โลกของการทำธุรกิจในทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็พูดเรื่อง Disruption หรือการทำลายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมๆ เพื่อสร้างพื้นที่แห่งโอกาสใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น

แต่ถ้าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาที่อยู่อาศัยมากว่า 27 ปี เป็นคนออกมาพูด เราก็ว่าน่ารับฟังไม่น้อย เพราะบ้านและคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เราเป็นแบบไหน บ้านก็เป็นแบบนั้น ในทางกลับกัน บ้านเป็นแบบไหน เราก็เป็นแบบนั้น จะบอกว่า You are what you live. ก็ไม่น่าจะผิดความหมายแต่ประการใด

วันนี้เราเดินทางมาฟัง คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) หรือกัปตันทีมของลูกทีมกว่า 2,000 ชีวิต พูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกริ่นไว้ข้างต้น แต่ไปๆ มาๆ กว่าชั่วโมงครึ่งที่นั่งคุยกันแบบใส่ไม่อั้น เรากลับได้อีกหลายๆ เรื่องเป็นของแถมที่ทำให้เราเข้าใจมากขึ้นอีกนิดว่า เขาเป็นกัปตันทีมแบบไหน

การพาทีมบุกเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ นั้นกัปตันทีมไหนก็ต้องทำ แต่การมองคนให้เป็นคน และปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพนั้น เป็นแนวคิดที่ฝังลึกมาตั้งแต่ไหนแต่ไร

“แม่ผมสอนว่า ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้”

นอกจากนั้น หลายๆ แนวคิดที่เขานำมาปรับใช้กับการทำงานและการบริหารองค์กร ก็มีที่มาจากความปวดหัวเรื่องคน และต้องการหาทางแก้ปัญหา เขาจึงลงทุนไปมากมายกับการฝึกอบรมและเรียนรู้ด้วยตัวเอง ถึงขั้นให้โค้ชจากต่างประเทศบินมาสอนอย่างเข้มข้น ยังไม่นับการอ่านหนังสือมากมายอย่างจริงจัง และจดข้อความสำคัญใส่สมุดเล็กๆ พกติดตัวเพื่อเอาไว้ทบทวนยามว่าง ใคร่ครวญจนตกผลึก ก่อนจะสกัดออกมาเป็นกฎเกณฑ์เพื่อแก้ปัญหาในบริษัท

อย่างที่บอกไปว่า คุณอนุพงษ์ต้องการลุกขึ้นมาสร้างนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาและทำให้ชีวิตดีขึ้น หลายเรื่องเขาทำสำเร็จแล้ว บางเรื่องก็รอการพัฒนาให้เป็นรูปเป็นร่าง ในขณะที่บางเรื่อง เขาพูดได้เต็มปากเต็มคำว่า “ล้มไปแล้ว” ปิดท้ายด้วยเสียงหัวเราะดังลั่นแบบคนอารมณ์ดี

“จะไปกลัวอะไรกับความล้มเหลว มันเป็นเรื่องปกติมาก ล้มได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี สิ่งสำคัญคือล้มแล้วต้องเรียนรู้”

เมื่อความล้มเหลวทำอะไรเขาไม่ได้ แล้วความสำเร็จล่ะ

“ความสำเร็จไม่มีจริงหรอก อย่าไปฉลองให้มันมากมายเกินไป เอางี้นะ ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วไม่หลงตัวเองจนเกินไป คุณต้องเข้าใจว่า มันมีอีกร้อยแปดสิ่งที่ต้องทำ”

และการพูดคุยแบบอัดแน่นไปด้วยแนวคิดเข้มข้นต่อไปนี้ ก็คือหนึ่งในร้อยแปดสิ่งที่ผู้บริหารเช่นเขายินดีทำเสมอ หากมันจะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เขาเชื่อมั่นและทำจริง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

เมื่อพูดถึงการ Disrupt ในแวดวงธุรกิจ เราจะรู้ได้ยังไงว่าแบบไหน เข้าข่าย Disrupt หรือแบบไหนเข้าข่ายแค่ปรับเพื่อหนีตายเฉยๆ

สมมติถ้าเราติดตามดูการเปลี่ยนแปลงของเฟซบุ๊ก เราจะเห็นว่ามันมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ตลอด สำหรับผมมันคือ Incremental คือทำอะไรก็ได้เพื่อจะได้มีชีวิตต่อ ไม่ทำก็ไม่รอด มันก็คือการปรับปรุงฟีเจอร์ใหม่ๆ คือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเหมือนเป็นการ Minor Change เท่านั้น

สำหรับผม การเปลี่ยนแปลงที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมต้องให้อารมณ์เหมือนกับว่า ถ้าคุณไม่ได้ทำให้ผมรู้สึกเหวอไปเลย ก็ต้องฟังแล้วรู้สึกว้าว แบบไม่เคยได้ยินมาก่อน นี่มันอะไรของมันเนี่ย ทำได้ยังไง ซึ่งสิ่งที่จะตามมาและน่ากลัวที่สุดเลยก็คือ ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และคุณจะต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีจัดการต่อสิ่งนั้นๆ ถ้าเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นมันก็อาจจะไม่ใช่การ Disrupt อย่างแท้จริง

        แต่ถามว่าการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยจำเป็นไหม มันก็จำเป็น เพราะไม่เปลี่ยนอะไรเลยก็อยู่ไม่ได้ เหมือนรถรุ่นหนึ่ง จะใช้ไปยาวๆ มันก็ไม่รอด แต่สิ่งที่จะทำให้เราไปได้ไกลกว่าเดิมได้ เราก็ต้องหาทาง Disrupt จริงๆ ต้องหาทางเปลี่ยนวิธีคิด วิธีขายของ วิธีทำธุรกิจแบบเดิมๆ

 

แล้วธุรกิจใหม่ๆ ของ AP ที่เพิ่งเปิดตัวไป เข้าข่าย Disrupt ยังไง

ตัว VAARI (วาริ) สำหรับผมคือ Digital Platform ที่จะช่วยสร้างคุณภาพชีวิตให้กับลูกบ้านของ AP ซึ่งเป็นวิธีการใหม่ๆ เพราะถ้าเทียบกับที่ผ่านมา เราจะใช้ตัวบุคคลมาช่วยให้บริการ แต่ตอนนี้เราใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วย

       ถามว่าถึงจุดที่ Disrupt หรือยัง ตอนนี้ผมคิดว่ายัง แต่ผมหวังว่าจะเป็นเช่นนั้นในท้ายที่สุด เพราะจุดมุ่งหมายที่ผมวางไว้ให้กับธุรกิจตัวนี้นั้นใหญ่มาก ผมมองไปถึงการสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ และสร้างสมาชิกในนั้นเพื่อช่วยกันมอบคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เป็นโจทย์ที่ต้องค่อยๆ เดิน

 

คุณภาพชีวิตที่ว่านั้นคืออะไร

คำถามนี้ถ้าถามผมปีนี้กับถามผมปีหน้า คำตอบไม่เหมือนกันนะ (ยิ้ม) เพราะคำตอบจะเปลี่ยนไปเพราะคน เทคโนโลยี และกระแสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในโลก เมื่อ 2 ปีก่อนผมให้ทีมงานจาก Stanford ไปวิจัยเรื่องนี้ แล้วพบว่าที่ผ่านมาอสังหาริมทรัพย์มีวิธีขายแบบเดิมๆ คือให้สถาปนิกออกแบบพื้นที่และฟีเจอร์ต่างๆ ให้หวือหวา จุดขายของบางบริษัทนี่เขาให้สถาปนิกเป็นคนคิดนะ ไม่ใช่ Developer หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คิด ซึ่งเมื่อเป็นเช่นนั้นสถาปนิกเขาก็จะสร้างแบบที่เขาฝัน แล้วเอาแบบมาให้ดูว่านี่คือจุดขายของบริษัทนะ ซึ่งในที่สุดมันก็หนีไม่พ้นการหาทำเลที่ดี ออกแบบให้ใช่ แล้วหาการตลาดมาประกบ จากนั้นก็ขาย เท่านั้นเอง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ซึ่งแปลว่าวิธีนี้ใช้ไม่ได้แล้ว?

ใช้ได้หรือไม่ได้ไม่รู้ แต่มันใช่เหรอ เพราะทุกคนก็ทำเหมือนๆ กันไปหมดแล้ว

ถามว่าผิดยังไงที่สถาปนิกคิดแทนที่จะเป็นทีมพัฒนา คำตอบคือ แล้วสถาปนิกรู้จักลูกค้าดีเท่ากับเราหรือเปล่า เขาได้ไปสัมผัสลูกค้าเหรอ เปล่า เขาไม่ได้คิดจากการไปนั่งคุยกับลูกค้ามากเท่าเรา สถาปนิกจะรู้ไหมว่าสิ่งที่ตัวเองฝันไว้ ในความเป็นจริงเมื่อลูกค้าเข้าไปอยู่ในบ้านนั้นจริงๆ ลูกค้าใช้ประโยชน์ได้ไหม

      ผมทำงานมา 27 ปี เจอความฝันมาเยอะ แต่พอไปเจอในความเป็นจริงแล้วก็งงนะว่าทำไมไม่เห็นมีลูกค้าใช้งานสิ่งที่ออกแบบมาเลย เพราะว่าพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าไม่ได้เป็นอย่างที่คิด เอาง่ายๆ ผมนี่ถามลูกน้องเลยว่า โต๊ะกินข้าวที่บ้านนี่ใช้กินข้าวมั้ย ผลคือ ไม่ใช้ โต๊ะกินข้าวในบ้านเขาเอาไว้ให้ลูกทำการบ้านกัน (หัวเราะ) เพราะพ่อแม่กลับ 3 ทุ่ม แต่ลูกกลับมาถึงก่อนแล้วนั่งทำการบ้าน เพราะฉะนั้น ผมถึงบอกว่า แนวคิดในการออกแบบมันต้องเป็นข้อมูลที่มาจากทีมพัฒนา

พอคิดได้แบบนั้นตั้งแต่ปี 2017 เราก็ให้ Stanford มาช่วยทำวิจัย เพื่อหาคำตอบว่าโลกในอนาคตข้างหน้าของทีมพัฒนาควรจะเป็นแบบไหน ผลก็คือทีมงานเขาบอกเราว่า พวกเราเป็นทีมพัฒนาที่แปลกมาก เพราะทำบ้านขายแล้วไม่พอ ยังมีโบรกเกอร์ขายอีกต่างหาก แล้วก็มี Property Management มีรับเหมา มีทีมซ่อมแบบเป็นล่ำเป็นสันอีก เรียกว่ามีตั้งแต่ต้นยันท้าย ทุกช่วงเวลาของลูกค้าเราอยู่กับเขาหมด เขาก็เสนอว่าทำไมไม่นำเสนอเรื่องคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เราสนใจจึงขอให้ทางทีมวิจัยหาข้อมูลมาประกอบเพื่อดูว่าทั่วโลกเขาทำอะไรกันบ้าง ก่อนที่ทีมจะลงพื้นที่เพื่อสำรวจจริงๆ ก็เจอว่าความหมายของคุณภาพชีวิตในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันเลย

อย่างในสหรัฐอเมริกา เขาจะมองว่าเรื่องสิทธิในการนับถือศาสนาถือเป็นคุณภาพชีวิตที่สำคัญ แต่หันมามองเมืองไทย เอ๊ะ มันก็ปกตินี่หว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่เรื่องโตอะไรเลย เราก็นับถือศาสนาโดยเสรีอยู่แล้ว เรื่องคุณภาพชีวิตเลยเกี่ยวกับวัฒนธรรมและผู้คนในประเทศนั้นๆ

      เรื่องการกีดกันสีผิวในอเมริกาเป็นเรื่องใหญ่ แต่บ้านเราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะเราอยู่ร่วมกันได้ เราเลยมาหาคำตอบจากการทำสำรวจและวิจัยอย่างจริงจังในประเทศเรา เพื่อดูว่าอะไรคือคุณภาพชีวิตที่เราต้องการกันแน่

คำถามหลักๆ คือคุณให้ความสำคัญกับเรื่องใดบ้าง อีกคำถามคือ แล้วคุณพอใจกับสิ่งเหล่านั้นแล้วหรือยัง นั่นคือบทบาทของ VAARI จากนั้น Claymore ซึ่งเป็นอีกยูนิตหนึ่งก็เข้ามาเพื่อนำคำตอบที่ได้ไปออกแบบนวัตกรรม วิธีการสร้างบริษัทนี้คือ เรารับเด็กรุ่นใหม่อายุราวๆ 25 – 30 ต้นๆ มานำทีมเลย เพื่อให้เขาเป็นคนที่ติดตามเรื่องนวัตกรรมต่างๆ โดยเราทำต่างจากที่อื่นตรงที่เขามักจะนำเงินไปลงทุนกับสตาร์ทอัพนอกบริษัท ซึ่งเรามองว่าไม่ใช่ เพราะสตาร์ทอัพคือ Outside In หรือการมองปัญหาจากมุมของคนนอก แปลว่าเขาจะไม่ยึดติดอยู่กับข้อจำกัดแบบคนในบริษัท แต่การทำงานของเราจะเป็นแนว Inside Out เพราะเราเชื่อว่าหลายๆ นวัตกรรมที่ออกมามันต้องมาจากคนในที่เข้าใจบริษัทจริง ๆ

 

แต่ขณะเดียวกัน คนทำสตาร์ทอัพเขาก็เชื่อว่าเขาคิดสินค้าหรือนวัตกรรมจาก Pain Point หรือปัญหาของลูกค้า?

แต่เขารู้ Pain Point จริงหรือเปล่า เอาตรงนี้ก่อน ถ้าสังเกตเราจะพบว่าสตาร์ทอัพในประเทศไทย ไม่ค่อยไปได้ไกลมากเมื่อเทียบกับที่อื่น ซึ่งเราต้องถามนะว่า เขาทำวิจัยมากพอหรือเปล่า เขาอาจจะเข้าใจ Pain Point จริง แต่เขาอาจจะไม่มี Knowledge และ Know How ที่จะไปแก้ปัญหา ในขณะที่คนข้างในบริษัทเราอาจจะมีความรู้ ความเข้าใจ แต่มันทำไม่ได้เพราะมันติดกฎเกณฑ์ต่างๆ ไปหมด เช่น แบบนี้ผู้รับเหมาไม่ทำหรอก แบบนี้ทำไม่ได้หรอก สิ่งที่เราทำขึ้นมาคือการใช้ Alchemist Model นั่นคือ เอาคนนอกหนึ่งคนมานำทีม แล้วนำคนข้างในเข้ามาเป็นทีมพาร์ตไทม์ คือเอาพนักงานมาช่วยแค่บางส่วน เช่น ขอเวลา 30 เปอร์เซ็นต์จากงานประจำมาทำเรื่องนี้ด้วยกัน คนนำของเราเป็นคนนอก 100 เปอร์เซ็นต์ ผมจะจ้างคนประเภทหมูไม่กลัวน้ำร้อน คนประเภทที่คิดว่าโลกนี้ไม่มีอะไรทำไม่ได้ แต่เขาต้องทำงานมาแล้วบ้างนะ ไม่ใช่ไม่เคยทำมาเลย ซึ่งพวกนี้มักจะอยู่บริษัท Consult เพราะเขาจะมองกว้างกว่า แล้วจากนั้นเราก็เอาระบบเดียวกับที่ Stanford มาใช้คือ Design Thinking ซึ่งผมไปเรียนมา เป็นคลาสชื่อ Leading in the disruptive world

การเรียน Design Thinking เป็นการผสมผสานกันของศิลปะกับวิทยาศาสตร์ เพื่อให้คิดอย่างเป็นระบบ แต่เวลาลงมือทำจะเป็นการเน้นที่ศิลปะ ยกตัวอย่างว่า Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) คือตอนเราวางโครงแรกมันเดินไปตามนี้ แต่เมื่อเราถึงขั้นทดสอบเราจะเริ่มมั่วละ เช่น ทดสอบเสร็จ เราจะวนกลับไป Empathy ใหม่ หรือไม่ก็เอ๊ะ Define ไม่ใช่เว้ย หรือวนกลับไป Ideate ให้เจ๋งกว่าเดิมดีกว่า

สรุปคือมันมี 5 ขั้นตอนก็จริง แต่เวลาที่จะหมุนกลับหรือทบทวน จะหมุนกลับไปตรงไหนก็ได้ แล้วมันก็มั่วด้วย แต่เอาจริงๆ ก็ต้องเป็นความมั่วอย่างมีระบบ คือความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ต้องไร้รูปแบบ แต่ไร้รูปแบบเกินไปคุณก็สร้างอะไรไม่ได้ เลอะเทอะไปอีก หรือถ้าจะวิจิตรบรรจงเกินไปก็สร้างสรรค์ไม่ได้อีก ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมจึงเป็นความสมดุลระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ซึ่งยากมาก

      เราพบว่าเมื่อถึงจุด Empathy เราพบ Pain Point ของลูกค้า แต่ไม่ใช่ Pain แบบปัญหาหนักๆ นั่นคือเป็นแค่ความต้องการที่ยังไม่บรรลุ หรือ Unmet Need เท่านั้นเอง เช่น บางทีลูกค้าก็คุ้นเคยกับการทำแบบนั้นมานาน ไม่ได้คิดว่าเป็น Pain อะไรเลย ยกตัวอย่างเช่น 20 ปีที่แล้ว คุณไม่มีสมาร์ทโฟนนี่มีปัญหามั้ย ไม่มี ก็อยู่ได้สบายๆ ใช้โทรศัพท์บ้านยังได้เลย แต่ตอนนี้ลองไม่มีสมาร์ทโฟนสิ Pain มั้ย Pain มาก (หัวเราะ) หมายความว่า Unmet Need จริง ๆ มีอยู่ แต่คนต้องสังเกตและหาให้เจอ

        ในที่สุดเราก็ทำออกมาเป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวกับความปลอดภัย ซึ่งเดี๋ยวเราจะเปิดตัวอีกที แต่บอกได้ว่าเราประทับใจมาก เพราะตอนเราเอาโปรดักต์ไปทดสอบกับที่ไซต์หมู่บ้านหนึ่ง แล้วเพื่อนลูกบ้านนั้นเขามาหาพอดี เขาชอบมากจนถึงขั้นโทรหานิติบุคคลหมู่บ้านตัวเองให้เอามาใช้บ้าง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

กลับมาที่เรื่องคุณภาพชีวิตกันอีกครั้ง ตกลงแล้วคุณหาเจอไหมว่าคุณภาพชีวิตที่สำคัญที่ต้องทำเพื่อลูกบ้าน AP คืออะไร

อย่างที่ผมบอกว่าความคิดเรื่องนี้เปลี่ยนทุกปี หมายความว่าขึ้นอยู่กับประเด็นที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นๆ ด้วย วันนี้ PM 2.5 เป็นส่วนหนึ่งของคุณภาพชีวิตไปแล้วนะ แต่เมื่อปีที่แล้วเราอาจจะยังไม่รู้เลยว่า PM 2.5 คืออะไร ผมถึงบอกไงว่า คำตอบเรื่องคุณภาพชีวิตเปลี่ยนทุกปี แปลว่าคุณต้องสำรวจลูกค้าทุกปี เพื่อตอบ Unmet Need ที่เป็นความสำคัญต้นๆ ของลูกบ้านมากกว่า

        ต้องใช้คำนี้ครับว่า ความต้องการในเรื่องคุณภาพชีวิตนี่ประเด็นไม่ได้เปลี่ยนหรอก แต่ลำดับความสำคัญเปลี่ยน ซึ่งนานๆ ทีจะมีประเด็นใหม่เกิดขึ้นมา เช่น PM 2.5 แต่ถ้าเกิดพรุ่งนี้สังคมมีการปล้นกันระบาดขึ้นมากมาย เอาละ ทีนี้เรื่องความปลอดภัยจะเป็นอันดับแรกๆ สุดท้ายแล้วคำตอบจะแล้วแต่บริบททางสังคมที่เราอยู่ด้วย

แต่เอาล่ะ เมื่อ Claymore สร้างนวัตกรรมออกมาแล้ว ผมตอบไม่ได้หรอกว่าสิ่งนี้เป็นแค่การปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเป็น Disruption แต่วัดผลกันง่ายๆ เลยว่าเมื่อสร้างเสร็จจนฮือฮาไปแล้ว สิ่งนั้นมีมูลค่าในตัวเองมั้ย ถ้าใช่ ผมจะดันให้ออกมาเป็นบริษัทแล้วให้ทีมงานทำต่อเลย เพราะแสดงว่าหวือหวาจริง แต่ถ้าสร้างออกมาแล้วเป็นแค่ส่วนเสริมในการให้บริการลูกค้าดีขึ้น คือแค่ทำให้ดีขึ้น ผมก็ส่งเรื่องนี้กลับมาให้พัฒนาต่อไปในบริษัท

 

แล้วอีกยูนิตคือ SEAC ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาและพัฒนาผู้นำล่ะ ดูไม่น่าจะเกี่ยวอะไรกับอสังหาริมทรัพย์

อันนี้แหละคือคล้ายๆ กับสตาร์ทอัพของผมซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษา รู้ไหมว่าอะไรที่ผมเจอทุกวันแล้วมีปัญหามาให้แก้ทุกวัน คนไง คนนี่แหละ เรียกว่าทุกอย่างที่เกี่ยวกับคนมันเป็นเรื่องที่ปวดหัวมากที่สุด

ผมทำ AP มา 27 ปี ผมปรับโครงสร้างใหม่มา 4 – 5 รอบ จำได้ว่าครั้งแรกที่จะปรับโครงสร้างเป็นอะไรที่ตลกที่สุด เพราะเจอด้วยตัวเองเลย คือย้อนไปตอนนั้นผมถือกระเป๋ากำลังจะออกจากออฟฟิศ แล้วเจอพนักงาน AP อยู่หน้าลิฟต์ ถามว่า พี่ครับ พี่ทำงานมานานแล้วเหรอครับ ผมก็อึ้งไป แล้วตอบว่า เอ่อ ก็นานแล้วครับ เขาถามอีก พี่อยู่ชั้นนี้เหรอครับ ผมก็ ครับ (หัวเราะ) แล้วก็ลงลิฟต์ไปด้วยกัน จากวันนั้นเอง มันเป็นสิ่งที่ปลุกความคิดผมเลยว่า เราไม่ใช่ธุรกิจภายในครอบครัวอีกต่อไป เพราะมันเริ่มมีคนที่ผมไม่รู้จักเขา และเขาไม่รู้จักผม เลยเป็นเหตุให้ต้องออกแบบโครงสร้างใหม่

แล้วพอทำไปบริษัทเริ่มใหญ่ ก็ปรับอีก เพราะว่าเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ คุณจะเป็นเป้าให้คนมาเอาคนของคุณไป แล้วเขาก็ต้องจ่ายแพงขึ้น เราก็จะคนไม่พอ แล้วเราก็ต้องไปเอาคนของคนอื่นมา (หัวเราะ) แต่เวลาไปเอาคนของคนอื่นมา เราต้องจ่ายแพงขึ้น แล้วพอเข้ามา คนเก่าที่เคยอยู่ก็มองละ นี่อยู่กับบริษัทมาตั้งนานให้แค่นี้เองเหรอ ลาออกไปชุบตัวดีกว่า เจอคำนี้เข้าไป เอาละ ผมเลยตั้ง Academy เข้ามา สู้กับการไหลออกของพนักงาน ผมลงทุนไปกับเรื่องการอบรมนี่หลายร้อยล้านนะครับ เพราะเทรนด์การทำธุรกิจมันเปลี่ยน ถ้าเราไม่ลงทุนสร้างคนขึ้นมาตั้งแต่ต้นๆ เราจะไม่มีทางสู้กับใครได้ เพราะการไปดึงตัวคนอื่นเข้ามาเราก็จะเจอปัญหาภายใน จนกระทั่งเวลานี้ก็ตาม

     ผมบอกคนของผมด้วยซ้ำไปว่า ออกไปแล้วผมไม่รับกลับนะ แล้วผมจะโปรโมตคนข้างในขึ้นมาด้วย ผมไม่เอาพวก Mid Career เข้ามาเติมเลย ทำแบบนี้สัก 2 ปี คนของเรานิ่งเลย ไม่มีการย้ายงาน ปีที่แล้วที่เราทำสำรวจพบว่า Engagement พนักงานเราเพิ่ม 20 เปอร์เซ็นต์ โตเร็วมาก

 

ปัจจัยที่สร้างให้ AP เป็นองค์กรที่ทำให้คนอยากทำงานด้วยคืออะไร

Outward Mindset หรือการคิดโดยมองถึงปัญหาในมุมของคนอื่น ไม่ได้คิดแค่จากมุมตัวเองเป็นหลัก ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ผมไปเรียนรู้มา ซึ่งบรรจุในหลักสูตรของ SEAC ด้วย

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ผมทำงานแล้วเครียดมาก เอาง่ายๆ สิ่งที่ผมเกลียดที่สุดในชีวิตคือ การเมืองในองค์กร ผมลั่นปากกับลูกน้องทุกคนว่า เฮ้ย อย่านะเว้ย อย่าให้มีการเมืองในองค์กรเด็ดขาดเชียวนะ แต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว หันไปหันมา ตัวแสบที่สุดที่ทำให้เกิดการเมืองในองค์กรคือใครรู้มั้ย

นี่ ไอ้นี่ (ชี้ตัวเอง) ทำไมน่ะเหรอ เพราะทุกคนเดินมาหาผมได้ทุกคน เช่น พี่ ผมมีปัญหาแบบนี้ๆ ผมขอทำแบบนี้ได้มั้ย เออ เราฟังแล้วเข้าใจ ก็ให้เขาไปทำ โดยไม่รู้ว่าคนอื่นเดือดร้อนหรือเปล่า หรืออีกแบบก็ พี่ ลูกน้องผมทำงานเหนื่อย ผมพามันไปเที่ยวได้มั้ย เอ้า เราก็เออ เอาสิ อีกฝั่งก็เอาละ นั่นมันลูกรักพี่อนุพงษ์เขา 3 ปีที่แล้วลูกรักอนุพงษ์ เปลี่ยนไปทุกปี กลายเป็นผมที่เป็นศูนย์กลางที่ทำให้น้องๆ เล่นการเมืองใส่กัน ไม่ว่าจะด้วยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ

ทีนี้ บังเอิญผมไปได้หนังสือมาอ่านเล่มหนึ่ง ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset แล้วก็ชอบมาก เพราะมันเอามาใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้ เรื่องหนึ่งที่ทำให้ผมตะลึงคือเรื่อง Collusion เขายกตัวอย่างสามีภรรยาที่เพิ่งมีลูกด้วยกัน ภรรยาอยู่บ้านทั้งวันเพื่อเลี้ยงลูก สามีออกไปทำงานหาเงินเลี้ยงครอบครัว วันหนึ่งสามีกลับมาตอน 4 ทุ่ม ภรรยาก็เข้านอนกับลูกละ แต่พอ 5 ทุ่มลูกร้อง เขาบอกคนเรานะ ถ้ามองคนเป็นคน เมื่อไหร่ที่คนอื่นเกิดปัญหา เราก็อยากจะช่วยคนทั้งนั้นแหละ ไม่มีใครเกิดมาจิตใจหยาบช้าแบบไม่คิดถึงคนอื่นเลย แล้วยิ่งคนนั้นเป็นภรรยาเราด้วยใช่ไหม

แวบแรกเราก็จะนึกว่าเดี๋ยวจะขึ้นไปช่วยปลอบลูกละกัน ตอนนี้เหนื่อย ขอนอนพักแป๊บ แต่ในใจเริ่มคิดละว่า ทำไมเธออยู่บ้านทั้งวันไม่รู้จักลุกมาดูลูก รู้มั้ยเนี่ยทำงานทั้งวัน หาเลี้ยงครอบครัว อีก 5 นาทีลูกร้องอีก ภรรยาไม่ลุก เราก็ไม่ลุก ทีนี้แหละ สิ่งที่อยู่ในหัวจะเริ่มออกมา เราจะเริ่มด่ารุนแรงขึ้นๆ แล้วถ้าภรรยาได้ยินสิ่งที่คุณพูดออกมา ตอนนั้นจะเกิดอะไรขึ้น เขาก็จะสวนมาว่า เธอรู้มั้ยว่าเลี้ยงลูกทั้งวันมันเหนื่อยขนาดไหน แล้วก็ยาวเลย เพราะแต่ละคนเริ่มสาดความจริงในมุมของตัวเองออกมา แล้วจากนั้นเอง คุณจะเริ่มมองคนเป็นวัตถุ ไม่ได้มองคนเป็นคน ผมชอบเรื่องนี้มาก แล้วบังเอิญรู้ว่าบริษัทของเราคือ SEAC ได้ใบอนุญาตให้อบรมเรื่อง Outward Mindset ในเมืองไทยด้วย ผมก็เลยติดต่อขอเรียนกับอาจารย์ที่สอนโดยตรง เขาเป็นผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger ซึ่งตอนนั้นแกก็บินมาโค้ชผม 5 วันที่เมืองไทย หลังจากนั้น ก็ยังมี Skype เพื่อเรียนกับแกที่ยูทาห์อีก ผมนำหลักการ Outward Mindset มาใช้เพราะคิดว่าเราทำงานแล้วเราต้องมีความสุข

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

แล้วมันเอามาแก้ปัญหาการเมืองในออฟฟิศได้อย่างเป็นรูปธรรมยังไง

คือสมัยก่อน อย่างที่เล่าว่าลูกน้องสามารถเดินเข้ามาหาและมาขออะไรผมก็ได้ ขอนั่นขอนี่แล้วก็มีผลกระทบกันและกัน แต่ตอนหลังเมื่อผมถูกฝึกมาแล้ว ผมก็เริ่มตั้งกฎเกณฑ์ขึ้นว่า โอเค คุณจะมาขออะไรพี่ก็ได้นะ แต่หน้าที่พี่วันนี้ กับบริษัทที่มีคนอยู่ 2,000 คน เราต้องมีกฎเกณฑ์ในการทำงาน ดังนั้น คุณจะเดินมาขอพี่ คุณต้องมี 2 เรื่องแน่ๆ นั่นคือ คุณต้องขออะไรบางอย่างที่แหกกฎแหงๆ เพราะถ้าทำตามกฎได้ จะมาขอทำไม และข้อ 2 คุณจะต้องมาขออะไรสักอย่างที่ไม่มีกฎกำหนดไว้โดยตรง มันมีอยู่ 2 อย่างนี่แหละ ไม่มีอะไรมากกว่านั้น ดังนั้น  ถ้าคุณจะเดินมาหาผม ช่วยตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ให้ผมที

หนึ่ง ถ้าผมให้สิ่งที่คุณขอ แล้วคนอื่นขอบ้าง บริษัทจะเสียหายมั้ย สอง ถ้าผมให้คุณ เพื่อนร่วมงานในสายงานเดียวกับคุณมีใครเดือดร้อนมั้ย สาม มันเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ผมวางไว้หรือเปล่า นั่นคือเราต้องสร้างคุณภาพชีวิตให้ลูกค้าและคนของเรา เราต้องทำ Digital Disruption ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ คุณต้องตอบ 3 ข้อนี้ แต่พี่จะไม่อนุมัติเคสให้นะ พี่จะแก้กฎบริษัทให้แทน เพื่อทำให้มีกฎที่คุณสามารถทำได้ หรือไม่ก็สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้เลยเพื่อให้คนอื่นใช้ร่วมกันได้ คือหลายครั้งกฎเดิมมันอาจจะเป็นตัวบล็อกความคิดสร้างสรรค์ หรือการทำงาน ดังนั้น หน้าที่ผมมีอย่างเดียวคือการแก้ปัญหาสิ่งที่มาบล็อกการทำงาน เพื่อให้ทุกอย่างราบรื่นได้

เมื่อก่อนเวลาใครเดินมาขออะไรที่ดูแหกกฎหรือไม่เคยทำได้มาก่อน ผมจะรู้สึกจี๊ดขึ้นมาเลยว่านี่ไม่คิดถึงบริษัทเลยเหรอวะ ถ้าข้าให้เอ็ง คนอื่นเอาด้วย โอ้ แล้วปีนี้เท่ากับเป็นต้นทุนของบริษัทมหาศาลเลยนะ แต่พอฝึกเรื่องวิธีคิดใหม่ๆ แล้วสร้างกฎขึ้นมา ทุกคนก็รับรู้ร่วมกันว่าทำไม่ได้นะ เพราะมันมีกฎแบบนี้ ผมก็จะไม่รู้สึกหงุดหงิดที่เขาเดินมาขอด้วย เพราะการเรียนรู้หลักการ Outward Mindset ทำให้ผมเข้าใจว่า หนึ่ง จุดมุ่งหมายของเขาคืออะไร สอง คนคนนี้ต้องการอะไร และสุดท้าย คนคนนี้มีปัญหาและอุปสรรคอะไรในการทำงาน ถึงได้มาขอ เราจะทำความเข้าใจก่อนเวลามีปัญหา ผมถูกสอนว่าอย่าเพิ่งโกรธในทันที อย่าตอบปฏิเสธทันที อย่ามีปฏิกิริยาทันที แต่ไปเข้าใจใน 3 เรื่องหลักๆ นั้นก่อน เมื่อเราเข้าใจแล้ว เราจะได้รู้ว่าทำไมเขาถึงมาขอเรา

 

เวลาเดินขึ้นมาที่หน้าลิฟต์ เราจะเห็นคำว่า AP Happiness อยากทราบว่าหลักการนี้คืออะไร และสะท้อนกลับไปที่การปฏิบัติให้คนภายนอกเห็นอย่างไร

คนทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข เขาย่อมมีพลังงานที่จะสร้างคุณภาพชีวิตให้คนอื่นได้

ทำงานอย่างมีความสุข ไม่ได้แปลว่าทำงานไม่หนัก หรือทำงานแล้วไม่มีปัญหา แต่ผมจะบอกเด็กๆ เสมอว่า ให้เขาประเมินตัวเองว่า ตื่นมาแล้วอยากไปทำงานมั้ย เพราะบางครั้งปัญหาหรืออุปสรรคมันคือความท้าทายที่สนุกเหมือนกัน ดังนั้น คำถามว่า ตื่นมาแล้วยังอยากไปทำงานอยู่มั้ย จึงเป็นเรื่องสำคัญ แล้วก็ให้พวกเขาฝึก Outward Mindset สัก 6 เดือน เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่นที่เราต้องทำงานด้วย

       แรกๆ ตอนที่ฝึกอาจจะอึดอัด ผมก็เป็น แต่ให้ฝึกไปสักพักมันจะดีขึ้น โดยเฉพาะถ้าเจอคนที่เคยแรงๆ ใส่เรา ก็ต้องฝึกไปก่อน แรกๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจจะงงว่าคุณมามุกไหน แต่ทำไปเรื่อย ๆ แล้วเขาจะเปลี่ยนนิสัยไปเอง เพราะปกติคนเราเวลาไม่ชอบหน้ากัน หรือทะเลาะกับใคร สิ่งที่เราจะทำเป็นอันดับแรกคือการกวนประสาท เวลาอีกฝ่ายพูดอะไรมา เราจะแปลงเป็นแง่ร้ายก่อนเลย แล้วเราก็จะกวนประสาทกลับเวลาทะเลาะกับใคร ต้องเข้าใจนะว่าสิ่งที่คุณถามไปธรรมดา อีกฝ่ายจะคิดว่ากวนประสาทเสมอ ดังนั้น ให้อดทน แล้วคุยไปเรื่อยๆ เพื่อดูว่าเขามีปัญหาอะไร เขาต้องการอะไร แล้วฝั่งตรงข้ามจะเปลี่ยนเอง ผมอยากให้พนักงานฝึกเพื่อตัวเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร แต่องค์กรจะเป็นผลพลอยได้ถ้าคุณมีความสุขในการทำงาน

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การที่จะสร้างนวัตกรรมหรือการทำธุรกิจในยุคนี้ ปัจจัยสำคัญคือต้องมีความกล้าที่จะทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ และในความกล้านั้น ก็มักจะมีความกลัวอยู่บ้างเป็นธรรมชาติมนุษย์ ถามจริงๆ ว่าคุณจัดการกับความกลัวเหล่านั้นได้ยังไง

แยกเป็น 2 ประเด็น ไอ้กลัวน่ะมันกลัวอยู่แล้ว กลัวอะไรรู้มั้ย ผมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกับเราโดยที่เราไม่รู้ตัวแล้วเราตายเลย ผมอ่านหนังสือแล้วเจอประเด็นหนึ่งที่เขาเตือนว่า เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ความซวยของคุณคือคุณคิดว่าคุณอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมท้ายๆ ที่จะโดนเรื่องนี้มากระแทก คุณจึงนั่งอย่างสบายใจ

        ที่บอกว่าซวยเพราะว่าในขณะที่คุณกำลังสบายใจอยู่นั้น คู่แข่งของคุณเขากำลังลุกมาปรับตัวอยู่ แล้วพอคลื่นการเปลี่ยนนั้นมาถึงตัว คู่แข่งคุณซึ่งเตรียมพร้อมรับสถานการณ์ไปแล้ว แต่คุณไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตาย ระหว่างที่คู่แข่งคุณเตรียมการสั่งสมมาเป็นปีๆ ก่อนหน้าคุณน่ะ คุณสร้างข้ามคืนไม่ได้หรอก เมื่อคุณไม่ได้เตรียม คุณก็ตาย นี่คือความกลัวที่ผมบอก

แต่เรื่องนวัตกรรมที่คุณถามว่าต้องมีความกล้าน่ะ ทฤษฎีของ Design Thinking เขาสอนไว้เลยว่า Fail fast, fail cheap, fail forward คือไม่ต้องไปกลัวมัน จะล้มก็ให้มันล้มไป แล้วขอให้ล้มหรือเจ๊งเร็วๆ ด้วย เจ๊งโดยจ่ายถูกที่สุดเท่าที่จะถูกได้ ดังนั้น ยิ่งเจ๊งเร็วเท่าไหร่ ราคาที่ต้องจ่ายยิ่งถูกเท่านั้น แต่คำสุดท้ายต่างหากที่สำคัญ นั่นคือการต้องถามตัวเองว่า คุณเรียนรู้อะไรจากการล้มนั้น เพื่อที่คุณจะลุกขึ้นมาใหม่ แล้วเอาสิ่งที่เรียนรู้มาทำให้คุณเดินต่อไปได้ นั่นแหละคือการล้มไปข้างหน้า ดังนั้น เรื่องการคิดเรื่องนวัตกรรมจึงไม่มีอะไรน่ากลัวเลย ล้มก็ล้ม

ตั้งแต่ที่ผมทำทีมคิดนวัตกรรมมา ก็มีตัวที่ล้มไปเรียบร้อยแล้ว (หัวเราะ) สำหรับผมการล้มเป็นเรื่องปกติมาก แต่ไม่รู้นะ เวลาเราไปอ่านหนังสือชีวประวัติของคน ผมว่าหลายคนไม่ได้เล่าเรื่องที่ภาษาอังกฤษเขาเรียกว่า Blood sweat and tears เขาไม่เล่าละเอียดหรอก แต่เบื้องหลังมันมีกันทั้งนั้นแหละ แล้วเยอะมากด้วย สำหรับผมตอนที่หนักที่สุดคือ ช่วงเศรษฐกิจปี 40 แต่เป็นความรู้สึกหนักทางใจ ไม่ได้หนักหนาสาหัสอะไรกับชีวิต เพราะความหนักก็เจอหนักขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว เพราะเรากำลังทำธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การไม่กลัวความล้มเหลวมันดีมั้ย คุณว่า

ดีสิ แล้วคนไม่กลัวความล้มเหลวได้ต้องมีอะไรสำคัญที่สุดรู้มั้ย ต้องมีแพสชันในการทำงาน ซึ่งจะมาจากการมีความสุขในการทำงาน ตื่นมาแล้วต้องอยากทำงาน

 

แต่เท่าที่ฟังดูเหมือนกับว่า ถ้าเราจะไม่กลัวความล้มเหลวได้จริงๆ อาจจะต้องเคยล้มมาก่อนแล้ว คุณคิดว่ามันจำเป็นมั้ย

ก็ใช่นะ ต้องเคยล้ม แล้วเรียนรู้จากการล้ม เพราะความผิดพลาดมันเกิดขึ้นได้ทุกวัน สมัยก่อนที่เจอปัญหาใหญ่ๆ ครั้งแรกในชีวิตนี่เรียกว่ามือเย็น เท้าเย็น เลยนะ แต่วันนี้เจอปัญหาใหญ่กว่านั้น ผมยังนั่งหัวเราะอยู่เลย เพราะเป็นประสบการณ์และทัศนคติที่สั่งสมมาในแต่ละคน ซึ่งสอนกันไม่ได้จริงๆ ต้องเจอเยอะๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ถ้าคุณต้องไปสอนล่ะ วิชาอะไรในมหาวิทยาลัยที่คุณอยากสอน

จริงๆ เมื่อก่อนเคยสอน แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนแล้ว เพราะเตรียมตัวเยอะ เนื่องจากผมเป็นคนจริงจัง ถ้าเราไม่พร้อมก็ไม่อยากไป แต่ผมชอบสอน และวิชาที่ชอบสอนคือ Entrepreneurship เพราะเราเอาประสบการณ์ที่เกิดจริงมาสอน ผมมองว่าเวลาบริษัทเราเติบโต แต่ละขั้นตอนของการโต เราต้องมองทั้งข้างนอกและข้างใน จากนั้นก็เปลี่ยนมันให้เร็ว ถ้าไม่เร็ว ก็ล้ม เพราะตามการเปลี่ยนแปลงข้างนอกไม่ทัน ปรับโครงสร้างไม่ทันก็เฟล แต่ก่อนจะปรับตัวให้เร็ว ต้องคิดอย่างนี้ก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิต อย่าไปฉลองความสำเร็จมากมาย เพราะความสำเร็จมันไม่มีในโลก

พอซะทีกับการหลงใหลได้ปลื้มกับการเดินไปแล้วคนชื่นชมว่า คุณเก่ง คุณประสบความสำเร็จ มีบริษัทใหญ่ กำไรเยอะ มัน Bullshit ทั้งนั้น ความเก่งของคุณมันจบแล้ว ปีนี้คุณต้องหาความเก่งใหม่ ไม่อย่างนั้นคุณไม่รอด ถ้าถามผม ผมไม่เคยฟังเสียงชื่นชมเหล่านั้นเลย ไม่สนเลยจริงๆ คือผมว่านะ ทุกคนที่บริหารบริษัทแล้วไม่ได้หลงตัวเอง คุณจะรู้ว่ามีอีกร้อยแปดสิ่งที่คุณต้องทำในบริษัทคุณ เอาแค่ว่าปีนี้จะทำธุรกิจให้โตต่อไปยังไงก็เหนื่อยแล้ว แล้วผมมีความรู้สึกว่าผมยังไม่เก่ง ถ้าเก่งจริงผมต้องมองทะลุไปถึงสิ้นปีแล้วสิ แต่นี่ไม่ใช่

โอเค แต่ถ้าจะฟัง ผมจะฟังคำติ แต่ก็ไม่ค่อยจะได้ยิน เพราะเมื่อถึงจุดจุดหนึ่งลูกน้องก็ไม่กล้าติเราหรอก หลังๆ ผมเลยเริ่มด่าตัวเองให้ลูกน้องฟัง เช่น เวลาทำผิด สิ่งแรกที่ผมจะพูดคือ เออ โทษทีว่ะ พี่มันโง่จริงๆ เรื่องนี้ สอนหน่อยสิว่าทำยังไง แล้วก็ให้สอนเราไปเลย หรือจัดคลาสให้คนมาสอนเลย แล้วผมก็จะเรียนด้วย เพราะถ้าเราต้องสั่งให้ใครทำอะไร เราก็ต้องรู้เรื่องนั้นเหมือนกัน ถ้าไม่รู้ว่ามันยากขนาดไหน เราจะไปบังคับให้เขาทำได้ไง ผมไม่คิดว่าการที่ผมไม่รู้จะทำให้ลูกน้องดูถูกนะ เพราะผมสอนทุกคนเสมอว่า ทุกคนเก่งหมดแหละ แต่คนเราเก่งในบางเรื่อง และไม่เก่งในบางเรื่องทั้งนั้น ลูกน้องอาจจะเก่งมากกว่าผมในบางเรื่อง แต่ก็อาจจะห่วยกว่าผมในบางเรื่องเช่นกัน

วันนี้ผมเชื่อว่าลูกน้องไม่ได้สงสัยในความสามารถของผมหรอก เพราะถ้าผมห่วย ผมนำพาองค์กรมาถึงขนาดนี้ไม่ได้หรอก แต่อย่าให้เขามีความรู้สึกว่า ผมเป็นซูเปอร์แมน เราต้องให้รู้ว่าเรามีจุดอ่อนบางเรื่องและเขาต้องสอนเรา เพราะเขาจะภูมิใจในสิ่งที่เขาเก่ง และเราก็จะได้มีความรู้ด้วย

 

บ้านของผู้บริหารบริษัทอสังหาริมทรัพย์อย่างคุณเป็นแบบไหน

บ้านผมเป็นบ้านธรรมดา 2 ชั้นเล็กๆ ขนาด 100 ตารางวา แค่นี้ก็พอละ ทำไมมันจะไม่พอ (หัวเราะ) พี่สาวผมเคยสอนไว้ว่า ถ้าคุณมีเท่านี้แล้วคุณคิดว่าพอ มันก็พอ แต่ถ้าคุณมีเท่านี้ แล้วคิดว่าไม่พอ มันก็ไม่พอ แล้วคำว่าไม่พอมันจะเผาเรานะ พี่สาวผมสอนเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ตอนนั้นผมทำงานหนักมากเหมือนทุกคนที่ทำงานเพราะอยากรวย อยากมีเงินเยอะๆ ตอนนั้นพี่สาวเดินมาเห็นความเครียดของผมแล้วก็เลยพูด ผมก็เลยได้คิด

ผมเกิดมาในครอบครัวคนจีนที่พ่อแม่สอนให้ประหยัด ผมใช้เงินน้อยกว่าที่หาได้เป็นร้อยเท่านะ ไม่ได้แปลว่าไม่หาเงินเพิ่ม แต่ไม่ได้ไปหมกมุ่นกับมันเหมือนเมื่อก่อน ดังนั้น วิธีคิดนี้ผมก็ใช้กับการซื้อบ้าน บ้านมีไว้แค่นอน พักผ่อน ดูทีวี แล้วผมชอบดูหนัง ก็ขอเครื่องเสียงดีๆ ไว้ชุดหนึ่ง หลายคนชอบสร้างห้องเครื่องเสียง แต่ผมไม่เอา เพราะผมเป็นคนชอบกินข้าวหน้าทีวี นี่เรื่องจริง ห้องนั่งเล่นผมมีไมโครเวฟ มีตู้เย็น มีทีวี มีห้องกินข้าวก็ไม่เคยไปนั่งใช้ ก็กินข้าวหน้าทีวีเหมือนเดิม ผมเป็นคนมีโลกส่วนตัวสูง บ้านไม่ได้มีไว้รับแขกเลย อย่างทุกวันนี้งานยุ่ง ผมก็ไม่ได้ต้องให้ใครทำกับข้าวให้ แต่จะซื้ออาหารกลับไปทานเองง่ายๆ คือถ้าพูดถึงบ้าน ผมจินตนาการไม่ได้เลยว่าจะต้องซื้อเครื่องประดับบ้านแพงๆ มาวางทำไม เพราะถ้าใครเดินมาชนล้ม ผมคงเครียดตายชักเลย ไม่มีซะดีกว่ามั้ง

แต่สิ่งที่ต้องมีเลยคือห้องเก็บของเพราะไม่อยากให้ของมากองเต็มบ้าน แล้วเมื่อทำบ้านให้คนอยู่ ผมก็เลยคิดว่าบ้านนี่มันต้องสะท้อนการใช้ชีวิตของแต่ละคน ผมไม่ได้มีสังคมอะไรเยอะ บ้านผมไม่ต้องโชว์ใคร รถผมก็ไม่ต้องโชว์ ไลฟ์สไตล์ผมก็ไม่ต้องโชว์ ดังนั้น บ้านของผมมันก็สะท้อนตัวตนของผม การใช้ชีวิตของผมอย่างที่เป็น

บ้านผมไม่ได้เนี้ยบมาก เพราะผมทนอยู่กับความเนี้ยบขนาดนั้นไม่ได้ ข้าวของซื้อมาก็ใช้ให้คุ้ม พังก็ซื้อใหม่ มีของพอเท่าที่ตัวเองใช้ อยู่บ้านผมก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกนี่อีกเรื่อง

แม่ผมจะสอนเรื่องหนึ่งที่ผมให้ความสำคัญมาก คือเรื่องมารยาทในสังคม แม่บอกว่า ‘ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้’ แล้วผมอยากให้สังคมไทยเอาคำนี้ของแกไปใช้จัง ความหมายก็คือ สมมติคุณไปเจอยามที่เปลี่ยนชุดมาเป็นชุดปกติ แต่คุณนึกว่าเขาเป็นเจ้าของกิจการแล้วคุณยกมือไหว้เขา นี่แปลว่าเข้าใจผิดนะ ทีนี้กลับกัน ถ้าคุณเดินมาเจออาเจ็กคนหนึ่งแต่งตัวมอมๆ กางเกงขาสั้น คุณมองหน้าแล้วคุณมองผ่าน แต่หารู้ไม่ว่าเขาเป็นคนที่คุณต้องทำธุรกิจด้วยต่อไป คุณจำเขาไม่ได้ แต่เขาจำคุณได้ นี่คือผิดนะที่ไม่ไหว้เขา

บอกได้เลยว่าตอนลูกผมเล็กๆ เวลาพาไปร้านอาหาร ถ้าพนักงานเสิร์ฟเอาของมาให้ที่โต๊ะ ผมบอกให้เขายกมือไหว้ขอบคุณทุกครั้งนะ เพราะค่าเงินที่เราซื้อของเขา มันไม่ได้มีความหมายเท่ากับค่าความเป็นมนุษย์ซึ่งกันและกัน เขาทำให้เรา เราต้องขอบคุณเขา นี่คือการเคารพความเป็นคน ไม่ว่าเราจะทำอะไร ผมว่านี่คือเรื่องสำคัญ

แล้วอีกอย่าง ผมไม่ชอบให้ลูกน้องมาเอาใจมากมาย เวลาไปต่างจังหวัด ผมหิ้วกระเป๋าเอง ไม่ต้องมาหิ้วให้ผม เพราะมันจะทำลายผมในอนาคต เพราะอะไร? เพราะเมื่อไหร่ที่คุณมาถือกระเป๋าให้ บอกเลยว่า 5 ครั้งแรกผมจะรู้สึกขอบคุณ แต่ 5 ครั้งต่อมา เอาละ มันจะเป็นหน้าที่คุณ แล้วถ้าครั้งที่ 15 คุณไม่ถือ ผมจะคิดแล้วว่าคุณนี่ทำไมไม่ทำตามหน้าที่เลย นี่แหละ อีโก้มาเลย ดังนั้น อย่ามาสร้างอีโก้ให้ผมในวันนี้เลย แล้วก็อยากให้ทุกคนพยายามกลับมาสำนึกกันใหม่ว่า เราก็คน ทุกคนรอบตัวเราก็คน ค่าของคนจึงเป็นเรื่องมารยาทที่มีซึ่งกันและกัน และการเคารพซึ่งกันและกัน ค่าของคนไม่ได้อยู่ที่ใครรวยกว่าใคร

 

Writer

วิไลรัตน์ เอมเอี่ยม

อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร a day BULLETIN และ The Standard Magazine ที่ปัจจุบันเรียกตัวเองว่า ‘นักหาเรื่อง’ เพราะสนุกกับการหาแง่มุมที่ซุกซ่อนในเรื่องราวของผู้คนและสิ่งต่างๆรอบตัว ผ่านการพูดคุย อ่าน เขียน และการเดินทาง

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

คุณพิชัย จิราธิวัฒน์ คือ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล และ พี่ใหญ่ของ ‘เซ็นทรัล ทำ (Central Tham)’ 

เซ็นทรัล ทำ เชื่อใน ‘พลังของการลงมือทำ’ มาพร้อมสโกแกนแสนจริงใจ ‘ทำด้วยกัน ทำด้วยใจ’ และเป็นโครงการที่กลุ่มเซ็นทรัลชวนทุกคนมาร่วมแรง-ร่วมใจกัน ‘ทำ’ เพื่อสร้างงาน สร้างอาชีพ สร้างชุมชนและสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีแก่พนักงานและสังคมอย่างยั่งยืน เป็นไปตามแนวทางสากลของเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน 17 ข้อ หรือ Sustainable Development Goals (SDGs) โดยองค์การสหประชาชาติ (United Nations) 

แม้จะเพิ่งคุ้นหูชื่อ เซ็นทรัล ทำ แต่นี่คือความตั้งใจและสิ่งที่กลุ่มเซ็นทรัลทำมาตลอด 75 ปี ไม่ว่าเซ็นทรัลจะปรากฏตัวอยู่ย่านไหน ก็มุ่งมั่นนำความเจริญเข้าไปสู่ย่านนั้น พร้อม ๆ กับการส่งเสริมคุณภาพชีวิตที่ดี โดยจับมือร่วมกันกับกลุ่มคู่ค้า ลูกค้า พนักงาน ชุมชน ด้วยการอาศัยความชำนาญและเชี่ยวชาญในแบบที่เซ็นทรัลเป็น เข้าไปสร้างคุณค่าร่วมกัน (Creating Shared Values : CSV) ที่สำคัญต้องเติบโตไปพร้อม ๆ กัน เพื่อเป้าหมาย ‘ความยั่งยืน’ 

กลุ่มเซ็นทรัลลงสนาม ‘ทำจริง’ เพียง 6 ปี แต่พัฒนาชุมชนไปมากถึง 44 ชุมชน สนับสนุนครัวเรือนมากกว่า 100,000 ครัวเรือน พัฒนาคุณภาพชีวิตกว่า 500,000 คน สร้างรายได้ให้ชุมชนต่อปีมากกว่า 1,500 ล้านบาท ลดปริมาณขยะอาหารมากกว่า 1,600 ตัน และฟื้นฟูพื้นที่สีเขียวกว่า 2,000 ไร่ ผ่านโครงการกว่า 100 โครงการ

พิชัย จิราธิวัฒน์ พลังของการลงมือทำ ‘เซ็นทรัล ทำ’ CSV ที่ทำจริงและทำอย่างยั่งยืน
พิชัย จิราธิวัฒน์ พลังของการลงมือทำ ‘เซ็นทรัล ทำ’ CSV ที่ทำจริงและทำอย่างยั่งยืน

นี่คือโครงการที่เราคิดว่าคุณพอจะคุ้นหูและเคยสนับสนุน เช่น โครงการพื้นที่วิถีชีวิตยั่งยืนแม่ทา โครงการจริงใจ Farmers’ Market โครงการตะกร้าสานคนพิการ โครงการพอเพียงเลี้ยงไก่ไข่ โครงการพิพิธภัณฑ์นาหมื่นศรี และโครงการ Journey to Zero – สมุยโมเดล ซึ่งโครงการเหล่านี้ล้วนตอกย้ำ ‘พลังของการลงมือทำ’ ได้อย่างแท้จริง

ในวันนี้ คุณพิชัยเลือกถอดสูท สวมรองเท้าคู่เก่ง เดินเข้าป่า ขึ้นเหนือ ล่องใต้ ลงพื้นที่พูดคุยกับชาวบ้าน สำรวจปัญหา มองหาโอกาสและศักยภาพ เพื่อดึงของดี ทักษะฝีมือ และเสน่ห์ท้องถิ่น ออกมาให้ได้มากที่สุด โดยนำมาพัฒนาต่อยอด ไม่ว่าจะเป็นโครงการ สินค้า หรือการท่องเที่ยว ที่เป็นส่วนหนึ่งที่สร้างรายได้ ทำให้ชุมชนอยู่ได้อย่างยั่งยืน

ซึ่งความน่าสนใจ คือ เซ็นทรัล ทำ ไม่ได้ยัดเยียดโปรเจกต์ใส่มือแล้วก็หายไป แต่เริ่มต้นจากคำถามง่าย ๆ ว่า ‘อยากทำอะไร’ แล้วจับมือกันหาความเป็นไปได้ เพื่อพัฒนาสิ่งนั้นด้วยกันจนยืนด้วยลำแข้งอย่างแข็งแรง ในวันที่ชุมชนแข็งแรง ขอเพียงอย่างเดียว ขอให้ ‘ทำ’ ต่อ และบอกต่อผู้คน ชุมชน หรือองค์กรอื่น ๆ ต่อไป

เป้าหมายของ เซ็นทรัล ทำ คืออะไร

เป้าหมายของผมคือความยั่งยืน ผมอยากเห็นคนไทยมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น อยากลดความเหลื่อมล้ำให้ได้ทั้งประเทศ อยากให้นักเรียนมีการศึกษา อยากเห็นชาวบ้านมีอาชีพที่แข็งแรง อยากให้สิ่งแวดล้อมในประเทศไทยดีขึ้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้พวกเรากำลังทำผ่าน 6 แนวทางขับเคลื่อนของ เซ็นทรัล ทำ และผมอยากชวนคนอื่นมาทำในแบบของตัวเอง จึงเกิด Series Ad สร้างแรงบันดาลใจ ที่ไม่ใช่แค่คิด แต่ต้องเริ่มต้นลงมือทำ

พิชัย จิราธิวัฒน์ พลังของการลงมือทำ ‘เซ็นทรัล ทำ’ CSV ที่ทำจริงและทำอย่างยั่งยืน

ที่คุณชวน ไก่-ณฐพล บุญประกอบ มาทำหนังโฆษณา ‘วงจรชีวิตของการทำ’ ต้องการสื่อสารเรื่องอะไร

ผมต้องการสื่อสารให้ทุกคนเริ่ม ‘ทำ’ ถ้าทุกคนช่วยกันทำมันจะเร็ว ถ้าเราทำคนเดียวก็คงไม่ทัน และ เซ็นทรัล ทำ ก็เชื่อในการร่วมมือกันของทุกภาคส่วน เชื่อว่าความสามัคคีของทุกคนจะทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงที่ดีกว่าเดิม เลยเป็นที่มาของการสร้าง ‘พลังของการลงมือทำ’ หากดูหนังโฆษณาเรื่องนี้จบแล้ว ผมคิดว่าคนดูน่าจะพอเข้าใจว่า ตัวเขาจะเข้าไปช่วยตรงจุดใดได้บ้าง ผมว่าเนื้อหามันสื่อสารได้กับคนทุกระดับ ตั้งแต่แม่บ้าน วินมอเตอร์ไซค์ ยันผู้บริหาร อีกอย่างผมอยากสร้างการรับรู้ให้มากที่สุด ให้คนไทยหันมาสนใจเรื่องราวพวกนี้ 

คุณเป็นผู้บริหารที่เชื่อใน ‘พลังของการลงมือทำ’ ด้วยมั้ย

แน่นอน เชื่อมากเลย (ตอบทันที) พลังของการร่วมมือกันทำมันยิ่งใหญ่มาก เราทำคนเดียวไม่ได้ เพราะเราไม่ได้เก่งทุกด้าน เราต้องให้คนเก่งแต่ละด้านมาช่วยกันถึงจะประสบความสำเร็จ ในทุก ๆ โครงการของ เซ็นทรัล ทำ เกิดจากความร่วมมือกับพาร์ตเนอร์ทั้งสิ้น และสิ่งสำคัญคือ ‘ทุกคนต้องเชื่อในการลงมือทำ’

ตัวผมลงพื้นที่บ่อยมาก ถ้าผมไม่ลงไปทำ ไม่ลงไปเห็น ผมก็จะวิเคราะห์ไม่ออก ด้วยความที่ผมเป็นนักธุรกิจ จะมองเห็นอะไรที่คนอื่นมองไม่เห็น บางทีลงพื้นที่เจอเกษตรกร เขาปลูกอันนี้เก่ง แล้วผมดันไปเจอเชฟอีกร้านที่เก่งเหมือนกัน ผมก็จับแพะชนแกะเลย ชวนเขามาคุยกัน ถ้าผมไม่ลงพื้นที่เขาคงไม่โคจรมาเจอกัน 

หรือนาหมื่นศรี จังหวัดตรัง มีช่างทอผ้าอยู่ 9 คน สินค้าเขาขายดีจนทอไม่ทัน ข้าง ๆ มีโรงเรียนอยู่ติดกัน แต่ไม่คุยกัน ผมเลยไปคุยกับ ผอ. ให้เอาหลักสูตรทอผ้าไปใส่ในวิชาเรียน กลุ่มเซ็นทรัลซื้อกี่ให้ด้วย ให้เด็กหัดทอง่าย ๆ เพื่อจะเอาผ้ามาส่งให้นาหมื่นศรี กลายเป็นว่าโรงเรียนมีรายได้ และรั้วที่เคยกั้นระหว่างโรงเรียนกับโรงทอก็ถูกรื้อออก กลายเป็นพื้นที่เดียวกัน เด็กในโรงเรียนถูกสอนให้เป็นมัคคุเทศก์ประจำที่พิพิธภัณฑ์ผ้าทอนาหมื่นศรี ที่น่ารักคือ เด็กดึงพ่อแม่ ผู้ปกครองมาเป็นสมาชิกด้วย ตอนนี้ชุมชนเขาแข็งแรงมากเลย มีความรักและสามัคคี ผมว่ามันเป็นตัวอย่างของการทำด้วยกัน ทำด้วยใจ 

การบริหารคนและบริหารงานก็เหมือนกัน ต้องมีความร่วมมือกัน ต้องเชื่อใจในบุคลากรของเรา แต่ละคนมีความเก่งคนละด้าน เรานำความเก่งของแต่ละคนมารวมกัน ช่วยกันทำงาน ระดมความคิด วางแนวทางร่วมกัน และที่สำคัญคือการลงมือทำ

เวลาลงพื้นที่ สายตาคู่นี้ของผู้บริหาร มองเห็นอะไรในชุมชนนั้น ๆ

ส่วนใหญ่ผมจะคุยกับชาวบ้านมากกว่า ว่าที่นี่มีของดีอะไร แล้วก็ฟังจากเขา 

ไม่นานมานี้ผมลงพื้นที่จังหวัดกาฬสินธุ์ เขาพาไปดูเขื่อนลำปาว มันใหญ่เท่ากับเขื่อนภูมิพลเลยนะ แต่ไม่มีคนเที่ยวสักคน ผมนั่งแพไปกลางเขื่อน ชาวบ้านก็กระโดดลงน้ำจับกุ้งก้ามกรามขึ้นมาทำให้กิน เขาบอกว่ากุ้งที่นี่ส่งอยุธยาเป็นหลัก คนไม่เคยรู้สิ่งนี้มาก่อน ถ้าอย่างนั้นผมช่วยเอากุ้งพวกนี้ไปขายที่ตลาดจริงใจให้มั้ย หรือทำเขื่อนลำปาวให้เป็นสถานที่ท่องเที่ยว ทำให้ดี ทำให้สะอาด คนน่าจะมาเที่ยวเยอะขึ้น 

อีกอันที่ผมสังเกต คือ คนมากาฬสินธุ์ไม่มีใครนอนค้าง เขาจะไปนอนขอนแก่น ร้อยเอ็ด แล้วทำไมเราไม่ทำโฮมสเตย์น่ารัก ๆ ให้คนมาพัก เพราะที่นี่อากาศดีมาก แม้กลางวันร้อน แต่กลางคืนอากาศเย็นสบาย เพราะอยู่ติดกับภูพาน นี่คือสิ่งที่ผมมองเห็น ผมพยายามให้วิธีการคิดและการต่อยอด

บางอย่างผมไม่เคยรู้มาก่อน แต่การลงพื้นที่ทำให้มองเห็นศักยภาพและความเป็นไปได้ ที่ปรึกษาของ เซ็นทรัล ทำ ก็เห็นโอกาสในการต่อยอดของดีนั้น ๆ ด้วยเหมือนกัน ซึ่งแต่ละที่ผมก็จะมองไม่เหมือนกัน ขึ้นอยู่กับว่าชุมชนนั้นมีอะไร

พิชัย จิราธิวัฒน์ พลังของการลงมือทำ ‘เซ็นทรัล ทำ’ CSV ที่ทำจริงและทำอย่างยั่งยืน

คุณเป็นผู้บริหารแบบไหน

ผมเป็นผู้บริหารที่ชอบแชร์ความรู้ทั้งหมดที่ผมมี ที่สำคัญผมรับฟังทุกคน เวลาลงพื้นที่ยิ่งต้องฟัง ถ้าไม่ฟังผมจะไม่รู้ปัญหาหรือความต้องการของเขา และสังเกตดูได้เลย ลูกน้องทุกคนไม่ค่อยกลัวผม (หัวเราะ) มีอะไรเขาก็จะพูด เพราะเขารู้ว่าผมรับฟัง ผมไม่ดุ จากนั้นผมจะเอามาวิเคราะห์อีกที สอง ผมฟังเพราะต้องการรับรู้สิ่งใหม่ ๆ และอัปเดตตัวเอง ยิ่งเป็นเรื่องของเด็ก ๆ ที่ผมไม่ค่อยรู้เรื่อง ผมยิ่งอยากฟัง 

ผมว่าทุกคนเรียนรู้ได้ตลอดชีวิต เพียงแค่เราต้องเปิดใจฟังคนอื่น ไม่ใช่แค่เรื่องการทำงานอย่างเดียว มันรวมถึงเรื่องคน เรื่องลงชุมชน ตรงนี้อาจทำให้ผมชนะใจชาวบ้านก็ได้ เขาเลยพูดกับผมเยอะหน่อย ซึ่งหลายชุมชนที่เราลงไปเขาไม่ค่อยพูดปัญหาที่แท้จริง เพราะโดนหลอกมาสิบหนให้ทำนู่นทำนี่ 

คุณว่าอะไรเป็นเหตุผลให้ชาวบ้านเชื่อใจ เซ็นทรัล ทำ

สิ่งที่ผมเรียนรู้ คือ มันต้องใช้เวลานะ สอง การที่ชุมชนสอนชุมชนมันง่ายกว่า ชาวบ้านจะฟังชาวบ้านกันเอง ผมถึงพยายามสร้างโค้ชให้ส่งต่อองค์ความรู้ซึ่งกันและกัน 

ซึ่งโมเดิลการสร้างโค้ช ก็มีมาตั้งแต่รุ่นคุณปู่ 

เป็นความคิดมาจากคุณปู่ คุณพ่อ และคุณลุงของผม ในสมัยก่อนเวลามีคนมาขายของในห้าง ที่บ้านเราจะ Coaching ให้ ทำไมไม่ดีไซน์แบบนี้ ทำไมไม่ทำสีแบบนี้ เรา Coaching จนเขาเริ่มเก่งและไปสอนคนอื่นต่อ ผมเลยคิดว่าทำไมเราไม่กลับไปทำแบบเดิม การสร้างโค้ชไม่ใช่เรื่องใหม่เลย เป็นเรื่องเก่าที่เรามีความเชี่ยวชาญอยู่แล้ว 

เซ็นทรัล ทำ พยายาม Coaching เพื่อสร้างโค้ช ในวันที่เราดูแลเขาจนถึงเป้าหมาย เรามีข้อตกลงกันว่า เมื่อไหร่ที่เขาแข็งแรง เขาต้องเป็นพี่เลี้ยงเพื่อให้ชุมชน โรงเรียน หรือเครือข่ายให้แข็งแรงเหมือนกันกับเขา นี่คือสิ่งที่เราตกลงร่วมกัน

พิชัย จิราธิวัฒน์ พลังของการลงมือทำ ‘เซ็นทรัล ทำ’ CSV ที่ทำจริงและทำอย่างยั่งยืน

แล้วคุณมีวิธีปรับมุมมองของพนักงานอย่างไรให้เห็นพ้องกับความเชื่อของ เซ็นทรัล ทำ

เริ่มจาก คุณเตียง, คุณสัมฤทธิ์ และ คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ ที่สร้างดีเอ็นเอไว้ตั้งแต่ก่อตั้งเซ็นทรัล มองว่ารวมใจเป็นน้ำหนึ่งเดียวกัน ให้เกียรติต่อผู้อื่นอยู่เสมอ มอบโอกาสให้ผู้อื่นในการรับผิดชอบต่อสังคมได้อย่างเต็มความสามารถ ฝึกฝนและพัฒนาตนเองอยู่เสมอ เพราะทุก ๆ ความสำเร็จของเราเติบโตขึ้นจากความตั้งใจแน่วแน่ที่จะสร้างความเจริญก้าวหน้าให้กับประเทศ และช่วยส่งเสริมคุณภาพชีวิตของชาวไทยทุกคน

และด้วยภารกิจของกลุ่มเซ็นทรัลมีเป้าหมายระยะยาว นั่นคือการพัฒนาธุรกิจควบคู่ไปกับประเทศ โดยการเป็นผู้นำบุกเบิกความเจริญสู่ทุก ๆ ท้องถิ่นในทุกประเทศที่ธุรกิจของเราเข้าไปดำเนินกิจการ พร้อมช่วยพัฒนาคน ชุมชน สังคม และขับเคลื่อนเศรษฐกิจไปพร้อมกัน

ด้วยการปลูกฝังเรื่องนี้และมีการลงมือทำอย่างต่อเนื่องตลอด จนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรของกลุ่มเซ็นทรัล ความเชื่อนี้เลยถูกส่งต่อกันมาเรื่อย ๆ จนเกิดเป็นโครงการ Central Tham ‘ทำด้วยกัน ทำด้วยใจ’ 

ในวันที่โครงการ เซ็นทรัล ทำ เกิดขึ้น วัฒนธรรมองค์กรที่ว่ายังเหมือนเดิมมั้ย

ไม่ต่างไปจากเดิมครับ แค่เปลี่ยนจากต่างคนต่างทำ มาเป็นร่วมกันทำภายใต้โครงการ เซ็นทรัล ทำ ที่คำนึงเรื่องการดำเนินธุรกิจเชิงคุณภาพให้ตรงกับความต้องการของสังคม เลยยกระดับการทำงานจาก CSR เป็น CSV (Creating Shared Values) เพื่อสร้างคุณค่าร่วมให้กับธุรกิจและสังคมในการพัฒนาอย่างยั่งยืน

แล้วการทำ CSV ในนิยามของคุณคืออะไร

ถ้าพูดให้ง่ายที่สุด คือ เราไม่เอาปลาไปให้เขากิน แต่เราสอนเขาจับปลา แบบนี้มันยั่งยืนกว่า 

การทำ CSV สำหรับผม คือการไปสัมผัสวิถีชุมชน ไปดูว่าแต่ละพื้นที่เป็นอย่างไร ได้พูดคุยกับชาวบ้าน ลูกค้า พันธมิตร ในทุกแง่มุม แล้วนำมาปรับและพัฒนาเพื่อทำงานร่วมกัน ที่สำคัญ ผมได้ให้องค์ความรู้และความช่วยเหลือต่าง ๆ ที่ชุมชนเอาไปต่อยอดหรือพัฒนาต่อ เพื่อให้เขาเติบโตอย่างยั่งยืนด้วยตัวเขาเอง 

การเริ่มต้น การลงพื้นที่ และการทำอย่างยั่งยืน ของ พิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล

แสดงว่าการทำ CSR ในทุกวันนี้ไม่เพียงพอแล้ว

ไม่พอ และไม่อยากให้ทำด้วย (ตอบทันที) จากเดิมกลุ่มเซ็นทรัลก็มีการทำกิจการเพื่อสังคมในรูปแบบ CSR นะ ทุกวันนี้ปรับสู่ CSV ที่เป็นการเข้าไปให้องค์ความรู้ต่าง ๆ แก่ชุมชนและเกษตรกร จนเขาสร้างความแข็งแกร่งให้ตัวเองได้ และเขาก็ส่งต่อความรู้ให้กับชุมชนใกล้เคียงด้วย จนเกิดการพัฒนาต่อในวงกว้าง 

การปรับเปลี่ยนการทำกิจการเพื่อสังคมในรูปแบบ CSR สู่ CSV คุณต้องเผชิญอะไรบ้าง

อันดับแรกพนักงานไม่ค่อยเข้าใจ ช่วงแรกเหนื่อยนะ ต้องเวิร์กชอปให้พนักงานเข้าใจสิ่งที่กลุ่มเซ็นทรัลกำลังจะทำ จากนั้นก็ชวนพนักงานลงพื้นที่ มีลงกันอยู่คนสองคน แล้วขยับเป็น 6 – 7 คน ตอนนี้ต้องจำกัดคน เพราะมีคนอยากลงพื้นที่กันเยอะเลย ผมว่ามันคงเป็นเพราะเขาเริ่มเข้าใจและสนุกกับโปรเจกต์ของ เซ็นทรัล ทำ

ทำไมองค์กรใหญ่ควรให้ความสำคัญและทำกิจการเพื่อสังคมที่มีเป้าหมายเพื่อ ‘ความยั่งยืน’

อย่างกลุ่มเซ็นทรัล เราทำธุรกิจอยู่ในสังคม การที่เราจะเติบโตนั้น เราเติบโตคนเดียวไม่ได้ สังคมและสิ่งแวดล้อมต้องเติบโตไปพร้อมกัน ตอนนี้เริ่มมีองค์กรใหญ่ ๆ มาจับมือกับเรา เช่น เบทาโกร มาสอนเรื่องการเลี้ยงไก่ SCG มาช่วยรีไซเคิลลังกระดาษเป็นเตียงภาคสนามช่วงสถานการณ์โควิด-19 โคคา-โคล่า ก็ร่วมกับกลุ่มเซ็นทรัลทำโครงการโค้กขอคืน (จัดเก็บบรรจุภัณฑ์มารีไซเคิลใหม่ ลดปัญหาขยะและผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม) หรือ AIS เราก็จับมือทำโครงการ E-Waste โดยเราใช้พื้นที่ในศูนย์การค้า เป็นจุดติดตั้งรับขยะอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อการทิ้งอย่างถูกที่และถูกวิธี แล้วนำไปกำจัดและ Recycle อย่างถูกต้องตามมาตรฐานสากลในรูปแบบ Zero Landfill

เวลากลุ่มเซ็นทรัลมีโปรเจกต์ใหม่ ๆ ก็จะแลกเปลี่ยนกับองค์กรต่าง ๆ ถ้าเขาปิ๊งอันไหนก็จะมาถามต่อและผมจะแบ่งปัน Best Practice ให้กัน เพื่อช่วยให้เขาไม่ต้องวนเวียนกับปัญหาที่เราเคยเจอ จริง ๆ ผมอยากให้ทุกคนทำเลย จะทำคนเดียว ทำเป็นหมู่บ้าน บริษัทใหญ่ทำได้ บริษัทเล็กทำได้ แค่ทุกคนเริ่มต้นทำมันก็จะเกิดการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ 

คุณคิดว่าอะไรเป็นเหตุผลให้โครงการ เซ็นทรัล ทำ ประสบความสำเร็จ

ผมว่ามันคือการร่วมมือกับพาร์ตเนอร์ พันธมิตร คู่ค้า เอาความเชี่ยวชาญจากทุกคนมาต่อยอดจนสำเร็จ

การเริ่มต้น การลงพื้นที่ และการทำอย่างยั่งยืน ของ พิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล
การเริ่มต้น การลงพื้นที่ และการทำอย่างยั่งยืน ของ พิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล

แล้วตลอด 6 ปี ของการลงพื้นที่ในหลายชุมชนทั่วประเทศ คุณเรียนรู้อะไรกลับมาบ้าง

ผมเรียนรู้เยอะแยะเลย ภาพใหญ่ที่สุด คือ เมืองไทยมีของดีอยู่ทุกจังหวัด ทั้งสิ่งของ พืช ผลไม้ อาหาร และสถานที่ท่องเที่ยว กลายเป็นผมชอบลงชุมชนไปเลย เวลาไปมักจะเจออะไรที่คาดไม่ถึง แล้วก็เรียนรู้วิถีชีวิตของชาวบ้าน แต่ละพื้นที่มีนิสัยไม่เหมือนกัน ต้องจูนกันดี ๆ บางที่ก็สามัคคีกันมาก บางที่ก็ปราบเซียน ถ้าไม่ลงพื้นที่ผมก็จะไม่รู้ พอลงแล้วผมจะเห็นวิธีพัฒนาให้มันดีขึ้น ไม่ใช่พัฒนาให้โมเดิร์นนะ แต่คงเอกลักษณ์ของจังหวัดนั้น ๆ เอาไว้

เซ็นทรัล ทำ เข้าไปทำให้คุณภาพชีวิตเขาดีขึ้น แต่ไม่เปลี่ยนวิถีชีวิตเขา 

ผมไม่อยากเปลี่ยนเลย มันควรจะคงไว้อย่างนั้น

ขณะเดียวกัน เซ็นทรัล ทำ ‘ทำ’ แล้วได้อะไรกลับมา

แน่นอนว่าผมมีตัวเลขคอยชี้วัด แต่ผมไม่ได้ต้องการแค่ Quantity ผมต้องการ Quality ด้วย 

ที่สำคัญผมได้เห็นการเติบโต ความแข็งแรงของชุมชนและสังคม ซึ่งในทุก ๆ โครงการที่ผมลงพื้นที่ ผมเห็นการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่ดีขึ้น ไม่ว่าจะคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น การสร้างอาชีพที่มั่นคง สังคมความเป็นอยู่ และสุดท้าย สิ่งแวดล้อมที่ดีขึ้น

ในวันที่ชุมชนอยู่ได้ด้วยตัวเอง เท่ากับ เซ็นทรัล ทำ บรรลุเป้าหมายแล้วหรือยัง

มากกว่าการอยู่ได้ด้วยตัวเอง ผมหวังให้เขาไปบอกต่อ ไปพัฒนาต่อ ไปทำต่อ นั่นคือสิ่งที่ผมกำลังจะบอกว่าทุกคนลงมือทำได้ด้วยตนเอง คุณจะทำแบบไหนก็ได้ ขอให้เป็นสิ่งที่คุณถนัด

บทเรียนสำคัญของการเชื่อใน ‘พลังของการลงมือทำ’ สำหรับผู้บริหารคนนี้คืออะไร

ผมเริ่มจากการทดลอง ‘ทำ’ ทำในสิ่งที่เชื่อ ทำด้วยความมุ่งมั่น ทำด้วยความตั้งใจ ความต่อเนื่องเหล่านี้มันเกิดผลรูปธรรมในระยะยาว ในวันนี้ผมอยากให้เกิดการเริ่มต้นของการ ‘ลงมือทำ’ ถ้ามัวแต่คิด ไม่ลงมือ ก็ไม่เกิดผล 

ผมหวังว่าการลงมือทำของ เซ็นทรัล ทำ จะสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นทำ ขอแค่เริ่มต้นทำ

การเริ่มต้น การลงพื้นที่ และการทำอย่างยั่งยืน ของ พิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล

Questions answered by Executive Director of Central Group

1. ถ้าแนะนำหนังสือให้คนอ่านได้ 1 เล่ม เล่มนั้นคือ

Climate Crisis for Beginners ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับวิกฤตสภาพภูมิอากาศ เป็นเรื่องใกล้ตัวมากกว่าที่เราคิดครับ เพราะจะส่งผลกับทุก ๆ ชีวิตบนโลกในระยะยาว หากไม่ช่วยกันทำความเข้าใจและช่วยกันแก้ไขคนละไม้คนละมือ

2. คำพูดติดปากของคุณคือคำว่า

ทำด้วยกัน ทำด้วยใจ 

3. ถ้าแข่งรายการแฟนพันธุ์แท้ คุณจะลงแข่งตอนอะไร

เพลงสากลยุค 70 80 90 (ไม่รวม Boyband, Girlband นะครับ ฮ่า ๆ)

4. สิ่งที่อยากทำแต่ยังไม่ได้ทำ

กำกับภาพยนตร์ครับ เป็นแพสชันส่วนตัวตั้งแต่เด็ก ไม่เคยมีโอกาสได้ทำเต็มตัวจริง ๆ สักที ผมอยากทำหนังให้สนุกและบอกเล่าเรื่องราวต่าง ๆ ที่น่าสนใจในประเทศไทย ชาวต่างชาติจะได้มาเยี่ยมชมกัน

5. วิธีการให้กำลังใจคนในทีมตามแบบฉบับของคุณเป็นแบบไหน

ผมจะแสดงออกให้เขารู้ว่าผมพร้อมจะซัพพอร์ตเขาในทุก ๆ เรื่อง

6. จังหวัดในประเทศไทยที่คุณอยากแนะนำ

จังหวัดตรังครับ มีโครงการผ้าทอนาหมื่นศรีที่ทำอยู่ และตรังเป็นจังหวัดที่มีอะไรเจ๋ง ๆ อยู่เยอะ มีเกาะกระดาน เกาะสุกร เกาะลิบง ซึ่งมีความสวยงามแบบธรรมชาติ และมีร้านอาหารไทยอร่อย ๆ อยู่ในตรังเยอะมาก

7. เรื่องใหม่ล่าสุดที่คุณเพิ่งค้นพบคืออะไร

วงการ NFT 

8. ความสามารถพิเศษของคุณที่คนไม่ค่อยรู้

ผมชอบวาดรูป (Painting) ถ้ามีเวลาว่าง ซึ่งหลัง ๆ ไม่ค่อยมี

9. ถ้าให้ขึ้นไปกล่าวสุนทรพจน์กับเด็กจบใหม่ เป็นเวลา 10 วินาที คุณจะพูดว่า

ตั้งใจทำในสิ่งที่ตนเองชอบให้ดีที่สุด

10. เพลงในค่าย Spicydisc ที่ชอบที่สุด

เพลง เธอทั้งนั้น – Groove Riders ผมชอบเพราะความหมายของเพลงตีความหมายของความรักได้ในหลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นความรักในศาสนา รักคนในครอบครัว รักเพื่อนฝูง หรือคนรักของเรา

11. จะหาคุณเจอได้ที่มุมไหนของเซ็นทรัล 

ตลาดจริงใจและร้าน Good Goods อยากให้ทุกคนมาเยี่ยมชมกันเยอะ ๆ ผมรับประกันความพึงพอใจ


สามารถรับชมภาพยนตร์โฆษณาได้ที่ https://www.youtube.com/watch?v=Nj0ML9DnLYs

Writer

สุทธิดา อุ่นจิต

กรุงเทพฯ - เชียงใหม่ สู่ ลาดพร้าว - สุขุมวิท , พูดภาษาพม่าได้นิดหน่อย เป็นนักสะสมกระเป๋าผ้า ชอบหวานน้อยแต่มักได้หวานมาก

Photographer

ณัฎฐาจิตรา ชินารมย์รัตน์

ช่างภาพที่ชอบการแต่งตัว อยู่กับเสียงเพลงและหลงรักในความทรงจำ

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load