โลกของการทำธุรกิจในทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็พูดเรื่อง Disruption หรือการทำลายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมๆ เพื่อสร้างพื้นที่แห่งโอกาสใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น

แต่ถ้าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาที่อยู่อาศัยมากว่า 27 ปี เป็นคนออกมาพูด เราก็ว่าน่ารับฟังไม่น้อย เพราะบ้านและคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เราเป็นแบบไหน บ้านก็เป็นแบบนั้น ในทางกลับกัน บ้านเป็นแบบไหน เราก็เป็นแบบนั้น จะบอกว่า You are what you live. ก็ไม่น่าจะผิดความหมายแต่ประการใด

วันนี้เราเดินทางมาฟัง คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) หรือกัปตันทีมของลูกทีมกว่า 2,000 ชีวิต พูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกริ่นไว้ข้างต้น แต่ไปๆ มาๆ กว่าชั่วโมงครึ่งที่นั่งคุยกันแบบใส่ไม่อั้น เรากลับได้อีกหลายๆ เรื่องเป็นของแถมที่ทำให้เราเข้าใจมากขึ้นอีกนิดว่า เขาเป็นกัปตันทีมแบบไหน

การพาทีมบุกเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ นั้นกัปตันทีมไหนก็ต้องทำ แต่การมองคนให้เป็นคน และปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพนั้น เป็นแนวคิดที่ฝังลึกมาตั้งแต่ไหนแต่ไร

“แม่ผมสอนว่า ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้”

นอกจากนั้น หลายๆ แนวคิดที่เขานำมาปรับใช้กับการทำงานและการบริหารองค์กร ก็มีที่มาจากความปวดหัวเรื่องคน และต้องการหาทางแก้ปัญหา เขาจึงลงทุนไปมากมายกับการฝึกอบรมและเรียนรู้ด้วยตัวเอง ถึงขั้นให้โค้ชจากต่างประเทศบินมาสอนอย่างเข้มข้น ยังไม่นับการอ่านหนังสือมากมายอย่างจริงจัง และจดข้อความสำคัญใส่สมุดเล็กๆ พกติดตัวเพื่อเอาไว้ทบทวนยามว่าง ใคร่ครวญจนตกผลึก ก่อนจะสกัดออกมาเป็นกฎเกณฑ์เพื่อแก้ปัญหาในบริษัท

อย่างที่บอกไปว่า คุณอนุพงษ์ต้องการลุกขึ้นมาสร้างนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาและทำให้ชีวิตดีขึ้น หลายเรื่องเขาทำสำเร็จแล้ว บางเรื่องก็รอการพัฒนาให้เป็นรูปเป็นร่าง ในขณะที่บางเรื่อง เขาพูดได้เต็มปากเต็มคำว่า “ล้มไปแล้ว” ปิดท้ายด้วยเสียงหัวเราะดังลั่นแบบคนอารมณ์ดี

“จะไปกลัวอะไรกับความล้มเหลว มันเป็นเรื่องปกติมาก ล้มได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี สิ่งสำคัญคือล้มแล้วต้องเรียนรู้”

เมื่อความล้มเหลวทำอะไรเขาไม่ได้ แล้วความสำเร็จล่ะ

“ความสำเร็จไม่มีจริงหรอก อย่าไปฉลองให้มันมากมายเกินไป เอางี้นะ ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วไม่หลงตัวเองจนเกินไป คุณต้องเข้าใจว่า มันมีอีกร้อยแปดสิ่งที่ต้องทำ”

และการพูดคุยแบบอัดแน่นไปด้วยแนวคิดเข้มข้นต่อไปนี้ ก็คือหนึ่งในร้อยแปดสิ่งที่ผู้บริหารเช่นเขายินดีทำเสมอ หากมันจะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เขาเชื่อมั่นและทำจริง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

เมื่อพูดถึงการ Disrupt ในแวดวงธุรกิจ เราจะรู้ได้ยังไงว่าแบบไหน เข้าข่าย Disrupt หรือแบบไหนเข้าข่ายแค่ปรับเพื่อหนีตายเฉยๆ

สมมติถ้าเราติดตามดูการเปลี่ยนแปลงของเฟซบุ๊ก เราจะเห็นว่ามันมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ตลอด สำหรับผมมันคือ Incremental คือทำอะไรก็ได้เพื่อจะได้มีชีวิตต่อ ไม่ทำก็ไม่รอด มันก็คือการปรับปรุงฟีเจอร์ใหม่ๆ คือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเหมือนเป็นการ Minor Change เท่านั้น

สำหรับผม การเปลี่ยนแปลงที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมต้องให้อารมณ์เหมือนกับว่า ถ้าคุณไม่ได้ทำให้ผมรู้สึกเหวอไปเลย ก็ต้องฟังแล้วรู้สึกว้าว แบบไม่เคยได้ยินมาก่อน นี่มันอะไรของมันเนี่ย ทำได้ยังไง ซึ่งสิ่งที่จะตามมาและน่ากลัวที่สุดเลยก็คือ ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และคุณจะต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีจัดการต่อสิ่งนั้นๆ ถ้าเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นมันก็อาจจะไม่ใช่การ Disrupt อย่างแท้จริง

        แต่ถามว่าการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยจำเป็นไหม มันก็จำเป็น เพราะไม่เปลี่ยนอะไรเลยก็อยู่ไม่ได้ เหมือนรถรุ่นหนึ่ง จะใช้ไปยาวๆ มันก็ไม่รอด แต่สิ่งที่จะทำให้เราไปได้ไกลกว่าเดิมได้ เราก็ต้องหาทาง Disrupt จริงๆ ต้องหาทางเปลี่ยนวิธีคิด วิธีขายของ วิธีทำธุรกิจแบบเดิมๆ

 

แล้วธุรกิจใหม่ๆ ของ AP ที่เพิ่งเปิดตัวไป เข้าข่าย Disrupt ยังไง

ตัว VAARI (วาริ) สำหรับผมคือ Digital Platform ที่จะช่วยสร้างคุณภาพชีวิตให้กับลูกบ้านของ AP ซึ่งเป็นวิธีการใหม่ๆ เพราะถ้าเทียบกับที่ผ่านมา เราจะใช้ตัวบุคคลมาช่วยให้บริการ แต่ตอนนี้เราใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วย

       ถามว่าถึงจุดที่ Disrupt หรือยัง ตอนนี้ผมคิดว่ายัง แต่ผมหวังว่าจะเป็นเช่นนั้นในท้ายที่สุด เพราะจุดมุ่งหมายที่ผมวางไว้ให้กับธุรกิจตัวนี้นั้นใหญ่มาก ผมมองไปถึงการสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ และสร้างสมาชิกในนั้นเพื่อช่วยกันมอบคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เป็นโจทย์ที่ต้องค่อยๆ เดิน

 

คุณภาพชีวิตที่ว่านั้นคืออะไร

คำถามนี้ถ้าถามผมปีนี้กับถามผมปีหน้า คำตอบไม่เหมือนกันนะ (ยิ้ม) เพราะคำตอบจะเปลี่ยนไปเพราะคน เทคโนโลยี และกระแสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในโลก เมื่อ 2 ปีก่อนผมให้ทีมงานจาก Stanford ไปวิจัยเรื่องนี้ แล้วพบว่าที่ผ่านมาอสังหาริมทรัพย์มีวิธีขายแบบเดิมๆ คือให้สถาปนิกออกแบบพื้นที่และฟีเจอร์ต่างๆ ให้หวือหวา จุดขายของบางบริษัทนี่เขาให้สถาปนิกเป็นคนคิดนะ ไม่ใช่ Developer หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คิด ซึ่งเมื่อเป็นเช่นนั้นสถาปนิกเขาก็จะสร้างแบบที่เขาฝัน แล้วเอาแบบมาให้ดูว่านี่คือจุดขายของบริษัทนะ ซึ่งในที่สุดมันก็หนีไม่พ้นการหาทำเลที่ดี ออกแบบให้ใช่ แล้วหาการตลาดมาประกบ จากนั้นก็ขาย เท่านั้นเอง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ซึ่งแปลว่าวิธีนี้ใช้ไม่ได้แล้ว?

ใช้ได้หรือไม่ได้ไม่รู้ แต่มันใช่เหรอ เพราะทุกคนก็ทำเหมือนๆ กันไปหมดแล้ว

ถามว่าผิดยังไงที่สถาปนิกคิดแทนที่จะเป็นทีมพัฒนา คำตอบคือ แล้วสถาปนิกรู้จักลูกค้าดีเท่ากับเราหรือเปล่า เขาได้ไปสัมผัสลูกค้าเหรอ เปล่า เขาไม่ได้คิดจากการไปนั่งคุยกับลูกค้ามากเท่าเรา สถาปนิกจะรู้ไหมว่าสิ่งที่ตัวเองฝันไว้ ในความเป็นจริงเมื่อลูกค้าเข้าไปอยู่ในบ้านนั้นจริงๆ ลูกค้าใช้ประโยชน์ได้ไหม

      ผมทำงานมา 27 ปี เจอความฝันมาเยอะ แต่พอไปเจอในความเป็นจริงแล้วก็งงนะว่าทำไมไม่เห็นมีลูกค้าใช้งานสิ่งที่ออกแบบมาเลย เพราะว่าพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าไม่ได้เป็นอย่างที่คิด เอาง่ายๆ ผมนี่ถามลูกน้องเลยว่า โต๊ะกินข้าวที่บ้านนี่ใช้กินข้าวมั้ย ผลคือ ไม่ใช้ โต๊ะกินข้าวในบ้านเขาเอาไว้ให้ลูกทำการบ้านกัน (หัวเราะ) เพราะพ่อแม่กลับ 3 ทุ่ม แต่ลูกกลับมาถึงก่อนแล้วนั่งทำการบ้าน เพราะฉะนั้น ผมถึงบอกว่า แนวคิดในการออกแบบมันต้องเป็นข้อมูลที่มาจากทีมพัฒนา

พอคิดได้แบบนั้นตั้งแต่ปี 2017 เราก็ให้ Stanford มาช่วยทำวิจัย เพื่อหาคำตอบว่าโลกในอนาคตข้างหน้าของทีมพัฒนาควรจะเป็นแบบไหน ผลก็คือทีมงานเขาบอกเราว่า พวกเราเป็นทีมพัฒนาที่แปลกมาก เพราะทำบ้านขายแล้วไม่พอ ยังมีโบรกเกอร์ขายอีกต่างหาก แล้วก็มี Property Management มีรับเหมา มีทีมซ่อมแบบเป็นล่ำเป็นสันอีก เรียกว่ามีตั้งแต่ต้นยันท้าย ทุกช่วงเวลาของลูกค้าเราอยู่กับเขาหมด เขาก็เสนอว่าทำไมไม่นำเสนอเรื่องคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เราสนใจจึงขอให้ทางทีมวิจัยหาข้อมูลมาประกอบเพื่อดูว่าทั่วโลกเขาทำอะไรกันบ้าง ก่อนที่ทีมจะลงพื้นที่เพื่อสำรวจจริงๆ ก็เจอว่าความหมายของคุณภาพชีวิตในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันเลย

อย่างในสหรัฐอเมริกา เขาจะมองว่าเรื่องสิทธิในการนับถือศาสนาถือเป็นคุณภาพชีวิตที่สำคัญ แต่หันมามองเมืองไทย เอ๊ะ มันก็ปกตินี่หว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่เรื่องโตอะไรเลย เราก็นับถือศาสนาโดยเสรีอยู่แล้ว เรื่องคุณภาพชีวิตเลยเกี่ยวกับวัฒนธรรมและผู้คนในประเทศนั้นๆ

      เรื่องการกีดกันสีผิวในอเมริกาเป็นเรื่องใหญ่ แต่บ้านเราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะเราอยู่ร่วมกันได้ เราเลยมาหาคำตอบจากการทำสำรวจและวิจัยอย่างจริงจังในประเทศเรา เพื่อดูว่าอะไรคือคุณภาพชีวิตที่เราต้องการกันแน่

คำถามหลักๆ คือคุณให้ความสำคัญกับเรื่องใดบ้าง อีกคำถามคือ แล้วคุณพอใจกับสิ่งเหล่านั้นแล้วหรือยัง นั่นคือบทบาทของ VAARI จากนั้น Claymore ซึ่งเป็นอีกยูนิตหนึ่งก็เข้ามาเพื่อนำคำตอบที่ได้ไปออกแบบนวัตกรรม วิธีการสร้างบริษัทนี้คือ เรารับเด็กรุ่นใหม่อายุราวๆ 25 – 30 ต้นๆ มานำทีมเลย เพื่อให้เขาเป็นคนที่ติดตามเรื่องนวัตกรรมต่างๆ โดยเราทำต่างจากที่อื่นตรงที่เขามักจะนำเงินไปลงทุนกับสตาร์ทอัพนอกบริษัท ซึ่งเรามองว่าไม่ใช่ เพราะสตาร์ทอัพคือ Outside In หรือการมองปัญหาจากมุมของคนนอก แปลว่าเขาจะไม่ยึดติดอยู่กับข้อจำกัดแบบคนในบริษัท แต่การทำงานของเราจะเป็นแนว Inside Out เพราะเราเชื่อว่าหลายๆ นวัตกรรมที่ออกมามันต้องมาจากคนในที่เข้าใจบริษัทจริง ๆ

 

แต่ขณะเดียวกัน คนทำสตาร์ทอัพเขาก็เชื่อว่าเขาคิดสินค้าหรือนวัตกรรมจาก Pain Point หรือปัญหาของลูกค้า?

แต่เขารู้ Pain Point จริงหรือเปล่า เอาตรงนี้ก่อน ถ้าสังเกตเราจะพบว่าสตาร์ทอัพในประเทศไทย ไม่ค่อยไปได้ไกลมากเมื่อเทียบกับที่อื่น ซึ่งเราต้องถามนะว่า เขาทำวิจัยมากพอหรือเปล่า เขาอาจจะเข้าใจ Pain Point จริง แต่เขาอาจจะไม่มี Knowledge และ Know How ที่จะไปแก้ปัญหา ในขณะที่คนข้างในบริษัทเราอาจจะมีความรู้ ความเข้าใจ แต่มันทำไม่ได้เพราะมันติดกฎเกณฑ์ต่างๆ ไปหมด เช่น แบบนี้ผู้รับเหมาไม่ทำหรอก แบบนี้ทำไม่ได้หรอก สิ่งที่เราทำขึ้นมาคือการใช้ Alchemist Model นั่นคือ เอาคนนอกหนึ่งคนมานำทีม แล้วนำคนข้างในเข้ามาเป็นทีมพาร์ตไทม์ คือเอาพนักงานมาช่วยแค่บางส่วน เช่น ขอเวลา 30 เปอร์เซ็นต์จากงานประจำมาทำเรื่องนี้ด้วยกัน คนนำของเราเป็นคนนอก 100 เปอร์เซ็นต์ ผมจะจ้างคนประเภทหมูไม่กลัวน้ำร้อน คนประเภทที่คิดว่าโลกนี้ไม่มีอะไรทำไม่ได้ แต่เขาต้องทำงานมาแล้วบ้างนะ ไม่ใช่ไม่เคยทำมาเลย ซึ่งพวกนี้มักจะอยู่บริษัท Consult เพราะเขาจะมองกว้างกว่า แล้วจากนั้นเราก็เอาระบบเดียวกับที่ Stanford มาใช้คือ Design Thinking ซึ่งผมไปเรียนมา เป็นคลาสชื่อ Leading in the disruptive world

การเรียน Design Thinking เป็นการผสมผสานกันของศิลปะกับวิทยาศาสตร์ เพื่อให้คิดอย่างเป็นระบบ แต่เวลาลงมือทำจะเป็นการเน้นที่ศิลปะ ยกตัวอย่างว่า Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) คือตอนเราวางโครงแรกมันเดินไปตามนี้ แต่เมื่อเราถึงขั้นทดสอบเราจะเริ่มมั่วละ เช่น ทดสอบเสร็จ เราจะวนกลับไป Empathy ใหม่ หรือไม่ก็เอ๊ะ Define ไม่ใช่เว้ย หรือวนกลับไป Ideate ให้เจ๋งกว่าเดิมดีกว่า

สรุปคือมันมี 5 ขั้นตอนก็จริง แต่เวลาที่จะหมุนกลับหรือทบทวน จะหมุนกลับไปตรงไหนก็ได้ แล้วมันก็มั่วด้วย แต่เอาจริงๆ ก็ต้องเป็นความมั่วอย่างมีระบบ คือความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ต้องไร้รูปแบบ แต่ไร้รูปแบบเกินไปคุณก็สร้างอะไรไม่ได้ เลอะเทอะไปอีก หรือถ้าจะวิจิตรบรรจงเกินไปก็สร้างสรรค์ไม่ได้อีก ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมจึงเป็นความสมดุลระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ซึ่งยากมาก

      เราพบว่าเมื่อถึงจุด Empathy เราพบ Pain Point ของลูกค้า แต่ไม่ใช่ Pain แบบปัญหาหนักๆ นั่นคือเป็นแค่ความต้องการที่ยังไม่บรรลุ หรือ Unmet Need เท่านั้นเอง เช่น บางทีลูกค้าก็คุ้นเคยกับการทำแบบนั้นมานาน ไม่ได้คิดว่าเป็น Pain อะไรเลย ยกตัวอย่างเช่น 20 ปีที่แล้ว คุณไม่มีสมาร์ทโฟนนี่มีปัญหามั้ย ไม่มี ก็อยู่ได้สบายๆ ใช้โทรศัพท์บ้านยังได้เลย แต่ตอนนี้ลองไม่มีสมาร์ทโฟนสิ Pain มั้ย Pain มาก (หัวเราะ) หมายความว่า Unmet Need จริง ๆ มีอยู่ แต่คนต้องสังเกตและหาให้เจอ

        ในที่สุดเราก็ทำออกมาเป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวกับความปลอดภัย ซึ่งเดี๋ยวเราจะเปิดตัวอีกที แต่บอกได้ว่าเราประทับใจมาก เพราะตอนเราเอาโปรดักต์ไปทดสอบกับที่ไซต์หมู่บ้านหนึ่ง แล้วเพื่อนลูกบ้านนั้นเขามาหาพอดี เขาชอบมากจนถึงขั้นโทรหานิติบุคคลหมู่บ้านตัวเองให้เอามาใช้บ้าง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

กลับมาที่เรื่องคุณภาพชีวิตกันอีกครั้ง ตกลงแล้วคุณหาเจอไหมว่าคุณภาพชีวิตที่สำคัญที่ต้องทำเพื่อลูกบ้าน AP คืออะไร

อย่างที่ผมบอกว่าความคิดเรื่องนี้เปลี่ยนทุกปี หมายความว่าขึ้นอยู่กับประเด็นที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นๆ ด้วย วันนี้ PM 2.5 เป็นส่วนหนึ่งของคุณภาพชีวิตไปแล้วนะ แต่เมื่อปีที่แล้วเราอาจจะยังไม่รู้เลยว่า PM 2.5 คืออะไร ผมถึงบอกไงว่า คำตอบเรื่องคุณภาพชีวิตเปลี่ยนทุกปี แปลว่าคุณต้องสำรวจลูกค้าทุกปี เพื่อตอบ Unmet Need ที่เป็นความสำคัญต้นๆ ของลูกบ้านมากกว่า

        ต้องใช้คำนี้ครับว่า ความต้องการในเรื่องคุณภาพชีวิตนี่ประเด็นไม่ได้เปลี่ยนหรอก แต่ลำดับความสำคัญเปลี่ยน ซึ่งนานๆ ทีจะมีประเด็นใหม่เกิดขึ้นมา เช่น PM 2.5 แต่ถ้าเกิดพรุ่งนี้สังคมมีการปล้นกันระบาดขึ้นมากมาย เอาละ ทีนี้เรื่องความปลอดภัยจะเป็นอันดับแรกๆ สุดท้ายแล้วคำตอบจะแล้วแต่บริบททางสังคมที่เราอยู่ด้วย

แต่เอาล่ะ เมื่อ Claymore สร้างนวัตกรรมออกมาแล้ว ผมตอบไม่ได้หรอกว่าสิ่งนี้เป็นแค่การปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเป็น Disruption แต่วัดผลกันง่ายๆ เลยว่าเมื่อสร้างเสร็จจนฮือฮาไปแล้ว สิ่งนั้นมีมูลค่าในตัวเองมั้ย ถ้าใช่ ผมจะดันให้ออกมาเป็นบริษัทแล้วให้ทีมงานทำต่อเลย เพราะแสดงว่าหวือหวาจริง แต่ถ้าสร้างออกมาแล้วเป็นแค่ส่วนเสริมในการให้บริการลูกค้าดีขึ้น คือแค่ทำให้ดีขึ้น ผมก็ส่งเรื่องนี้กลับมาให้พัฒนาต่อไปในบริษัท

 

แล้วอีกยูนิตคือ SEAC ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาและพัฒนาผู้นำล่ะ ดูไม่น่าจะเกี่ยวอะไรกับอสังหาริมทรัพย์

อันนี้แหละคือคล้ายๆ กับสตาร์ทอัพของผมซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษา รู้ไหมว่าอะไรที่ผมเจอทุกวันแล้วมีปัญหามาให้แก้ทุกวัน คนไง คนนี่แหละ เรียกว่าทุกอย่างที่เกี่ยวกับคนมันเป็นเรื่องที่ปวดหัวมากที่สุด

ผมทำ AP มา 27 ปี ผมปรับโครงสร้างใหม่มา 4 – 5 รอบ จำได้ว่าครั้งแรกที่จะปรับโครงสร้างเป็นอะไรที่ตลกที่สุด เพราะเจอด้วยตัวเองเลย คือย้อนไปตอนนั้นผมถือกระเป๋ากำลังจะออกจากออฟฟิศ แล้วเจอพนักงาน AP อยู่หน้าลิฟต์ ถามว่า พี่ครับ พี่ทำงานมานานแล้วเหรอครับ ผมก็อึ้งไป แล้วตอบว่า เอ่อ ก็นานแล้วครับ เขาถามอีก พี่อยู่ชั้นนี้เหรอครับ ผมก็ ครับ (หัวเราะ) แล้วก็ลงลิฟต์ไปด้วยกัน จากวันนั้นเอง มันเป็นสิ่งที่ปลุกความคิดผมเลยว่า เราไม่ใช่ธุรกิจภายในครอบครัวอีกต่อไป เพราะมันเริ่มมีคนที่ผมไม่รู้จักเขา และเขาไม่รู้จักผม เลยเป็นเหตุให้ต้องออกแบบโครงสร้างใหม่

แล้วพอทำไปบริษัทเริ่มใหญ่ ก็ปรับอีก เพราะว่าเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ คุณจะเป็นเป้าให้คนมาเอาคนของคุณไป แล้วเขาก็ต้องจ่ายแพงขึ้น เราก็จะคนไม่พอ แล้วเราก็ต้องไปเอาคนของคนอื่นมา (หัวเราะ) แต่เวลาไปเอาคนของคนอื่นมา เราต้องจ่ายแพงขึ้น แล้วพอเข้ามา คนเก่าที่เคยอยู่ก็มองละ นี่อยู่กับบริษัทมาตั้งนานให้แค่นี้เองเหรอ ลาออกไปชุบตัวดีกว่า เจอคำนี้เข้าไป เอาละ ผมเลยตั้ง Academy เข้ามา สู้กับการไหลออกของพนักงาน ผมลงทุนไปกับเรื่องการอบรมนี่หลายร้อยล้านนะครับ เพราะเทรนด์การทำธุรกิจมันเปลี่ยน ถ้าเราไม่ลงทุนสร้างคนขึ้นมาตั้งแต่ต้นๆ เราจะไม่มีทางสู้กับใครได้ เพราะการไปดึงตัวคนอื่นเข้ามาเราก็จะเจอปัญหาภายใน จนกระทั่งเวลานี้ก็ตาม

     ผมบอกคนของผมด้วยซ้ำไปว่า ออกไปแล้วผมไม่รับกลับนะ แล้วผมจะโปรโมตคนข้างในขึ้นมาด้วย ผมไม่เอาพวก Mid Career เข้ามาเติมเลย ทำแบบนี้สัก 2 ปี คนของเรานิ่งเลย ไม่มีการย้ายงาน ปีที่แล้วที่เราทำสำรวจพบว่า Engagement พนักงานเราเพิ่ม 20 เปอร์เซ็นต์ โตเร็วมาก

 

ปัจจัยที่สร้างให้ AP เป็นองค์กรที่ทำให้คนอยากทำงานด้วยคืออะไร

Outward Mindset หรือการคิดโดยมองถึงปัญหาในมุมของคนอื่น ไม่ได้คิดแค่จากมุมตัวเองเป็นหลัก ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ผมไปเรียนรู้มา ซึ่งบรรจุในหลักสูตรของ SEAC ด้วย

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ผมทำงานแล้วเครียดมาก เอาง่ายๆ สิ่งที่ผมเกลียดที่สุดในชีวิตคือ การเมืองในองค์กร ผมลั่นปากกับลูกน้องทุกคนว่า เฮ้ย อย่านะเว้ย อย่าให้มีการเมืองในองค์กรเด็ดขาดเชียวนะ แต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว หันไปหันมา ตัวแสบที่สุดที่ทำให้เกิดการเมืองในองค์กรคือใครรู้มั้ย

นี่ ไอ้นี่ (ชี้ตัวเอง) ทำไมน่ะเหรอ เพราะทุกคนเดินมาหาผมได้ทุกคน เช่น พี่ ผมมีปัญหาแบบนี้ๆ ผมขอทำแบบนี้ได้มั้ย เออ เราฟังแล้วเข้าใจ ก็ให้เขาไปทำ โดยไม่รู้ว่าคนอื่นเดือดร้อนหรือเปล่า หรืออีกแบบก็ พี่ ลูกน้องผมทำงานเหนื่อย ผมพามันไปเที่ยวได้มั้ย เอ้า เราก็เออ เอาสิ อีกฝั่งก็เอาละ นั่นมันลูกรักพี่อนุพงษ์เขา 3 ปีที่แล้วลูกรักอนุพงษ์ เปลี่ยนไปทุกปี กลายเป็นผมที่เป็นศูนย์กลางที่ทำให้น้องๆ เล่นการเมืองใส่กัน ไม่ว่าจะด้วยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ

ทีนี้ บังเอิญผมไปได้หนังสือมาอ่านเล่มหนึ่ง ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset แล้วก็ชอบมาก เพราะมันเอามาใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้ เรื่องหนึ่งที่ทำให้ผมตะลึงคือเรื่อง Collusion เขายกตัวอย่างสามีภรรยาที่เพิ่งมีลูกด้วยกัน ภรรยาอยู่บ้านทั้งวันเพื่อเลี้ยงลูก สามีออกไปทำงานหาเงินเลี้ยงครอบครัว วันหนึ่งสามีกลับมาตอน 4 ทุ่ม ภรรยาก็เข้านอนกับลูกละ แต่พอ 5 ทุ่มลูกร้อง เขาบอกคนเรานะ ถ้ามองคนเป็นคน เมื่อไหร่ที่คนอื่นเกิดปัญหา เราก็อยากจะช่วยคนทั้งนั้นแหละ ไม่มีใครเกิดมาจิตใจหยาบช้าแบบไม่คิดถึงคนอื่นเลย แล้วยิ่งคนนั้นเป็นภรรยาเราด้วยใช่ไหม

แวบแรกเราก็จะนึกว่าเดี๋ยวจะขึ้นไปช่วยปลอบลูกละกัน ตอนนี้เหนื่อย ขอนอนพักแป๊บ แต่ในใจเริ่มคิดละว่า ทำไมเธออยู่บ้านทั้งวันไม่รู้จักลุกมาดูลูก รู้มั้ยเนี่ยทำงานทั้งวัน หาเลี้ยงครอบครัว อีก 5 นาทีลูกร้องอีก ภรรยาไม่ลุก เราก็ไม่ลุก ทีนี้แหละ สิ่งที่อยู่ในหัวจะเริ่มออกมา เราจะเริ่มด่ารุนแรงขึ้นๆ แล้วถ้าภรรยาได้ยินสิ่งที่คุณพูดออกมา ตอนนั้นจะเกิดอะไรขึ้น เขาก็จะสวนมาว่า เธอรู้มั้ยว่าเลี้ยงลูกทั้งวันมันเหนื่อยขนาดไหน แล้วก็ยาวเลย เพราะแต่ละคนเริ่มสาดความจริงในมุมของตัวเองออกมา แล้วจากนั้นเอง คุณจะเริ่มมองคนเป็นวัตถุ ไม่ได้มองคนเป็นคน ผมชอบเรื่องนี้มาก แล้วบังเอิญรู้ว่าบริษัทของเราคือ SEAC ได้ใบอนุญาตให้อบรมเรื่อง Outward Mindset ในเมืองไทยด้วย ผมก็เลยติดต่อขอเรียนกับอาจารย์ที่สอนโดยตรง เขาเป็นผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger ซึ่งตอนนั้นแกก็บินมาโค้ชผม 5 วันที่เมืองไทย หลังจากนั้น ก็ยังมี Skype เพื่อเรียนกับแกที่ยูทาห์อีก ผมนำหลักการ Outward Mindset มาใช้เพราะคิดว่าเราทำงานแล้วเราต้องมีความสุข

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

แล้วมันเอามาแก้ปัญหาการเมืองในออฟฟิศได้อย่างเป็นรูปธรรมยังไง

คือสมัยก่อน อย่างที่เล่าว่าลูกน้องสามารถเดินเข้ามาหาและมาขออะไรผมก็ได้ ขอนั่นขอนี่แล้วก็มีผลกระทบกันและกัน แต่ตอนหลังเมื่อผมถูกฝึกมาแล้ว ผมก็เริ่มตั้งกฎเกณฑ์ขึ้นว่า โอเค คุณจะมาขออะไรพี่ก็ได้นะ แต่หน้าที่พี่วันนี้ กับบริษัทที่มีคนอยู่ 2,000 คน เราต้องมีกฎเกณฑ์ในการทำงาน ดังนั้น คุณจะเดินมาขอพี่ คุณต้องมี 2 เรื่องแน่ๆ นั่นคือ คุณต้องขออะไรบางอย่างที่แหกกฎแหงๆ เพราะถ้าทำตามกฎได้ จะมาขอทำไม และข้อ 2 คุณจะต้องมาขออะไรสักอย่างที่ไม่มีกฎกำหนดไว้โดยตรง มันมีอยู่ 2 อย่างนี่แหละ ไม่มีอะไรมากกว่านั้น ดังนั้น  ถ้าคุณจะเดินมาหาผม ช่วยตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ให้ผมที

หนึ่ง ถ้าผมให้สิ่งที่คุณขอ แล้วคนอื่นขอบ้าง บริษัทจะเสียหายมั้ย สอง ถ้าผมให้คุณ เพื่อนร่วมงานในสายงานเดียวกับคุณมีใครเดือดร้อนมั้ย สาม มันเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ผมวางไว้หรือเปล่า นั่นคือเราต้องสร้างคุณภาพชีวิตให้ลูกค้าและคนของเรา เราต้องทำ Digital Disruption ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ คุณต้องตอบ 3 ข้อนี้ แต่พี่จะไม่อนุมัติเคสให้นะ พี่จะแก้กฎบริษัทให้แทน เพื่อทำให้มีกฎที่คุณสามารถทำได้ หรือไม่ก็สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้เลยเพื่อให้คนอื่นใช้ร่วมกันได้ คือหลายครั้งกฎเดิมมันอาจจะเป็นตัวบล็อกความคิดสร้างสรรค์ หรือการทำงาน ดังนั้น หน้าที่ผมมีอย่างเดียวคือการแก้ปัญหาสิ่งที่มาบล็อกการทำงาน เพื่อให้ทุกอย่างราบรื่นได้

เมื่อก่อนเวลาใครเดินมาขออะไรที่ดูแหกกฎหรือไม่เคยทำได้มาก่อน ผมจะรู้สึกจี๊ดขึ้นมาเลยว่านี่ไม่คิดถึงบริษัทเลยเหรอวะ ถ้าข้าให้เอ็ง คนอื่นเอาด้วย โอ้ แล้วปีนี้เท่ากับเป็นต้นทุนของบริษัทมหาศาลเลยนะ แต่พอฝึกเรื่องวิธีคิดใหม่ๆ แล้วสร้างกฎขึ้นมา ทุกคนก็รับรู้ร่วมกันว่าทำไม่ได้นะ เพราะมันมีกฎแบบนี้ ผมก็จะไม่รู้สึกหงุดหงิดที่เขาเดินมาขอด้วย เพราะการเรียนรู้หลักการ Outward Mindset ทำให้ผมเข้าใจว่า หนึ่ง จุดมุ่งหมายของเขาคืออะไร สอง คนคนนี้ต้องการอะไร และสุดท้าย คนคนนี้มีปัญหาและอุปสรรคอะไรในการทำงาน ถึงได้มาขอ เราจะทำความเข้าใจก่อนเวลามีปัญหา ผมถูกสอนว่าอย่าเพิ่งโกรธในทันที อย่าตอบปฏิเสธทันที อย่ามีปฏิกิริยาทันที แต่ไปเข้าใจใน 3 เรื่องหลักๆ นั้นก่อน เมื่อเราเข้าใจแล้ว เราจะได้รู้ว่าทำไมเขาถึงมาขอเรา

 

เวลาเดินขึ้นมาที่หน้าลิฟต์ เราจะเห็นคำว่า AP Happiness อยากทราบว่าหลักการนี้คืออะไร และสะท้อนกลับไปที่การปฏิบัติให้คนภายนอกเห็นอย่างไร

คนทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข เขาย่อมมีพลังงานที่จะสร้างคุณภาพชีวิตให้คนอื่นได้

ทำงานอย่างมีความสุข ไม่ได้แปลว่าทำงานไม่หนัก หรือทำงานแล้วไม่มีปัญหา แต่ผมจะบอกเด็กๆ เสมอว่า ให้เขาประเมินตัวเองว่า ตื่นมาแล้วอยากไปทำงานมั้ย เพราะบางครั้งปัญหาหรืออุปสรรคมันคือความท้าทายที่สนุกเหมือนกัน ดังนั้น คำถามว่า ตื่นมาแล้วยังอยากไปทำงานอยู่มั้ย จึงเป็นเรื่องสำคัญ แล้วก็ให้พวกเขาฝึก Outward Mindset สัก 6 เดือน เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่นที่เราต้องทำงานด้วย

       แรกๆ ตอนที่ฝึกอาจจะอึดอัด ผมก็เป็น แต่ให้ฝึกไปสักพักมันจะดีขึ้น โดยเฉพาะถ้าเจอคนที่เคยแรงๆ ใส่เรา ก็ต้องฝึกไปก่อน แรกๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจจะงงว่าคุณมามุกไหน แต่ทำไปเรื่อย ๆ แล้วเขาจะเปลี่ยนนิสัยไปเอง เพราะปกติคนเราเวลาไม่ชอบหน้ากัน หรือทะเลาะกับใคร สิ่งที่เราจะทำเป็นอันดับแรกคือการกวนประสาท เวลาอีกฝ่ายพูดอะไรมา เราจะแปลงเป็นแง่ร้ายก่อนเลย แล้วเราก็จะกวนประสาทกลับเวลาทะเลาะกับใคร ต้องเข้าใจนะว่าสิ่งที่คุณถามไปธรรมดา อีกฝ่ายจะคิดว่ากวนประสาทเสมอ ดังนั้น ให้อดทน แล้วคุยไปเรื่อยๆ เพื่อดูว่าเขามีปัญหาอะไร เขาต้องการอะไร แล้วฝั่งตรงข้ามจะเปลี่ยนเอง ผมอยากให้พนักงานฝึกเพื่อตัวเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร แต่องค์กรจะเป็นผลพลอยได้ถ้าคุณมีความสุขในการทำงาน

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การที่จะสร้างนวัตกรรมหรือการทำธุรกิจในยุคนี้ ปัจจัยสำคัญคือต้องมีความกล้าที่จะทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ และในความกล้านั้น ก็มักจะมีความกลัวอยู่บ้างเป็นธรรมชาติมนุษย์ ถามจริงๆ ว่าคุณจัดการกับความกลัวเหล่านั้นได้ยังไง

แยกเป็น 2 ประเด็น ไอ้กลัวน่ะมันกลัวอยู่แล้ว กลัวอะไรรู้มั้ย ผมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกับเราโดยที่เราไม่รู้ตัวแล้วเราตายเลย ผมอ่านหนังสือแล้วเจอประเด็นหนึ่งที่เขาเตือนว่า เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ความซวยของคุณคือคุณคิดว่าคุณอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมท้ายๆ ที่จะโดนเรื่องนี้มากระแทก คุณจึงนั่งอย่างสบายใจ

        ที่บอกว่าซวยเพราะว่าในขณะที่คุณกำลังสบายใจอยู่นั้น คู่แข่งของคุณเขากำลังลุกมาปรับตัวอยู่ แล้วพอคลื่นการเปลี่ยนนั้นมาถึงตัว คู่แข่งคุณซึ่งเตรียมพร้อมรับสถานการณ์ไปแล้ว แต่คุณไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตาย ระหว่างที่คู่แข่งคุณเตรียมการสั่งสมมาเป็นปีๆ ก่อนหน้าคุณน่ะ คุณสร้างข้ามคืนไม่ได้หรอก เมื่อคุณไม่ได้เตรียม คุณก็ตาย นี่คือความกลัวที่ผมบอก

แต่เรื่องนวัตกรรมที่คุณถามว่าต้องมีความกล้าน่ะ ทฤษฎีของ Design Thinking เขาสอนไว้เลยว่า Fail fast, fail cheap, fail forward คือไม่ต้องไปกลัวมัน จะล้มก็ให้มันล้มไป แล้วขอให้ล้มหรือเจ๊งเร็วๆ ด้วย เจ๊งโดยจ่ายถูกที่สุดเท่าที่จะถูกได้ ดังนั้น ยิ่งเจ๊งเร็วเท่าไหร่ ราคาที่ต้องจ่ายยิ่งถูกเท่านั้น แต่คำสุดท้ายต่างหากที่สำคัญ นั่นคือการต้องถามตัวเองว่า คุณเรียนรู้อะไรจากการล้มนั้น เพื่อที่คุณจะลุกขึ้นมาใหม่ แล้วเอาสิ่งที่เรียนรู้มาทำให้คุณเดินต่อไปได้ นั่นแหละคือการล้มไปข้างหน้า ดังนั้น เรื่องการคิดเรื่องนวัตกรรมจึงไม่มีอะไรน่ากลัวเลย ล้มก็ล้ม

ตั้งแต่ที่ผมทำทีมคิดนวัตกรรมมา ก็มีตัวที่ล้มไปเรียบร้อยแล้ว (หัวเราะ) สำหรับผมการล้มเป็นเรื่องปกติมาก แต่ไม่รู้นะ เวลาเราไปอ่านหนังสือชีวประวัติของคน ผมว่าหลายคนไม่ได้เล่าเรื่องที่ภาษาอังกฤษเขาเรียกว่า Blood sweat and tears เขาไม่เล่าละเอียดหรอก แต่เบื้องหลังมันมีกันทั้งนั้นแหละ แล้วเยอะมากด้วย สำหรับผมตอนที่หนักที่สุดคือ ช่วงเศรษฐกิจปี 40 แต่เป็นความรู้สึกหนักทางใจ ไม่ได้หนักหนาสาหัสอะไรกับชีวิต เพราะความหนักก็เจอหนักขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว เพราะเรากำลังทำธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การไม่กลัวความล้มเหลวมันดีมั้ย คุณว่า

ดีสิ แล้วคนไม่กลัวความล้มเหลวได้ต้องมีอะไรสำคัญที่สุดรู้มั้ย ต้องมีแพสชันในการทำงาน ซึ่งจะมาจากการมีความสุขในการทำงาน ตื่นมาแล้วต้องอยากทำงาน

 

แต่เท่าที่ฟังดูเหมือนกับว่า ถ้าเราจะไม่กลัวความล้มเหลวได้จริงๆ อาจจะต้องเคยล้มมาก่อนแล้ว คุณคิดว่ามันจำเป็นมั้ย

ก็ใช่นะ ต้องเคยล้ม แล้วเรียนรู้จากการล้ม เพราะความผิดพลาดมันเกิดขึ้นได้ทุกวัน สมัยก่อนที่เจอปัญหาใหญ่ๆ ครั้งแรกในชีวิตนี่เรียกว่ามือเย็น เท้าเย็น เลยนะ แต่วันนี้เจอปัญหาใหญ่กว่านั้น ผมยังนั่งหัวเราะอยู่เลย เพราะเป็นประสบการณ์และทัศนคติที่สั่งสมมาในแต่ละคน ซึ่งสอนกันไม่ได้จริงๆ ต้องเจอเยอะๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ถ้าคุณต้องไปสอนล่ะ วิชาอะไรในมหาวิทยาลัยที่คุณอยากสอน

จริงๆ เมื่อก่อนเคยสอน แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนแล้ว เพราะเตรียมตัวเยอะ เนื่องจากผมเป็นคนจริงจัง ถ้าเราไม่พร้อมก็ไม่อยากไป แต่ผมชอบสอน และวิชาที่ชอบสอนคือ Entrepreneurship เพราะเราเอาประสบการณ์ที่เกิดจริงมาสอน ผมมองว่าเวลาบริษัทเราเติบโต แต่ละขั้นตอนของการโต เราต้องมองทั้งข้างนอกและข้างใน จากนั้นก็เปลี่ยนมันให้เร็ว ถ้าไม่เร็ว ก็ล้ม เพราะตามการเปลี่ยนแปลงข้างนอกไม่ทัน ปรับโครงสร้างไม่ทันก็เฟล แต่ก่อนจะปรับตัวให้เร็ว ต้องคิดอย่างนี้ก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิต อย่าไปฉลองความสำเร็จมากมาย เพราะความสำเร็จมันไม่มีในโลก

พอซะทีกับการหลงใหลได้ปลื้มกับการเดินไปแล้วคนชื่นชมว่า คุณเก่ง คุณประสบความสำเร็จ มีบริษัทใหญ่ กำไรเยอะ มัน Bullshit ทั้งนั้น ความเก่งของคุณมันจบแล้ว ปีนี้คุณต้องหาความเก่งใหม่ ไม่อย่างนั้นคุณไม่รอด ถ้าถามผม ผมไม่เคยฟังเสียงชื่นชมเหล่านั้นเลย ไม่สนเลยจริงๆ คือผมว่านะ ทุกคนที่บริหารบริษัทแล้วไม่ได้หลงตัวเอง คุณจะรู้ว่ามีอีกร้อยแปดสิ่งที่คุณต้องทำในบริษัทคุณ เอาแค่ว่าปีนี้จะทำธุรกิจให้โตต่อไปยังไงก็เหนื่อยแล้ว แล้วผมมีความรู้สึกว่าผมยังไม่เก่ง ถ้าเก่งจริงผมต้องมองทะลุไปถึงสิ้นปีแล้วสิ แต่นี่ไม่ใช่

โอเค แต่ถ้าจะฟัง ผมจะฟังคำติ แต่ก็ไม่ค่อยจะได้ยิน เพราะเมื่อถึงจุดจุดหนึ่งลูกน้องก็ไม่กล้าติเราหรอก หลังๆ ผมเลยเริ่มด่าตัวเองให้ลูกน้องฟัง เช่น เวลาทำผิด สิ่งแรกที่ผมจะพูดคือ เออ โทษทีว่ะ พี่มันโง่จริงๆ เรื่องนี้ สอนหน่อยสิว่าทำยังไง แล้วก็ให้สอนเราไปเลย หรือจัดคลาสให้คนมาสอนเลย แล้วผมก็จะเรียนด้วย เพราะถ้าเราต้องสั่งให้ใครทำอะไร เราก็ต้องรู้เรื่องนั้นเหมือนกัน ถ้าไม่รู้ว่ามันยากขนาดไหน เราจะไปบังคับให้เขาทำได้ไง ผมไม่คิดว่าการที่ผมไม่รู้จะทำให้ลูกน้องดูถูกนะ เพราะผมสอนทุกคนเสมอว่า ทุกคนเก่งหมดแหละ แต่คนเราเก่งในบางเรื่อง และไม่เก่งในบางเรื่องทั้งนั้น ลูกน้องอาจจะเก่งมากกว่าผมในบางเรื่อง แต่ก็อาจจะห่วยกว่าผมในบางเรื่องเช่นกัน

วันนี้ผมเชื่อว่าลูกน้องไม่ได้สงสัยในความสามารถของผมหรอก เพราะถ้าผมห่วย ผมนำพาองค์กรมาถึงขนาดนี้ไม่ได้หรอก แต่อย่าให้เขามีความรู้สึกว่า ผมเป็นซูเปอร์แมน เราต้องให้รู้ว่าเรามีจุดอ่อนบางเรื่องและเขาต้องสอนเรา เพราะเขาจะภูมิใจในสิ่งที่เขาเก่ง และเราก็จะได้มีความรู้ด้วย

 

บ้านของผู้บริหารบริษัทอสังหาริมทรัพย์อย่างคุณเป็นแบบไหน

บ้านผมเป็นบ้านธรรมดา 2 ชั้นเล็กๆ ขนาด 100 ตารางวา แค่นี้ก็พอละ ทำไมมันจะไม่พอ (หัวเราะ) พี่สาวผมเคยสอนไว้ว่า ถ้าคุณมีเท่านี้แล้วคุณคิดว่าพอ มันก็พอ แต่ถ้าคุณมีเท่านี้ แล้วคิดว่าไม่พอ มันก็ไม่พอ แล้วคำว่าไม่พอมันจะเผาเรานะ พี่สาวผมสอนเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ตอนนั้นผมทำงานหนักมากเหมือนทุกคนที่ทำงานเพราะอยากรวย อยากมีเงินเยอะๆ ตอนนั้นพี่สาวเดินมาเห็นความเครียดของผมแล้วก็เลยพูด ผมก็เลยได้คิด

ผมเกิดมาในครอบครัวคนจีนที่พ่อแม่สอนให้ประหยัด ผมใช้เงินน้อยกว่าที่หาได้เป็นร้อยเท่านะ ไม่ได้แปลว่าไม่หาเงินเพิ่ม แต่ไม่ได้ไปหมกมุ่นกับมันเหมือนเมื่อก่อน ดังนั้น วิธีคิดนี้ผมก็ใช้กับการซื้อบ้าน บ้านมีไว้แค่นอน พักผ่อน ดูทีวี แล้วผมชอบดูหนัง ก็ขอเครื่องเสียงดีๆ ไว้ชุดหนึ่ง หลายคนชอบสร้างห้องเครื่องเสียง แต่ผมไม่เอา เพราะผมเป็นคนชอบกินข้าวหน้าทีวี นี่เรื่องจริง ห้องนั่งเล่นผมมีไมโครเวฟ มีตู้เย็น มีทีวี มีห้องกินข้าวก็ไม่เคยไปนั่งใช้ ก็กินข้าวหน้าทีวีเหมือนเดิม ผมเป็นคนมีโลกส่วนตัวสูง บ้านไม่ได้มีไว้รับแขกเลย อย่างทุกวันนี้งานยุ่ง ผมก็ไม่ได้ต้องให้ใครทำกับข้าวให้ แต่จะซื้ออาหารกลับไปทานเองง่ายๆ คือถ้าพูดถึงบ้าน ผมจินตนาการไม่ได้เลยว่าจะต้องซื้อเครื่องประดับบ้านแพงๆ มาวางทำไม เพราะถ้าใครเดินมาชนล้ม ผมคงเครียดตายชักเลย ไม่มีซะดีกว่ามั้ง

แต่สิ่งที่ต้องมีเลยคือห้องเก็บของเพราะไม่อยากให้ของมากองเต็มบ้าน แล้วเมื่อทำบ้านให้คนอยู่ ผมก็เลยคิดว่าบ้านนี่มันต้องสะท้อนการใช้ชีวิตของแต่ละคน ผมไม่ได้มีสังคมอะไรเยอะ บ้านผมไม่ต้องโชว์ใคร รถผมก็ไม่ต้องโชว์ ไลฟ์สไตล์ผมก็ไม่ต้องโชว์ ดังนั้น บ้านของผมมันก็สะท้อนตัวตนของผม การใช้ชีวิตของผมอย่างที่เป็น

บ้านผมไม่ได้เนี้ยบมาก เพราะผมทนอยู่กับความเนี้ยบขนาดนั้นไม่ได้ ข้าวของซื้อมาก็ใช้ให้คุ้ม พังก็ซื้อใหม่ มีของพอเท่าที่ตัวเองใช้ อยู่บ้านผมก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกนี่อีกเรื่อง

แม่ผมจะสอนเรื่องหนึ่งที่ผมให้ความสำคัญมาก คือเรื่องมารยาทในสังคม แม่บอกว่า ‘ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้’ แล้วผมอยากให้สังคมไทยเอาคำนี้ของแกไปใช้จัง ความหมายก็คือ สมมติคุณไปเจอยามที่เปลี่ยนชุดมาเป็นชุดปกติ แต่คุณนึกว่าเขาเป็นเจ้าของกิจการแล้วคุณยกมือไหว้เขา นี่แปลว่าเข้าใจผิดนะ ทีนี้กลับกัน ถ้าคุณเดินมาเจออาเจ็กคนหนึ่งแต่งตัวมอมๆ กางเกงขาสั้น คุณมองหน้าแล้วคุณมองผ่าน แต่หารู้ไม่ว่าเขาเป็นคนที่คุณต้องทำธุรกิจด้วยต่อไป คุณจำเขาไม่ได้ แต่เขาจำคุณได้ นี่คือผิดนะที่ไม่ไหว้เขา

บอกได้เลยว่าตอนลูกผมเล็กๆ เวลาพาไปร้านอาหาร ถ้าพนักงานเสิร์ฟเอาของมาให้ที่โต๊ะ ผมบอกให้เขายกมือไหว้ขอบคุณทุกครั้งนะ เพราะค่าเงินที่เราซื้อของเขา มันไม่ได้มีความหมายเท่ากับค่าความเป็นมนุษย์ซึ่งกันและกัน เขาทำให้เรา เราต้องขอบคุณเขา นี่คือการเคารพความเป็นคน ไม่ว่าเราจะทำอะไร ผมว่านี่คือเรื่องสำคัญ

แล้วอีกอย่าง ผมไม่ชอบให้ลูกน้องมาเอาใจมากมาย เวลาไปต่างจังหวัด ผมหิ้วกระเป๋าเอง ไม่ต้องมาหิ้วให้ผม เพราะมันจะทำลายผมในอนาคต เพราะอะไร? เพราะเมื่อไหร่ที่คุณมาถือกระเป๋าให้ บอกเลยว่า 5 ครั้งแรกผมจะรู้สึกขอบคุณ แต่ 5 ครั้งต่อมา เอาละ มันจะเป็นหน้าที่คุณ แล้วถ้าครั้งที่ 15 คุณไม่ถือ ผมจะคิดแล้วว่าคุณนี่ทำไมไม่ทำตามหน้าที่เลย นี่แหละ อีโก้มาเลย ดังนั้น อย่ามาสร้างอีโก้ให้ผมในวันนี้เลย แล้วก็อยากให้ทุกคนพยายามกลับมาสำนึกกันใหม่ว่า เราก็คน ทุกคนรอบตัวเราก็คน ค่าของคนจึงเป็นเรื่องมารยาทที่มีซึ่งกันและกัน และการเคารพซึ่งกันและกัน ค่าของคนไม่ได้อยู่ที่ใครรวยกว่าใคร

 

Writer

วิไลรัตน์ เอมเอี่ยม

อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร a day BULLETIN และ The Standard Magazine ที่ปัจจุบันเรียกตัวเองว่า ‘นักหาเรื่อง’ เพราะสนุกกับการหาแง่มุมที่ซุกซ่อนในเรื่องราวของผู้คนและสิ่งต่างๆรอบตัว ผ่านการพูดคุย อ่าน เขียน และการเดินทาง

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

คุณพราว-พราวพุธ ลิปตพัลลภ คือนักธุรกิจสาวผู้บริหารที่ดูแลการพัฒนาพื้นที่ของบริษัท พราว เรียล เอสเตท จำกัด (มหาชน)

คุณพราวคือผู้บริหารหญิงแกร่ง ผู้อยู่เบื้องหลังการปลุกปั้นพัฒนาโครงการชื่อดังมากมาย ไม่ว่าจะเป็นแลนด์มาร์กสำคัญของหัวหิน อย่างสวนน้ำ วานา นาวา ไปจนถึงโครงการ InterContinental Residences Hua Hin ซึ่งนับว่าเป็นโครงการแห่งแรกในไทยที่สร้างขึ้นมาเพื่อเป็น Branded Residence สำหรับเครือโรงแรมระดับโลกอย่าง InterContinental Hotel Group

InterContinental Residences Hua Hin เกิดขึ้นในวันที่ยังไม่มีบริษัทอสังหาริมทรัพย์เจ้าไหนทำตลาด Chain Hotel สวนน้ำ วานา นาวา ก็เช่นกัน ตอกย้ำว่าผู้บริหารคนนี้เลือกทำสิ่งที่ไม่เคยมีใครกล้าทำมาก่อน

ย้อนกลับไปเมื่อสิบกว่าปีที่แล้ว หลังเรียนจบจาก University of Oxford และ London Business School เธอเริ่มงานในบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกอย่าง McKinsey & Company ก่อนที่จะกลับเข้ามาช่วยครอบครัวขยายธุรกิจด้านอสังหาริมทรัพย์

นอกจากการปลุกปั้นสวนน้ำ วานา นาวา ขึ้นมา เธอยังจับมือกับ คุณธงชัย บุศราพันธ์ เพื่อปลุกปั้นโครงการที่เป็นตำนานของวงการอสังหาฯ อย่าง Park 24 และเปิดตัว บริษัท พราว เรียล เอสเตท จำกัด (มหาชน) ในเวลาถัดมา

หลายคนอาจมองว่าเธอเป็นผู้บริหารหญิงแกร่ง แต่ถ้าหากวัดกันที่ผลงานแล้ว เธอกลับสวมหมวกถึง 2 ใบ นั่นคือ ‘นักธุรกิจ’ และ ‘นักพัฒนา’ ผู้เปลี่ยนมุมมองของผู้คนและทั้งวงการต่อการใช้ชีวิตในย่านนั้น ๆ เลยทีเดียว

พราวพุธ ลิปตพัลลภ Proud Real Estate ที่ไม่ได้ขายแค่อสังหาฯ แต่พัฒนาพื้นที่ย่านนั้นไปตลอดกาล

อะไรทำให้คุณตัดสินใจทิ้งงานประจำเงินเดือนหลายแสนมาเริ่มธุรกิจของตัวเอง

มันเป็นอาชีพที่ทำงานหนักมาก ทำอาทิตย์ละ 90 กว่าชั่วโมง และต้องเดินทางเยอะ ยังจำได้เลยว่าทำงานอาทิตย์แรกกลับถึงบ้าน 5 ทุ่มครึ่ง ตี 1 ทุกวัน คุณพ่อคุณแม่โทรตามว่าลาออกเถอะ ทำไมต้องทำงานหนักขนาดนั้น แต่พราวว่ามันเป็นประสบการณ์ที่ดีมาก ได้เรียนรู้เยอะทุกวันจากคนที่เก่งมาก พราวเลยทำต่อ งานของเราคือการให้คำแนะนำลูกค้า มีการทำ Pilot project บ้าง แต่ส่วนใหญ่ทางลูกค้าเป็นคนนำไปปฏิบัติเอง เราไม่เคยมีโอกาสได้รับผิดชอบไปถึง Net profit ของธุรกิจ พอมีโอกาสให้เลือกระหว่างการไปเรียนในด้านบริหารต่อ หรือกลับมาทำอะไรที่เป็นชิ้นเป็นอันตั้งแต่ต้นจนจบ เลยเลือกกลับมาทำธุรกิจของที่บ้าน

จากคนทำสู่ผู้บริหาร ชีวิตเปลี่ยนแค่ไหน

เราโชคดีที่ได้พบว่าสิ่งนี้คือแพสชันของเราจริง ๆ การเข้ามาทำอสังหาริมทรัพย์เป็นโอกาสที่ทำให้เราได้โตทั้งในแง่การงานและชีวิตส่วนตัวในหลาย ๆ ด้าน เช่น จากเดิมที่เราเป็นลูกน้องคนอื่น วันนี้เรากลายมาเป็นนายคนอื่นแล้ว ณ วันนั้นเงินเดือนหลักแสนก็จริง แต่ ณ วันนี้กำลังจะข้ามมาดูโปรเจกต์หลักร้อยล้านพันล้าน

จากเดิมที่เราเป็นแค่คนที่เอาข้อมูลมาวิเคราะห์และให้คำแนะนำ ณ วันนี้เราคือคนที่รับผิดชอบทุกอย่างตั้งแต่ต้นจนจบ การดำเนินงานในทุกภาคส่วนเป็นความรับผิดชอบของเราทั้งหมด

มันจึงทั้งตื่นเต้นและน่ากลัวในขณะเดียวกัน (ยิ้ม)

ความฝันในวัยเด็กของคุณคืออะไร

ด้วยความที่เป็นเด็กที่ชอบทุกอย่าง เคยอยากเป็นมาทุกอย่างตั้งแต่นักร้อง คุณหมอ คุณครู ซึ่ง ณ วันนี้มองกลับไป สิ่งที่อาจจะเพิ่งมารู้ตัวตอนได้มาทำอสังหาฯ จริง ๆ คืออยากทำอะไรที่มี Logical Thinking แต่ก็ยังมีพื้นที่สำหรับความคิดสร้างสรรค์ให้เราอยู่ 

คนส่วนใหญ่พอนึกถึงอสังหาฯ จะนึกถึงว่าเป็นเรื่องของอิฐ หิน ปูน ทราย เป็นเรื่องของงานก่อสร้าง เป็นเรื่องของฮาร์ดแวร์ แต่ว่าพอทำไปสักพักหนึ่ง ก็รู้สึกว่ามี Soft Element เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย จริง ๆ เหมือนเป็นงานศิลปะ สมมติเราซื้อที่ดินเปล่าหนึ่งผืน ก่อนคิดว่าจะเนรมิตอะไรขึ้นมาบนที่ดินผืนนั้น เราไม่ได้มองแค่ว่าอยากให้ออกมาเป็นตึกที่สวยงาม แต่คิดลึกซึ้งไปถึงการใช้ชีวิตในย่านนั้น หน้าตาเป็นมาอย่างไร คนที่มาอยู่ในย่านนี้จะมีการใช้ชีวิตอย่างไรบ้าง ความต้องการของคนที่จะมาอยู่ตรงนี้เป็นอย่างไร เช่น คนที่มาอยู่ย่านอารีย์คือคนที่อยากอยู่กลางเมืองแต่ยังชอบความสงบ คนที่ไปอยู่ทองหล่อคือชอบแสงสีเสียง ชอบเที่ยวกลางคืน แต่ละโซนมีคาแรกเตอร์ชัดเจน หรืออย่างหัวหินกับพัทยา ทะเลเหมือนกัน แต่คาแรกเตอร์คือคนละอย่าง

ดังนั้น หนึ่ง เราต้องวิเคราะห์ทำเลนั้น ๆ ก่อน สอง เราต้องเข้าใจลึกซึ้งจริง ๆ ว่าคนที่จะมาอยู่เป็นอย่างไร ชีวิตที่เราจะสร้างให้กับเขาเมื่อเขามาอยู่ที่นี่ เราต้องจินตนาการถึงในทุก ๆ มุมมอง ทุกมิติของชีวิตเขาว่าเป็นอย่างไรบ้าง แล้วค่อยตีกลับออกมาจากความต้องการของเขา หรือสิ่งที่เราคิดว่าเขาจะอยากได้ 

พราวพุธ ลิปตพัลลภ Proud Real Estate ที่ไม่ได้ขายแค่อสังหาฯ แต่พัฒนาพื้นที่ย่านนั้นไปตลอดกาล

โครงการแรกที่ลงมือเองคืออะไร

ตอนที่ตัดสินใจออกจากงานประจำ โปรเจกต์ใหญ่อันแรกที่เราดูคือโครงการบลูพอร์ต เป็นการร่วมทุนระหว่างทางฝั่งครอบครัวเรากับเดอะมอลล์กรุ๊ป เป็นที่ดินฝั่งตรงข้ามโรงแรม โครงการ InterContinental Hua Hin Resort มูลค่าการลงทุนอยู่ที่ประมาณ 5,500 ล้านบาท ข้างโครงการบลูพอร์ตมีโรงแรม InterContinental Hua Hin Resort ส่วนต่อขยาย มูลค่าน่าจะประมาณสัก 400 ล้าน ซึ่งถือว่าไม่เล็กแต่ก็ไม่ได้ใหญ่มากสำหรับโรงแรม

โครงการนั้นเรียกได้ว่าเป็นโอกาสที่ทำให้ได้ทำงานใกล้ชิดกับ คุณศุภลักษณ์ อัมพุช ซึ่งเป็นผู้หญิงที่น่าชื่นชมมาก พอทำตรงนั้นเสร็จ เราก็เริ่มมีไอเดีย เรามองว่าหัวหินเป็นจุดหมายปลายทางที่คนไทยชอบ นักท่องเที่ยว 70 – 80% เป็นคนไทย ถ้าไปถามคนไทย อย่างไรก็หัวหิน ในขณะเดียวกัน ถ้าไปดูกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติ มาถึงปุ๊บ คุณนึกถึงภูเก็ต พัทยา สมุย เราจึงเริ่มคิดขึ้นมาเลยว่า ทำไมหัวหินจะ International Destination เหมือนที่อื่นไม่ได้ ทั้งที่สำหรับคนไทยเอง หัวหินต้องเรียกว่าเป็น Luxury Destination แต่ในขณะเดียวกัน กลุ่มชาวต่างชาติที่มากลับมองว่าหัวหินเป็นตลาดเกรดบี  

ณ วันนั้น โจทย์จึงมีอยู่ 2 อย่างคือ หนึ่ง ทำอย่างไรให้หัวหินกลายเป็น Luxury สอง มีอะไรที่เราเพิ่มเติมเข้าไปได้ เพื่อให้ความเป็นเมืองท่องเที่ยวของหัวหินสมบูรณ์ขึ้นไปอีก นอกเหนือจากห้างสรรพสินค้าแล้ว เลยเป็นที่มาของการพัฒนาพื้นที่ให้เป็นสวนน้ำ วานา นาวา หัวหิน

ย้อนกลับไปตอนเริ่มโปรเจกต์เมื่อประมาณสิบปีที่แล้ว สวนน้ำในประเทศไทยส่วนใหญ่เป็นสวนน้ำลอยฟ้า เต็มที่ก็เก็บค่าเข้า 50 – 100 บาท บางทีซื้อของในห้างเข้าฟรี เราจำได้ว่าวันนั้นคุยกับทางธนาคารไทยพาณิชย์ บอกว่าอยากทำสวนน้ำ ขอกู้เงินหน่อย เขาก็ตอบว่า โอเค จะกู้เท่าไหร่ ตอนนั้นเราบอกไปประมาณ 1,200 ล้าน เขาอึ้งไปนิดหนึ่งแล้วถามว่าค่าตั๋วเท่าไหร่ เราก็ตอบว่าจะเก็บค่าตั๋ว 1,000 บาท

เขาช็อกเลย เพราะไม่เคยมีสวนน้ำระดับโลกแบบนี้จริง ๆ แล้วก็คงไม่น่าจะมีใครกล้าทำ จริง ๆ ก็ไม่น่าจะมีใครกล้าให้เงินกู้ด้วย (หัวเราะ) เพราะจากเดิมที่เคยมีเขาคิดคุณคิด 100 บาท อยู่ดี ๆ คุณขอเก็บราคาตั๋วที่ 1,000 แต่วันนั้นจำได้เลย เปิดสวนน้ำวันแรก ถล่มทลาย ขายตั๋วไม่ทัน เว็บล่ม มีคนมาจากตั้งแต่ภูเก็ต เชียงใหม่ สวนน้ำเปิด 10 โมง บางคนมายืนรอกันตั้งแต่ 7 โมงเพื่อที่จะซื้อตั๋ว 

ณ วันนั้น ทำอย่างไรให้คนเชื่อมั่นในตัวเรา

อย่างแรกเลย ถามว่าทำไมกล้าทำถึงขนาดนั้น หนึ่ง เราต้องการทำให้หัวหินดีขึ้นกว่าเดิม เราต้องการให้หัวหินเป็น Well-known Destination จึงตีโจทย์ว่าต้องทำอะไรที่ยังไม่มีใครทำในหัวหิน เพราะถ้าทำเหมือนคนอื่น หัวหินมันก็เหมือนเดิม สอง การรีเสิร์ชสำคัญมาก ปีนั้นก่อนที่จะไปขอเงินกู้ธนาคาร เราน่าจะไปสวนน้ำประมาณเกือบ 20 ที่ ภายในประมาณ 3 ถึง 4 เดือน

  รวมไปถึงการรีเสิร์ชพาร์ตเนอร์ ต้องยอมรับว่าถ้าอยู่ดี ๆ ลุกขึ้นมาบอกว่าจะออกแบบเครื่องเล่นสไลเดอร์ขึ้นมาเอง เราคงไม่กล้าทำ เราไม่ใช่วิศวกร เราเลยใช้ซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุดที่มี ถ้าเทียบเป็นรถยนต์ก็คือรถเบนซ์ของสไลเดอร์ ตอนที่ไปคุยกับธนาคาร มันเลยเป็นข้อมูลที่เราใช้หนุนหลัง สิ่งที่เราพูดเมืองไทยมีแค่ 100 บาทก็จริง แต่พอไปเทียบกับประเทศอื่นที่มีสวนน้ำในมูลค่าที่เทียบเคียงกัน ราคาตั๋วของประเทศอื่น ๆ เขาคิดกัน 2,000 ที่ดูไบมี 2,500 ด้วยซ้ำ ดังนั้น ที่เรากำลังจะคุยกันว่าค่าตั๋ว 1,000 กว่าบาท เรากำลังคิดถูกกว่าที่อื่น ในขณะที่ประเทศอื่นมีตัวเลขนักท่องเที่ยวต่างชาติเข้ามาในประเทศน้อยกว่าไทยด้วยซ้ำ

เบื้องหลังของการพัฒนาที่ดินที่หัวหินมาเป็นโครงการ InterContinental Residences Hua Hin คืออะไร

ตอนนั้นบริษัทซื้อที่ดินไว้หนึ่งผืน ทุกคนบอกว่าคุณต้องทำเป็น Luxury Residence เพราะด้วยโลเคชันกลางเมืองติดทะเลผืนสุดท้ายของหัวหิน ถามว่าราคาเท่าไหร่ ทุกคนบอกว่าประมาณ 170,000 บาท/ตร.ม. เราบอกว่าเราไม่อยากทำ 170,000 บาท เพราะเราเชื่อจริง ๆ ว่าหัวหินจะกลายเป็น Luxury Residence อันหนึ่งของไทยได้ ถ้าไปดูกลุ่มคนกรุงเทพฯ ที่ไปซื้อบ้านที่หัวหิน นามสกุลทุกคนดัง ๆ ทั้งนั้น กับแค่ตารางเมตร  170,000 บาท เทียบกับในกรุงเทพฯ ซึ่งขายกันตารางเมตรละ 350,000 บาท พราวเชื่อว่าศักยภาพของหัวหินไปได้เยอะกว่านั้น

หลังจากนั้นเราก็คุยกันในทีมด้วยว่า จุดอ่อนของคอนโดที่หัวหินคือการซื้อเก็บ แล้วพอถึงเวลาจริง ๆ ไม่ได้เข้าไปอยู่ เวลาไปหัวหินก็ไปนอนโรงแรม เพราะขี้เกียจมานั่งทำความสะอาด กว่าจะทำความสะอาด ปัดฝุ่น ไปซื้อของ เปลี่ยนผ้าปูที่นอนอะไรต่าง ๆ ก็หมดเวลาแล้ว เลยเป็นจุดเริ่มต้นขึ้นมาว่า ถ้าเราเอาประสบการณ์การเข้าพักอาศัยในโรงแรมที่มีการบริการครบครัน ความสะดวกสบายทุกอย่าง มาผสมกับความเป็นส่วนตัวของคอนโด เกิดเป็นคอนเซ็ปต์ Branded Residence แห่งแรกของหัวหิน ร่วมกับ IHG พาร์ตเนอร์ที่ทำโรงแรมมาด้วยถึง 3 ที่

พราวพุธ ลิปตพัลลภ Proud Real Estate ที่ไม่ได้ขายแค่อสังหาฯ แต่พัฒนาพื้นที่ย่านนั้นไปตลอดกาล
พราวพุธ ลิปตพัลลภ Proud Real Estate ที่ไม่ได้ขายแค่อสังหาฯ แต่พัฒนาพื้นที่ย่านนั้นไปตลอดกาล

ในโครงการมีอุปสรรคอะไรบ้าง

เราเปิดตัวโครงการวันที่ 2 กุมภาพันธ์ ปี 2020 เตรียมงานกันตั้งแต่ธันวาคม ถึงเวลา 31 มกราคม เกิดผู้ติดเชื้อโควิด-19 เคสแรกในประเทศไทย ต้องเรียกว่าเศรษฐกิจประเทศไทยทั้งประเทศเกือบหยุดชะงักไปเฉย ๆ เราก็ไม่น่าจะขายได้ดี แต่กลับกลายเป็นเรื่องที่โชคดีมากสำหรับเรา เพราะพอกรุงเทพฯ ล็อกดาวน์ คนไปอยู่หัวหินกันเยอะมาก 2 ปีที่เราเผชิญกับโควิดมา เรากวาดยอดขายไป 90 กว่าเปอร์เซ็นต์ ราคาเฉลี่ยก็ใช้คำว่าเกินเป้า ไม่ได้น้อยหน้าคอนโดในกรุงเทพฯ เลย 

อุปสรรคอาจจะเป็นเรื่องรายละเอียดของการก่อสร้างมากกว่า ในแคมป์ก็เจอเคสที่ติดอยู่แล้ว ณ วันนั้นยังไม่มีวัคซีน ยังไม่มียารักษา การก่อสร้างก็ชะงักไปบางช่วง แม้เขาอาจจะไม่ใช่พนักงานของเราโดยตรง แต่ก็ถือว่าเป็นคนที่มาทำงานให้เรา จังหวะที่แคมป์คนงานติดโควิด เราจะดูแลเขาอย่างไรบ้าง โรงพยาบาลเตียงก็ไม่พอ แต่เราอยากดูแลทุกคนที่เข้ามาทำงานกับเรา ไม่ใช่แค่เฉพาะลูกค้าหรือพนักงาน แต่รวมไปถึงพาร์ตเนอร์ เราก็เลยสร้างโรงพยาบาลสนามขึ้นมาเฉพาะกิจ เพราะว่านอกเหนือจากผลกำไร เราอยากมีส่วนสร้างอิมแพคกับชีวิตคน

นักธุรกิจอสังหาฯ จะพัฒนาชีวิตคนได้อย่างไร

มี 2 อย่าง อย่างแรก เราไม่ได้มองว่าตัวเองขายบ้าน แต่ขายไลฟ์สไตล์ด้วย เราเป็นส่วนสำคัญในวิถีชีวิตของคนที่จะมาซื้อ ดังนั้น โจทย์คือมองว่าทำอย่างไรให้การใช้ชีวิตของคุณเป็นชีวิตที่มากกว่า มากกว่าในที่นี้คือทั้งคุณค่าที่เพิ่มขึ้น มีพื้นที่ให้คุณใช้บ้านได้เต็มที่ ทำในทุก ๆ สิ่งที่อยากทำ เราไม่ได้มองบ้านเป็นแค่ปัจจัย 4 แต่มองมากกว่านั้น 

สอง เป็นเรื่องความสัมพันธ์ระยะยาว เราไม่ได้มองว่าเรากับลูกค้าจะมองหน้ากันแค่ตอนทำสัญญา ระหว่างผ่อน โอน แล้วก็จบ สิ่งที่เราทำอยู่คือการยืมเงินของลูกค้า ในที่นี้คือเมื่อลูกค้าซื้อบ้านหรือคอนโดก็ตาม อายุอย่างน้อยก็ต้องมี 10 20 หรือ 30 ปี หรือเผลอ ๆ อยู่ไปตลอดชีวิตของเขาเลยด้วยซ้ำ ดังนั้น เขาจ่ายเงินให้เรามาก่อน แต่เขาใช้ของอีก 10 ปี 20 ปี ความรับผิดชอบรวมไปถึงคุณภาพตั้งแต่การออกแบบ ทำอย่างไรให้ใช้งานได้อย่างเต็มที่ ทำอย่างไรให้อยู่ไปแล้วไม่มีปัญหาต่าง ๆ 

หลายโครงการผ่านไป 5 ปี 10 ปี ส่วนกลางทรุดโทรมไปเยอะ มูลค่าจาก ณ วันที่เขาซื้อไม่ได้เพิ่มขึ้น แต่ลดลง ซึ่งบ้านหรือคอนโดก็ถือเป็นการลงทุน ความรับผิดชอบที่เรามีกับลูกค้าคือ อย่างน้อยเราต้องมั่นใจว่าทุกอย่างถูกต้อง ดูแลอย่างดี และเป็นการลงทุนที่ดีสำหรับเขา ไม่ได้มองว่าเขาแฮปปี้เฉพาะวันโอน ณ วันที่เขาจะขายแล้วโอนให้คนอื่น เขาก็ควรจะแฮปปี้ด้วย

พราวพุธ ลิปตพัลลภ Proud Real Estate ที่ไม่ได้ขายแค่อสังหาฯ แต่พัฒนาพื้นที่ย่านนั้นไปตลอดกาล
พราวพุธ ลิปตพัลลภ Proud Real Estate ที่ไม่ได้ขายแค่อสังหาฯ แต่พัฒนาพื้นที่ย่านนั้นไปตลอดกาล

 Proud Real Estate ต่างจากบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่อื่นอย่างไร

วันนี้โจทย์ที่เราพยายามตีให้แตกคือ จะสร้างความแตกต่างให้กับชีวิตของคนที่มาซื้ออย่างไร ถ้าไปดูจริง ๆ ทุกโครงการจะเคลมว่าโครงการนี้แตกต่างและดีกว่า แต่คำถามคือมันจะดีกว่าจริง ๆ ไหม ลูกค้าสัมผัสได้ไหมว่าดีกว่า ซึ่งเราคิดว่าบางอย่างเป็นรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ อย่างเช่น ในโครงการเวหาเอง คนไทยไม่ชอบแดด แต่ในขณะเดียวกันคนไทยก็บอกว่าอยากได้ระเบียง

ถ้าสมมติว่ามีระเบียงสักประมาณ 2 ตร.ม. สุดท้ายไม่ได้ใช้งาน เพราะถึงเวลาแค่ไปชะโงกหน้า ทำอะไรไม่ได้เลย ในขณะเดียวกันถ้าเป็นระเบียงใหญ่ก็เปลืองพื้นที่ คนไทยไม่ชอบอยู่แล้ว ยิ่งเป็น 10 ตร.ม. ถึงเวลาก็เป็นที่ให้นกมาทำรัง ที่เวหาเราก็เลยเป็นคอนเซ็ปต์ขึ้นมาว่า เราจะทำเป็น Flexible Corridor คือใส่ระเบียงเข้าไป 2 ชั้น ระเบียงปิดเป็นฟังก์ชันของห้องได้ ทำเป็นห้องกินข้าวซึ่งเปิดแอร์ได้ หรือว่าในเวลาที่คุณอยากเปิดรับลมทะเล ก็ใช้ตรงนี้เป็น Relaxation Area ได้เหมือนกัน มันเป็นสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่เราพยายามแสดงให้เห็นว่าเราเข้าใจ Pain Point ของผู้อยู่อาศัยจริง ๆ

คุณนิยามตัวเองว่าเป็นผู้บริหารแบบไหน

อยากเป็นคนที่สร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่น ที่ผ่านมาเราพยายามทำให้เกิดความแตกต่าง แต่สุดท้ายทุกคนในองค์กรต้องคิดเหมือนกัน อย่างที่บอก คำว่าดีที่สุด จริง ๆ เป็นแค่มาตรฐาน ณ วันนี้เราจะทำให้ดีกว่าสิ่งที่ดีที่สุดอยู่ในตลาดได้อย่างไร สมมติคุณทำวิธีเดิม ๆ มา 5 ปี 10 ปี ปลายทางก็จะเหมือนเดิม ไม่ได้เกิดผลอะไร เราจะ Influence คนได้ ก็ต้องลองทำอะไรที่แตกต่าง อาจจะดีขึ้นหรือแย่ลง แต่อย่างน้อยได้ลองแล้ว ได้เรียนรู้จากมันแล้ว

พราวพุธ ลิปตพัลลภ Proud Real Estate ที่ไม่ได้ขายแค่อสังหาฯ แต่พัฒนาพื้นที่ย่านนั้นไปตลอดกาล

Questions answered by the Founder of Proud Real Estate

1. ชอบอยู่บ้านหรือคอนโดมากกว่ากัน

ทุกวันนี้อยู่บ้าน แต่อยู่ในพื้นที่ที่น้อยมาก ใช้พื้นที่จริง ๆ อาจจะแค่ประมาณ 10% ของบ้าน เลยมองว่าจริง ๆ ถ้าไปอยู่คอนโดก็ไม่ได้ติดขัด

2. มุมไหนของบ้าน/คอนโดที่ชอบที่สุด

อาจจะฟังดูไม่ค่อยดี แต่เป็นคนใช้เวลาอยู่ในห้องนอนค่อนข้างเยอะ ต้องใช้คำว่าบนเตียงเลยดีกว่า (หัวเราะ) Work from Home จริง ๆ ก็คือเอาแล็ปท็อปมานั่งคุยบนเตียง เพราะรู้สึกว่ามันผ่อนคลายขึ้น เเล้วการพักผ่อนระหว่างวัน เราก็อยู่ในห้องนอนแหละ ดูทีวี ออกกำลังกายอยู่ในห้องเป็นหลักเลย

3. ของที่ขาดไม่ได้ในห้องของคุณคือ

แสงและลม การที่ห้องมีแสงธรรมชาติเข้าถึงทำให้ทุกอย่างดีขึ้น

4. ซื้อบ้าน/คอนโดครั้งล่าสุดเมื่อไหร่

เพิ่งซื้อคอนโดไปเมื่อปีที่แล้ว ไม่นับโครงการตัวเองเนอะ (หัวเราะ) 

5. อะไรคือเรื่องที่คุณพราว Proud มากที่สุด

ค่อนข้างภูมิใจกับการทำสิ่งที่ Never been done before อย่างสวนน้ำ วานา นาวา จากค่าตั๋ว 100 บาทเป็น 1,000 บาท หรือ InterContinental Residences Hua Hin ที่ราคาขายกลายเป็น New High ของหัวหิน

6. ถ้าแนะนำหนังสือได้ 1 เล่ม จะแนะนำหนังสือเล่มไหน

Thinking Fast and Slow โดย Daniel Kahneman

7. ถ้าเลือกจิบกาแฟกับคนดังคนไหนก็ได้ 1 คนจะเลือกใคร

อยากมีโอกาสคุยกับ Magaret Thatcher อาจเป็นเพราะเราไปเรียนที่อังกฤษมาด้วย และได้ยินเรื่องราวของเขาที่เป็นหญิงเหล็กคนหนึ่ง ในวันที่เขาเป็นนายกรัฐมนตรี มีคนเกลียดเยอะเพราะเขาไปยุบสหภาพแรงงาน แต่สิ่งที่เขาทำไปเป็นรากฐานการโตของเศรษฐกิจอังกฤษในอีก 20 ปีให้หลัง

8. บทเรียนจากอังกฤษที่ประทับใจที่สุด

ที่ชอบมากคือ Game Theory เป็นทฤษฎีของทางเศรษฐศาสตร์ที่ต้องคาดเดาว่าอีกคนหนึ่งกำลังคิดอะไรอยู่ และ Next move ของคนนั้นจะเป็นอะไร

9. อยู่บ้านหรือที่ทำงานมากกว่ากัน

จริง ๆ ต้องใช้คำว่าอยู่บนรถค่อนข้างเยอะ (หัวเราะ) อย่างวันนี้นั่งประชุมออนไลน์บนรถตั้งแต่ 9 โมงครึ่งเพื่อไปประชุมที่หัวหิน แล้วก็นั่งรถกลับมา ทุกวันนี้รถเป็นออฟฟิศ

10. ได้นอนวันละกี่ชั่วโมง

นอนเยอะอยู่ค่ะ ประมาณสัก 7 ชั่วโมง การนอนคือการเติมพลังที่ดีที่สุด

ติดตามโครงการต่าง ๆ ของ Proud Real Estate ได้ที่

www.proudrealestate.co.th

vehha-huahin.com

www.intercontinentalresidenceshuahin.com

Writer

วุฒิเมศร์ ฉัตรอิสราวิชญ์

นักเรียนรู้ผู้ชื่นชอบการได้สนทนากับผู้คนและพบเจอสิ่งใหม่ๆ หลงใหลในการจิบชา และเชื่อว่าทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวให้ค้นหา

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load