำคัญนะ สำคัญมากด้วย เพราะโดยปกติแล้วคนเรามี 2 โหมด ได้แก่ Defense Mode และ Discovery Mode ความเครียดจะทำให้เกิด Defense Mode หรือภาวะไม่เปิดรับ ทุกคนจะสร้างเกราะขึ้นมา ไม่แสดงความคิดเห็น ปกป้องตัวเองอยู่ตลอด ขณะเดียวกัน Discovery Mode คือสถานการณ์ที่ทุกคนเปิดกว้างในการประชุม และมุ่งไปที่จุดหมายเดียวกัน ซึ่งเกิดจากอารมณ์ขันหรือ sense of humor ในการทำงาน อารมณ์ขันที่ง่ายที่สุดคือสิ่งที่เกิดขึ้นรอบๆ ตัวนี่แหละ แต่ว่าเราก็คงไม่ต้องฝืนมันนะ

พอมีอารมณ์ขันนะ เวลาเราดุขึ้นมา ลูกน้องก็จะกลัวเรามากกว่าปกติอีก ดีกว่านั่งดุทุกวัน

ดังนั้น คนที่คุณอยากทำงานด้วยจะต้องมีลักษณะที่…

หัวใจสำคัญคือ ความไว้ใจ (Trust) แล้วความไว้ใจมาจากไหน ผมจะบอกเสมอว่ามาจาก 2 องค์ประกอบ หนึ่งคือ ความเก่ง (Competent) คุณต้องมีความรู้ในเรื่องของคุณ มีผลงานเป็นที่ประจักษ์พิสูจน์ให้เห็น สองคือ ความเป็นตัวตน (Integrity) เช่น คนไม่ได้ทำเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว สรุปสั้นๆ คือ เก่งและดี

ดังนั้น คนที่ไว้ใจได้คือคนที่เมื่อได้มอบหมายแล้วเรามั่นใจได้ว่าเขาจะเสนอแนวทางแก้ปัญหาให้เราในกรอบเวลาที่กำหนด

ชัชชาติ สิทธิพันธุ์
ชัชชาติ สิทธิพันธุ์

คุณเคยบอกว่าธุรกิจอสังหาริมทรัพย์คือการสร้างอารมณ์ อะไรทำให้คุณคิดแบบนั้น

มีองค์ความรู้หนึ่งที่กำลังฮิตเลยนะ คือ Thinking Fast and Slow เป็นทฤษฎีหนึ่งของเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม สมองคนเรามี 2 ระบบ ระบบแรก คิดเร็วๆ ใช้อารมณ์และความรู้สึก คิดหลายๆ อย่างในเวลาเดียวกัน เป็น multitasking ระบบที่สองคือ ระบบใช้เหตุผล เป็น single task ทำงานหนักๆ คิดโจทย์ยากๆ เวลาที่สมองเราเจอกับเรื่องยากและซับซ้อน ระบบการคิดในสมองบางครั้งจะถูกเปลี่ยนเป็นระบบแรกโดยอัตโนมัติ เพราะง่ายกว่า

ในการติดสินใจซื้ออสังหาริมทรัพย์บางครั้งก็เป็นโจทย์ที่ยากเพราะต้องเปรียบเทียบรายละเอียดหลายอย่าง บางครั้งผู้บริโภคก็จะใช้อารมณ์ ความรู้สึก ประสบการณ์ที่เคยรับรู้มา ซึ่งเป็นความคิดระบบแรก ช่วยในการตัดสินใจ การได้เห็นบ้านตัวอย่างและบรรยากาศแวดล้อมที่น่าประทับใจ ช่วยทำให้เราตัดสินใจง่ายขึ้น แต่ในระยะยาวสิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือคุณภาพของสินค้าและการให้บริการ

แล้วกับโจทย์ยากๆ หรือเรื่องที่ควบคุมไม่ได้ เราควรจะเตรียมรับมืออย่างไร

เรื่องบางอย่างที่ควบคุมไม่ได้ ก็ไม่ได้แปลว่าต้องปล่อยตามยถากรรม หัวใจสำคัญที่สุดคือต้องยอมรับความจริง

ผมอ่านเจอในหนังสือเรื่อง Good to Great ของ James C. Collins ที่รวบรวมเรื่องราวของ 11 บริษัท กับการก้าวเท้าจากบริษัทธรรมดาสู่บริษัทที่ดีที่สุดในโลก หนึ่งในคนที่เขาสัมภาษณ์คืออดีตนักบินในสงครามเวียดนาม Admiral Jim Stockdale ที่ถูกจับขังในคุกฮานอยฮิลตันถึง 7 ปี แต่เขากลับเอาชีวิตรอดมาได้

Stockdale ตอบคำถามของผู้เขียนถึงสาเหตุที่ทำให้ทหารคนอื่นค่อยๆ ตายไปเนื่องจากไม่สามารถทนต่อสภาพแวดล้อมที่โหดร้ายได้ ว่าเพราะคนพวกนั้นมองโลกในแง่ดีแบบปลอมๆ หวังว่าจะได้รับอิสรภาพในอีก 6 เดือน หวังว่าจะดีขึ้น ดีขึ้น โดยไม่เตรียมรับมือกับความผิดหวัง ใจก็ค่อยๆ ล้มเหลว แต่กับคนที่ยอมรับความจริง และเตรียมตัวรับมือกับสิ่งที่คาดไม่ถึงตลอดเวลา พวกนี้จะรอดเพราะมีการวางแผนการเตรียมตัว

กับชีวิตในการทำงาน หลักในการรับมือปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้นั้น ขั้นแรกคือ ยอมรับความเป็นจริง ซึ่งบางครั้งอาจจะเป็นความจริงที่โหดร้ายในชีวิต หรือ brutal facts คาดการณ์ และเตรียมตัวกับสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้ มีศรัทธาต่อบางสิ่งแต่ไม่ใช่คาดหวังมองโลกในแง่ดีแบบปลอมๆ

ความตั้งใจของคุณในการช่วยสังคมแบบนักธุรกิจและนักการเมือง เหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

สำหรับตัวผม ผมคิดว่าไม่แตกต่างกันนะ ปรัชญาการทำงานของเรา เราอยากทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องกับเรา พนักงาน เจ้าหน้าที่ คนที่ใช้บริการมีชีวิตที่ดีขึ้นทุกคนมีค่าความสำคัญเหมือนกัน ดังนั้นในคอนเซปต์นี้ไม่ว่าจะอยู่ในบทบาทภาครัฐหรือเอกชน สำหรับเราก็คือกรอบความคิดเดียวกัน เราอยากเห็นคนเดินทางไปไหนมาไหนสะดวกขึ้น กลับถึงบ้านอยู่กับลูกและครอบครัวเร็วขึ้น หรืออยากเห็นลูกบ้านเราได้รับการแก้ปัญหา มีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ดังนั้นการทำงานไม่แตกต่างกัน ลงไปดูไซต์ ลงพื้นที่ดูแลคนเหมือนกัน ถามว่าแล้วสิ่งนี้ช่วยสังคมยังไง เมื่อชีวิตเขาดีขึ้น สังคมเราก็ดีขึ้นด้วย

แล้วสิ่งที่แตกต่าง?

หัวใจที่ทำให้แตกต่างกันคือเรื่องความไว้ใจ การทำงานในภาครัฐไม่ค่อยมีความไว้ใจกัน ถูกตั้งธงในใจว่าโกงไว้ก่อน ในขณะที่ภาคเอกชนจะเชื่อใจและให้เกียรติในฐานะคนทำงานมากกว่า แต่ประสบการณ์จากการทำงานในภาครัฐก็ทำให้เห็นมุมมองของการตรวจสอบที่เข้มข้นกว่า ที่สำคัญ ความไว้ใจนั้นมีราคา หากมีน้อยเกินไปก็จำเป็นต้องพึ่งกระบวนการตรวจสอบที่ใช้เวลาและค่าใช้จ่าย ขณะเดียวกันหากมีมากเกินไปก็อาจเป็นช่องทางให้เกิดทุจริต วิธีการที่เหมาะสมคือหาสมดุลและนำวัฒนธรรมองค์กรเหล่านั้นมาปรับใช้บ้าง

ตอนเรียนจบใหม่ เราเคยมีความเชื่อว่าถ้าอยากช่วยชาติให้ทำงานในหน่วยงานของรัฐ

ใครบอกเหรอครับ

ชัชชาติ สิทธิพันธุ์

คิดเองเลยค่ะ ตอนนั้นยังเด็กอยู่มาก แต่สุดท้ายก็พบว่าคาแรกเตอร์และตัวตนเราเหมาะที่เรียนรู้งานในหน่วยงานเอกชนมากกว่า คุณมีความคิดเห็นกับเรื่องนี้อย่างไร

จริงๆ ไม่ว่าจะทำงานอยู่ในภาคส่วนไหนนะ มันก็ช่วยชาติได้ทั้งนั้นแหละ ถ้าเรานิยามคำว่าชาติว่าคนในชาติ

ถ้าดูจาก GDP ของประเทศ รายได้ 80% และการจ้างงานที่เกิดขึ้นมาจากภาคเอกชน ภาครัฐเป็นเหมือนหน่วยกำกับดูแลมากกว่า ถ้าดูตัวอย่างต่างประเทศเราก็จะเห็นว่าบทบาทของเอกชนนั้นแข็งแรงกว่า ซึ่งคงต้องถามที่ตัวเรา ว่าใจเราอยากทำอะไร อยากเห็นเพื่อนร่วมงาน อยากเห็นผู้คนที่รักมีชีวิตที่ดีขึ้น ไม่เอาเปรียบคน ผมคิดว่าอยู่ตรงไหนก็ช่วยได้ทั้งนั้น

หลายครั้งที่โครงการดีๆ เกิดจากการรวมตัวกันของภาคเอกชนร่วมชี้ให้เห็นว่าสิ่งไหนคือปัญหา หัวใจสำคัญคือต้องชัดเจนว่าคุณไม่ได้ทำเพื่อประโยชน์ส่วนตัว สุดท้ายภาครัฐก็จะฟังเรา ซึ่งการเคลื่อนไหวแบบนี้จะแข็งแรงกว่าการทำในภาครัฐ เพราะคุณไม่ต้องทำตามกรอบ คุณทำในสิ่งที่สะท้อนความต้องการส่วนรวม และในอนาคตเราจะเห็นการรวมตัวแบบนี้มากขึ้นและเข้มแข็งกว่า ขณะที่ภาครัฐจะขยับอะไรทียากไปหมด ทำได้แค่ไปขันน็อต

เพื่อดึงดูดคนรุ่นใหม่เก่งๆ ให้เข้ามาทำงาน ภาครัฐเองก็คงต้องเปลี่ยนใช่ไหม

ที่ผ่านมาเป็นระบบจ้างจนเกษียณ อันนี้อันตรายนะ ทำให้คนที่ทำงานไม่รู้สึกจูงใจให้เปลี่ยน การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมี sense of urgency รับรู้ว่ากำลังเดือดร้อนและต้องเปลี่ยนแปลง สิ่งหนึ่งที่ลีกวนยูทำในลำดับต้นๆ ของการเปลี่ยนประเทศสิงคโปร์ คือเริ่มจากปรับระบบราชการก่อน และเปลี่ยนให้เป็นระบบที่มีการประเมินอย่างเข้มข้น ไม่จ้างจนเกษียณ

ถ้ามีโจทย์ให้คิดทำโปรเจกต์อะไรก็ได้ที่ไม่มีตัวเลขมากำหนด โปรเจกต์ของคุณจะออกมาเป็นยังไง

เราอยากทำแหล่งความรู้ให้กับคนที่ไม่มีโอกาส เพราะปัจจุบัน คนที่มีโอกาสเขามีวิธีหาความรู้มากมายเต็มไปหมด เรียนตามที่สนใจ มี Co-working space รองรับ แต่ยังมีคนอีกจำนวนไม่น้อยในสังคมที่ไม่มีโอกาสไปถึงตรงนั้น และแม้จุดมุ่งหมายไม่ใช่ผลกำไร แต่การจะทำอะไรก็ตามต้องมีตัวชี้วัดเป็นเหมือนเข็มทิศ ซึ่งเราคิดถึงการเลื่อนเปลี่ยนขั้นในสังคม (social mobility) หรือการขยับฐานะให้ดีกว่าพ่อแม่ ลดความเหลื่อมล้ำให้สังคมพัฒนาไปด้วยกัน ด้วยการสร้างโอกาสในการเข้าถึงแหล่งความรู้

ชัชชาติ สิทธิพันธุ์

อะไรคือความรู้ที่เขาควรจะรู้

นอกจาก hardware ก็ต้องมีคนที่พอมีประสบการณ์ในสาขาต่างๆ กันมาเป็น mentor แนะนำช่วยให้เขามีความรู้ในหลากหลายมิติมากขึ้น หัวใจคือต้องมีคนที่ต่างประสบการณ์มาร่วมด้วยช่วยกัน มันถึงจะเกิด การเชื่อมโยง (connect the dots) เป็นส่วนหนึ่งของคอนเซปต์ Co-working space ที่นำคนต่างความเชี่ยวชาญมาอยู่ด้วยกันแลกเปลี่ยนความคิดกัน

มีคนจำนวนไม่น้อยที่อยากเห็นสังคมไทยดีขึ้น ผมคิดว่ามันก็ต้องเริ่มจากการให้ข้อมูล ให้ข้อเท็จจริง ว่าปัจจุบันสังคมเรามีปัญหาเรื่องความเหลื่อมล้ำอย่างไร แล้วเรามีทางแก้ปัญหาอย่างไรได้บ้าง ถ้ามีแพลตฟอร์มให้คนได้ทำ ผมก็คิดว่าจะมีคนมาร่วมช่วยกันเยอะมากนะ

การวิ่งที่สวนลุมฯ ทุกวันทำให้คุณเข้าใจประชาชนมากขึ้นใช่ไหม

ก็มีส่วนครับ เพราะทำให้เราเจอเพื่อนเยอะ คนหลากลายอาชีพมากเลยนะ ตั้งแต่เจ้าของโรงงานไปจนถึงแม่บ้าน รปภ. เป็นสังคมที่ไม่มีชนชั้นเลย ทุกคนแต่งชุดเหมือนกัน เสื้อกล้าม กางเกงขาสั้น ไม่มีใครรู้ว่าใครมีฐานะเป็นอย่างไร ทำให้เราได้ฟังเรื่องราวมุมต่างๆ

ซึ่งมีส่วนช่วยในการทำงาน ?

หัวใจของความคิดสร้างสรรค์ คือเรื่อง Cross-discipline หรือการมองข้ามศาสตร์สาขา ไม่ใช่รู้เรื่องอสังหาริมทรัพย์อย่างเดียว ดังนั้นการเจอผู้คนหลากหลายสาขาจุดประกายเรา แล้วถ้าถามว่าแล้วการวิ่งช่วยในเรื่องการทำงานไหม สำหรับผม การวิ่งไม่ได้ช่วยในการทำงาน แต่การวิ่งเป็นส่วนหนึ่งของงาน เป็นการทำสมาธิ เตรียมตัวว่าวันนี้ต้องทำอะไรบ้าง เป็นช่วงเวลาที่เราจะอยู่กับตัวเอง 1 ชั่วโมง โดยที่ไม่มีโทรศัพท์หรือสิ่งรบกวน และการวิ่งเป็นการออกกำลังกายที่สมองใช้ระบบอัตโนมัติ ทำให้เราสามารถใช้เวลาคิดเรื่องอื่นได้ ในหลายครั้ง การแก้ปัญหาที่ดีๆ ก็มาจากช่วงการวิ่งนี่แหละ

บนเวทีเสวนา คุณมักพูดความสำคัญของเรื่อง Creative Disruption หรือเรื่องคลื่นลูกใหม่ที่มาไล่คลื่นลูกเก่าที่มีต่อการพัฒนาสังคม และคนตัวเล็กๆ อย่างพวกเราจะมีส่วนร่วมกับเรื่องนี้อย่างไรได้บ้าง

ถ้าไม่มีการทำลายล้างที่สร้างสรรค์ สังคมก็ไม่เกิดการพัฒนา จริงๆ เรื่องนี้เกิดมาเป็น 100 ปีแล้ว เราเปลี่ยนสังคมจากเกษตรกรรมเป็นอุตสาหกรรม เครื่องจักรไอน้ำเป็นไฟฟ้า เป็นเรื่องธรรมดา สิ่งที่เปลี่ยนไปคือระยะเวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงนั้นค่อยๆ สั้นลง เราเห็นสิ่งที่เจ๊งคาตาพวกเราเยอะมาก ส่วนหนึ่งเป็นพลังของเทคโนโลยี

คำถามที่ทุกคนควรต้องถามตัวเองคือ เรายังมีความสำคัญ (relevant) อยู่มั้ย ความรู้ที่เรามีในปัจจุบันเกี่ยวเนื่องกับสังคมกับเทคโนโลยีมั้ย ถ้าไม่มีเราต้องพยายามพัฒนาตัวเองให้เกี่ยวข้องกับโลกอยู่ แต่ก่อนเราเชื่อว่าความรู้เป็น storage of knowledge เราเรียนปริญญาตรี 4 ปีเพื่อใช้ทำงานจนเกษียณได้ ปัจจุบันไม่ใช่แล้ว มันเป็น flow of knowledge เพราะความรู้นั้นไหลบ่าอยู่ตลอด อะไรที่เคยเก็บไว้ในหัวนั้นไม่มีความหมาย นี่คือกระแสของ Creative Disruption อย่างน้อยเราต้องช่วยตัวเองก่อน ถ้าเราช่วยตัวเองได้ มีความรู้ที่มีความหมายกับสังคมแค่นี้ก็สามารถช่วยเหลือสังคมและส่วนรวมได้

มุมมองและแนวคิดอันแข็งแกร่งหลังโต๊ะทำงานของ คุณชัชชาติ สิทธิพันธุ์

เคยได้ยินว่าคุณอยากทำ startup เกี่ยวกับอสังหาริมทรัพย์ ถ้าทำจริงๆ จะออกมาเป็น startup ที่แก้ปัญหาเรื่องอะไร

ข้อมูลในอสังหาริมทรัพย์มีเยอะมาก ถ้ามีแพลตฟอร์มที่สามารถรวบรวมข้อมูลครบถ้วน พร้อมมีคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญก็จะช่วยให้การตัดสินใจง่ายขึ้น

แต่จากประสบการณ์และอายุงานแล้ว คุณยัง startup ไหว

ผมคงทำในแง่ของความรู้และประสบการณ์ที่มีมากกว่า ส่วนรายละเอียดเราละเอียดด้านเทคนิคเรื่องโปรแกรมคงต้องพึ่งเด็กรุ่นใหม่ สำคัญที่สุด คือ อย่าคิดว่าสตาร์ทอัพจะต้องเป็นเรื่องของเด็กรุ่นใหม่ทำอย่างเดียวนะ จริงๆ หัวใจของคนที่ทำสตาร์ทอัพคือ การมี Cross-discipline มีความรู้หลายๆ ด้าน จึงเป็นข้อได้เปรียบของคนที่มีประสบการณ์ ดังนั้นการมี mentor ที่ดีในสตาร์ทอัพรุ่นใหม่ จึงสำคัญเพราะจะช่วยมองภาพรวมและมิติที่อยู่ในหลากหลายสาขา

แล้วถ้าต้องขึ้นเวทีประกวด pitching แข่งกับเด็กรุ่นใหม่ คิดว่าจะชนะไหม

น่าจะพอไหว ผมว่าชนะหรือไม่ชนะไม่ได้อยู่ที่อายุนะ ขึ้นกับเนื้อหาและไอเดีย

จากชื่อเล่นของคุณว่า Trip อยากให้เล่าถึงการเดินทาง 3 ทริปที่เปลี่ยนชีวิตคุณ

ทริปแรก ไปเรียนต่อที่ MIT สหรัฐอเมริกา ใน พ.ศ. 2530 เป็นทริปที่เปิดโลกการเรียนรู้

ทริปที่สองคือ การเดินทางจากบ้านไปโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ในวันที่ 31 มีนาคม พ.ศ. 2544 เพื่อฟังคำวินิจฉัยว่าลูกเราหูหนวก เป็นทริปที่บอกเราว่า ความไม่แน่นอนอาจจะมาหาเราไม่อย่างทันตั้งตัว

ทริปสุดท้ายคือ เดินทางพาลูกชายไปรักษาที่ประเทศออสเตรเลีย พ.ศ. 2545 เป็นทริปที่หล่อหลอมตัวตนของเราจริงๆ

มุมมองและแนวคิดอันแข็งแกร่งหลังโต๊ะทำงานของ ชัชชาติ สิทธิพันธุ์
มุมมองและแนวคิดอันแข็งแกร่งหลังโต๊ะทำงานของ ชัชชาติ สิทธิพันธุ์

คุณเคยบอกว่า leadership ในความหมายของคุณ ไม่ใช่การเป็นผู้นำในองค์กรต่างๆ แต่คือการเป็นผู้นำชีวิตให้กับลูกชาย

Leadership เป็น life story เราไปเรียน leadership จากหลักสูตรไหนๆ ไม่ได้หรอกมันเป็นเรื่องชีวิตที่ตกผลึกของเรา และไม่ใช่เรื่องที่จะแกล้งทำกันได้เพราะสุดท้ายแล้วมันคือตัวตนคนนั้นจริงๆ

บทบาทการเป็นรัฐมนตรีที่ผ่านมา หรือเป็นผู้บริหาร Q House ทั้งหมดนี้เป็นผลจาก life story ช่วงต้นของเรามากกว่า ช่วงที่เราบ่มเพาะและฝ่าฟันอุปสรรค ตัวอย่างหนึ่งของ life story คือเรื่องราวของเนลสัน แมนเดลา ประธานาธิบดีประเทศแอฟริกาใต้ ความเป็นผู้นำของเขาไม่ได้เกิดขึ้นตอนเขาเป็นประธานาธิบดีหรือตอนได้รับรางวัลโนเบล แต่เป็นช่วงที่เขาติดคุกอยู่ 27 ปีที่เขาดำรงความเชื่อในการต่อสู้เพื่อสิทธิมนุษยชน

ช่วงตอนที่พาลูกไปผ่าตัด ชีวิตเราต้องรวบรวมกำลังใจ พยายามหาความรู้ ฝ่าฟันอุปสรรค หล่อหลอมตัวตนของเรา โดยเชื่อว่าถ้าเราทำให้ลูกหายได้ ฟังได้ พูดได้ ไม่ว่าอะไรเราก็จะทำได้ ในบทบาททั้งนักการเมืองและผู้บริหารจึงไม่ใช่เรื่องใหญ่ leadership จึงไม่ใช่เรื่องโดยตำแหน่ง แต่มันคือการดำเนินชีวิตของเรา

คุณอยากให้ลูกชายจดจำคุณในแบบไหน

เรื่องนี้ผมก็ยังไม่เคยคิดเหมือนกันนะ (นิ่งคิดสักพัก) หลายวันก่อนมีคนรู้จักเสียชีวิต เขาก็ตกใจรีบส่งข้อความหาเราว่า ‘พ่ออย่าเพิ่งตายนะ’ เราก็รีบออกไปออกกำลังกายเลย

อยากให้เขาจดจำว่าเราเป็นเพื่อนที่ดีกับเขา เป็นเพื่อนที่เข้าใจเขา

แล้วเราจะมีโอกาสเห็นคุณในฐานะผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้ว่ากรุงเทพมหานครบ้างไหม

ตอนนี้ไม่คิด ขอทำงานรับผิดชอบหน้าที่นี้ให้เต็มที่ ผมเชื่อว่ายังมีคนเก่งๆ อีกเยอะ

Writer

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load